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읽은 책 : 프랭크 세스노, 『판을 바꾸는 질문들』, 중앙books

다 읽은 날짜 : 2019년 9월 27일

< 읽게 된 동기 >

독서모임 10월 지정도서

< 한줄평 및 별점 > ★★★☆☆ ( 3점/ 5점 )

질문하는 일을 가진 나에게 도움이 된 책. 질문하라! 그러면 얻을 것이다.

< 서평 >

대한민국에 살면서 누구나 한 번쯤 아래와 같은 질문을 들어봤을 것이다.

(한마디)질문 있는 사람 손!

강의실은 순식간에 조용해진다. 정말 궁금한 것이 있다면 수업이 끝나고 교수님에게로 달려간다.

우리는 질문을 불편해한다. 가만히 있으면 반이라도 가지만 질문하는 사람은 내가 모른다는 것을 만천하에 보여주는 꼴이고, 질문을 받는 사람은 권위에 대한 도전으로 여길 때도 있다. 하는 사람도 받는 사람도 질문에 익숙지 않다. 이 책을 통해 조금이라도 더 질문을 잘하고 잘 받을 수 있다면 인생이 바뀌는 경험을 할 수 있다. 최근의 내가 그렇다. 시작은 질문이었다.

팀장님, A 회사 어떤지 아세요?

이직을 생각하고 있을 무렵 타부서 개발 팀장님이 혹시 아실까 해서 물어봤다. 단순히 A 회사에 내게 적합한 채용 공고가 나왔기 때문이다. 개발 팀장님은 평소 친하게 지내던 A 회사 동종업계인 B 회사 팀장님에게 물어봤고, 그 팀장님은 “그냥 우리 회사 지원하지?”라고 해서 추천 형식으로 B 회사에 지원했다.

기억에 남는 질문이 있다면 “넷플릭스 추천 알고리즘’에 대한 질문. 나는 갑과 을이 어떤 영화를 좋아하고 나도 그 영화를 좋아하면 우리는 같은 집단으로 묶이고 갑이 다른 영화를 좋아하면 나도 좋아할 확률이 높다. 그렇게 집단의 정확성을 높여서 집단의 추천을 통해 나의 취향을 맞춰나간다 정도로 대답했다. 신사업부서여서 신사업에 필요한 여러 방안을 물어보셨다.

친구와 가장 크게 싸운 적은 언제고 어떻게 화해했냐고 물어봤을 때는 최근에 친구와 게임 영상을 찍었는데 이때까지 한 번도 싸운 적 없던 친구와 촬영이나 편집 방향에 대해 싸운 적이 있고, A4용지를 꺼내 ‘앞으로 할 일과 하지 말 일’을 적어서 지키자고 하며 화해했다고 말했다. 조직의 갈등을 어떻게 풀지를 친구와의 싸움을 통해 물어본 셈이다.

1시간 동안의 압박 면접이었다. 몸살감기까지 겹쳐서 가장 힘들었던 면접으로 기억된다. 결과는 불합격. 내가 했던 업무와는 같았지만, 완전히 다른 업계에 있었기에 동종업계의 더 적합한 지원자가 뽑히지 않았을까 생각한다. 그 이후 몇 번의 면접을 더 보았고 현재의 회사에 최종 합격했다. 합격하게 된 결정적인 이유도 바로 내가 했던 질문이라고 생각한다.

현재 회사의 실무자 면접 때 팀장님에게 다음과 같은 질문을 했다.

이 일을 오래 할 수 있습니까? 그렇다면 그 이유는 무엇입니까?

저는 개인보다 팀과 일할 때 더 성과를 내는 사람입니다. 팀은 어떻습니까?


팀장님은 “AI가 99% 일을 대체하더라도 이 일은 사람밖에 할 수 없는 일이다, 우리 팀은 최고라고 생각한다.” 며 나의 질문에 친절하고 상세히 답변해주셨다. 그때 나는 이 회사에 정말 붙고 싶었다. 나는 임원 면접까지 진솔하고 편안하게 답변했다. 이 면접 전에 굉장히 긴장하거나, 가상의 나를 만들어 꾸며냈던 면접들이 다 떨어지면서 얻은 교훈이었다. 합격하고 나서 들은 바로는 실무자 면접 때 전원 찬성은 내가 유일했다고 한다.

—-

책의 ‘유산형 질문’ 단락에 저자는 돌아가신 어머니와 이런 대화를 해야 했다고 말한다.

어머니 평생에서 가장 자랑스러운 게 뭐예요?

증손주들에게 어머니 얘기를 할 때 말해주었으면 좋겠다 하는 것 한 가지가 있다면요?

언젠가 할머니가 살아 계실 적, 본인이 살아오신 이야기를 한 자 한 자 써두신 공책을 보여주셨다. 일제 강점기부터 6.25 전쟁을 거쳐 88올림픽까지. 할머니 인생에서 한국사를 확인할 수 있었다. 할머니의 이야기가 그냥 묻히는 것이 아까워 나는 직장에 다니면서 틈틈이 글을 수집하여 ‘삼대잡설’이란 에세이를 1인 출간했다. 할머니가 손수 만드신 바늘꽂이를 모아 ‘봉화 닭실댁의 손길전’이란 이름으로 전시회도 했다.

별세한 어머니를 기리는 유품전 ‘봉화 닭실댁의 손길전'(영남일보)

할머니께 더 많이 물어볼걸…. 이라는 아쉬움도 있지만, 할머니가 남기신 글과 공예품은 내 곁에 남아 할머니의 삶을 오롯이 보여주고 있다. 나는 그때 생각했다. 사람이 죽으면 남는 것은 무엇인가? 우리는 후손에게 무엇을 남겨줘야 하는가? 나는 그 답을 찾기 위해 계속 쓰고 일을 한다. 열심히 쓰다 보면, 일하다 보면 훗날 나는 어떤 사람이었는지 알 수 있지 않을까? 나는 좋은 사람으로 기억되고 싶다.

<인상 깊은 문구 >

  • 스티브 밀러는 CEO라면 한밤중에도 깨어서 무엇이 잘못됐는지 묻고 또 물을 정도가 돼야 진짜 중대한 질문으로 넘어갈 수 있다고 본다. – 우리가 사업을 올바르게 하고 있는가? – 앞날을 내다보고 있는가? – 우리 앞에 있는 문제와 기회를 제대로 예측하고 있는가? – 올바른 가치를 내세우고 있는가? – 지속가능한 사업 모델이 있는가? 54p
  • 2차 이라크전에 앞서 그는 더 큰 목소리를 내며 그를 포함한 관계자들이 껄끄러운 전략형 질문을 해야 한다고 강하게 주장했어야 했다. 누가 그 말을 듣고 말고는 별개의 문제였다. 지금 그는 그때 시도라도 했어야 했다는 것을 잘 알고 있다. 그것이 그가 얻은 교훈이자 우리 모두에게 주는 교훈이다. 77p
  • 연구 결과를 보면 공감 능력이 풍부한 상사 밑에서 일하는 직원들이 더 좋은 성과를 낸다. 의사도 공감 능력이 있는 사람이 더 치료를 잘한다. 다양한 연구에서 공감 능력이 치료 효과 향상, 스트레스 감소와 연관된 것으로 드러났다. 88p
  • “난 인간관계, 가족의 구성 요소를 넓게 정의해요”라고 말하는 그녀는 내담자를 알기 위해서, 그리고 내담자에게서 자발적인 이야기를 끌어내기 위해 서 질문을 던진다. – 어디가 아픈가요? – 뭐가 고민입니까? – 무엇을 시도해봤나요? 베티는 사람들이 자기 자신을 더 명확히 알도록 돕고 인도하는 일에서 보람을 느낀다. 그녀는 사람들을 “자기 자신에 대한 연민과 공감”으로 이끄는 것이 목표라며 “그럴 때 치유가 많이 일어난다”고 한다. 107p
  • 나는 사람들을 인터뷰할 때 내게 무엇이든 물어볼 자격이 있다고 생각한다. 내가 인터뷰하는 사람은 대부분 공인이나 유명인이다. 그들은 질문받는 것을 당연하게 여기고 만약 상대방이 도를 지나치면 지나친다고 요령껏 일러준다 그럼에도 내가 그들의 공적인 삶이나 공무 수행과 관련된 사항이 아닌 한, 질문을 삼가는 것들이 있다. 나는 정당한 이유가 없이 그들의 사생활을 캐묻지 않는다. 112p
  • 배리는 요원들에게 상대방의 뇌를 되도록 시스템1 상태, 저속 기어에 놓는 법을 가르친다. 그는 먼저 상대방이 편하게 답할 수 있는 질문부터 하라고 조언한다. 그 질문이 당면 문제와 아무 상관이 없어도 괜찮다. 보편적인 경험이나 상대방의 인생에서 잘 알려져 있고 별로 논란이 되지 않는 부분을 묻는 것이다. 125p
  • 어떻게 그 모델로 결정한 거야? 이 질문은 다른 유형의 답변을 끌어내기 위한 것이다. ‘어떻게’ 질문은 전후 사정에 대한 설명을 요구한다. 한 편의 이야기가 나오게 한다. 배리는 FBI와 비밀경호국 훈련생들에게 인간의 뇌는 본성적으로 이야기를 좋아한다는 사실을 명심하라고 가르친다. 우리는 이야기라는 매개체를 통해 학습하고 기억한다. 이야기를 통해 대화에서 자신의 경험과 이력을 전달한다. 동굴벽화도 이야기였다. 성경과 코란과 토라도 이야기다. 우리가 아이들을 재울 때도 이야기를 들려준다. 알리바이와 자백도 이야기다. 127p
  • 그는 추측이나 심증만으로 대립하는 인터뷰는 좋아하지 않는다. “그래 봤자 계속 같은 말만 반복돼서 끝내 속 시원히 풀리지 않아요. 반면 상대방의 말에 반대되는 사실 근거가 있어서 그것을 보란 듯이 내밀면서 반박하는 인터뷰, 기본적으로 그 사람이 한 말을 근거로 맞서는 인터뷰, 저는 그런 인터뷰를 좋아하고 또 중요하다고 여깁니다.” 그러면서 그런 인터뷰는 사전에 준비를 무척 많이 해야 하고 “진실로 무장해야 하기” 때문에 “가장 어려운 인터뷰”라고 했다. 쿠퍼는 꾸준히 그 기술을 연마해왔다. 143p
  • 암스트롱은 그 인터뷰가 자신에게 적당히 면죄부를 주는 방송이 되기를 기대했는지도 모른다. 하지만 그런 일은 없었다. 이 인터뷰를 통해 우리는 논증에 빈틈이 없고, 심문자가 잘 훈련되어 있으며, 질문이 믿을 만한 정보에 근거해 예리하게 만들어졌을 경우 예/아니오 질문, 유죄/무죄 질문이 얼마나 효과적인지 똑똑히 볼 수 있다. “이건 예술이고, 심리전이고, 두뇌 싸움이고, 커뮤니케이션이고, 공연입니다.” 164p
  • 절대 실패할 리 없다는 것을 안다면 무엇을 하겠는가? 193p
  • 이 일의 본질은 무엇인가? 우리가 소중히 여기는 가치는 무엇인가? 시민들은 무엇을 하라고 나를 당선시켰는가? 195p
  • 나는 내 반향실이 되어 내 아이디어에 동조하고 내 논리를 인정해줄 가상과 현실의 친구와 동료로 주위를 똘똘 에워쌀 수 있다. 나는 모든 구성원이 내게 동의하는 미디어 세상에 살 수 있고, 내가 속한 소셜미디어 부족이 내 확신을 더욱 공고하게 뒷받침해준다. – 우리는 이런 분위기에서 어떻게 속단을 피하는가? – 우리는 우리가 틀리는 것을 용납할 수 있는가? – 우리는 다른 식으로 질문할 수 있는가? 228p
  • 페도로프의 말에 따르면 과학계에서는 아이디어를 반복된 관찰, 반복 가능한 실험 결과와 연관 짓는다. 과학자들은 ‘좋아, 아이디어가 떠올랐어’라고 말한 뒤 이렇게 묻는다고 한다. – 내 아이디어를 어떻게 검증하지? – 내 아이디어가 어떤 면에서 틀릴 수 있지? 243p
  • – 역대 최악의 실패는 무엇이었습니까? 진은 “그 질문을 피하려고 하는 사람이 얼마나 많은지 정말 깜짝 놀랄 정도예요”라고 했다. 그러면서 실패를 현명하게 극복하고 진솔하게 이야기하면 그것도 좋은 자산이 된다는 게 지론이라고 말했다. 265p
  • – 나한테 뭘 묻고 싶으세요? 홀랜드는 <뉴욕타임스> 인터뷰에서 자신은 지원자가 미리 알아볼 것을 다 알아봤는지, 열정과 호기심이 있는지 알고 싶다며 “저는 지원자들이 어디에 관심이 있는지, 어떤 길을 걸어왔는지, 무엇을 하고 싶어 하는지 알고 싶어요”라고 했다. 275p
  • – 어머니 평생에 가장 자랑스러운 게 뭐예요? – 증손주들에게 어머니 얘기를 할 때 말해주었으면 좋겠다 하는 것 한 가지가 있다면요? 310p
  • – 나는 무엇을 성취했는가? – 사람들이 나를 어떻게 기억했으면 좋겠는가? 311p
  • – 손자에게 무슨 말을 해주고 싶은가요? 그는 지체없이 대답했다. “인생을 즐겨라. 배짱 있게 살아라. 재미있게 살아라. 착하게 살아라. 좋은 사람이 돼서 즐겁게 살아라. 남한테 상처주지 마라. 하고 싶은 게 있으면 일단 해봐라.” 그리고 자기 삶의 원칙을 압축해서 적어놓았으니, 바로 “실패를 두려워하지 마라. 친절한 사람이 돼라”라고 했다. 325p

[ 읽게 된 동기 ]

작년 11월, 광안리에서 에어비앤비를 운영할 때 인테리어 소품으로 책을 사러 교보문고에 갔을 때 우연히 눈에 띈 책이다. 에어비앤비를 정돈하며 초반부를 읽었는데, 포커 얘기가 나오길래 의아했었다. 결정에 대해서 얘기하는 책에 포커가 무슨 상관이 있을지 궁금했다. 이후 해당 에어비앤비를 그만두며 서울로 갖고 올라왔고, 최근에 쭉 읽을 기회를 잡았다.


[ 한줄평 ]

우리는 최고와 결과와 최고의 의사결정을, 그리고 최악의 결과와 최악의 의사결정을 구분할 수 있는가?


[ 서평 ]

저자는 독특한 이력을 지녔다. 인지심리학 석사, 박사 과정을 밟다 20년에 걸친 전문 포커 플레이어 경력을 쌓은 것이다. 그 과정에서 저자는 포커를 통해 의사결정을 배우게 됐다. 한 포커 게임이 시작하기부터 끝나기까지 각 플레이어들은 대략 2분의 짧은 시간 동안 스무 번 남짓의 의사결정을 하게 되며, 이는 즉각적인 피드백으로 이어지기 때문에, 오히려 사람들의 의사결정을 연구하기에는 훌륭한 연구소였던 것이다. 저자는 이러한 경험을 바탕으로 베팅하듯 사고하는 것이 우리 미래에 있어 얼마나 중요한지, 이를 하기 위한 방법은 어떤지를 흥미롭게, 그렇지만 호소력 있게 전달한다.

의사결정의 질과 결과의 질을 동일시하는 사고 방식, ‘결과로 판단하기’

사람들은 통상적으로 결과론적으로 판단하는 경향이 있다. 주식 투자를 하는 사람들은 원하는 수익이 나면 잘했고, 손해를 봤다면 못했다고 본다. 아무리 심사숙고해서 상권을 분석하거나 사업 전략을 짜서 최선의 결정을 내려도 결과가 안 좋다면 우리는 쉽게 후회하며 자책한다.

저자는 이러한 우리의 사고 방식에는 치명적인 오류가 있다는 점을 일깨운다. 우리는 사후확증편향, 즉 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계를 쉽게 인식하지 못한다는 점이다. 음주운전을 해서 집에 무사히 도착했다 하더라도, 이는 좋은 의사결정이었다고 볼 수 없다. 결과가 좋아도 의사결정의 질이 나빴을 수도 있다는 말이다. 물론 그 반대도 충분히 가능하다.

인생은 체스가 아니라 포커다.

운의 개입이 없이 실력으로만 승부하는 체스와 달리, 우리 삶에서의 모든 결과는 실력과 운의 영향을 받는다. 그렇기에 우리는 ‘결과가 안 좋았기 때문에 잘못된 결정이었어’ 또는 ‘결과가 좋았으니 잘했네’라고 섣불리 판단하지 않도록 주의해야 한다. 불확실성을 인정하는 것은 불편하지만 기꺼이 내가 얼마나 불확실한지를 인정할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘오늘 음주운전을 했지만 집에 잘 들어왔으니, 앞으로도 괜찮을거야’라고 생각하는 것과 다를 바가 없는 것이다.

원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다.

우리의 믿음을 돌이켜봐야 하는 이유

개인적으로 책의 내용 중 가장 충격적으로 와닿았던 점은, 사람들은 보통 자신이 무언가를 들었을 때 이에 대해 판단을 하고 믿음을 형성한다고 생각하지만, 오히려 사람들은 무언가를 들었을 때 이게 진실이라고 믿는 경향이 있다는 점이다. 새로운 정보를 접했을 때 우리의 기본값은 ‘믿는다’인 셈이다. 심지어 어떤 정보가 거짓이라는 점이 명시되어 있어도 말이다. 또한 우리는 한 번 믿음을 형성하고 나면 접하는 근거를 이 믿음에 맞추는 경향이 있으며, 잘못된 믿음을 바로잡을 명확한 정보를 접해도 처음의 믿음을 유지하기도 한다.

이에 대한 개인적인 경험도 있다. 고등학교 재학 중 한 친구와 저녁 식사를 같이 할 때 그 친구가 사과를 먹는 것을 본 적이 있다. “저녁에 사과 먹으면 독이라던데?”라고 나는 말했다. 그 친구는 처음 듣는다며 왜 그런지를 물었고, 나는 그냥 어머니께서 그렇게 얘기하셨다고 답했다. 심지어 그 친구가 그 자리에서 핸드폰으로 구글링을 해 그렇지 않다는 결과를 보여줬음에도, 나는 이에 크게 무게를 두지 않고 내 의견에 부합하는 블로그 검색 결과들을 보여주며 “봐봐”를 연발할 뿐이었다. 저녁에 먹는 사과에 대한 내 믿음이 확실하지 않다는 것을 인정하고 수정하기까지는 꽤 오래 걸렸다.

2000년대에 한국에서 선풍기 사망설이 급속도로 확산되자, 아니라는 연구 결과가 나와도 이를 쉽게 믿지 못하고 선풍기를 조심스러워하던 사람들이 많았던 것도 이와 같은 맥락일 것이다.

이 경우 우리가 스스로의 그릇된 믿음을 깨기 위해서 저자가 제시하는 방법으로 ‘내기하기’가 있다. 내 발언에 대해 다른 사람이 “내기할래?”라고 말하는 순간, 우리는 맹목적으로 믿고 있던 사실의 출처, 정보의 최신성 등을 그제서야 돌이켜보기 시작하는 것이다. 물론 만나는 사람마다 “내기할래?”라고 물을 필요는 없지만, 스스로에게 질문하면서 훈련을 해볼 수 있다. 나의 경우 저녁 식사를 함께 한 친구가 “저녁에 먹는 사과가 독인지 뭘 걸 수 있어?”라고 물어봤다면, 나는 사실 이에 대한 과학적인 근거가 없다는 사실을 조금 더 빨리 인지했을 지도 모르겠다.

무엇보다 우리는 각자의 믿음에 불확실성을 포함시킬 필요가 있다. 이를 통해 ‘옳다’와 ‘틀리다’의 흑백 논리에서 벗어나 의도적 합리화를 피할 수 있으며, 믿음에 어긋나는 정보를 접해도 더욱 객관적인 입장을 취할 수 있다. 지나치게 확신에 차있으면 다른 사람들이 이의를 제기하기 비교적 어려운데, 불확실성을 표현함으로서 그들의 협력을 유도한다는 점 또한 하나의 혜택이다.

더 나은 결정을 내리기 위해서 나는

저자의 오빠가 2004년에 토너먼트 결승전의 해설을 맡은 날 우승한 프로 선수 필 아이비와 함께 저녁 식사를 했는데, 아이비는 자신의 승리를 축하하기보다 저자의 오빠에게 각각의 전략 결정에 대한 피드백을 요청했다고 한다. 주변에서 (우선 나부터) 성취를 거둔 날 자기만족보다 의사결정을 되돌아보는 것을 우선시한 경우를 본 적이 없기에 매우 인상깊은 경험담이었다.

장기적으로 우리 인생을 봤을 때, 당장의 만족스러운 결과물을 얻는 것보다도 중요한 것은 그 결과물로부터 배우는 것이다. 안타깝게도 결과물 그 자체만 놓고 보았을 때 우리가 어떠한 점을 배울 수 있는지는 명확하지 않다.

어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다.

결과물로부터 유의미한 배움을 얻기 위해서 우리는 무엇이 실력의 영향이고 무엇이 운의 영향인지 구분할 수 있어야 한다. 이는 생각보다 복잡하고 어려운 일이다. 좋은 결과는 실력이며 나쁜 결과는 운을 탓하려는 자기위주편향의 영향 때문이다.

저자는 자아상을 긍정적으로 업데이트할 근거를 바꾸는 것을 추천한다. 다른 사람들과 비교해 내가 잘 하고 있다는 확신을 얻으려는 사람들의 타고난 경향을 다르게 활용해보는 것이다. 예를 들어, 나는 주변 사람들보다 타인의 실력 또는 내 실수를 더 잘 인정하거나, 더 잘할 수 있었던 부분을 찾아내려고 노력하는 사람이라는 점에서 자부심을 얻어보는 것이다.

또한 저자는 우리가 결과를 해석하는 과정을 베팅처럼 인식해보는 것을 권한다. 베팅을 한다고 생각하면 믿음을 다시 자세히 살펴보며 암묵적으로만 고려하던 것을 명시적으로 짚어본다. 이 과정에서 대안적인 가설을 시험해보며 우리는 비교적 심적 부담을 덜 겪으며 기존 믿음에 합리적인 수정을 가할 수 있게 된다.

발전적인 지식공동체가 되기 위한 조직의 특징

스타트업 예비창업가인 내 입장에서, 가까운 미래의 가장 큰 과제는 조직 문화와 분위기를 주도하는 것이다. 어떠한 규칙들을 세우고, 어떠한 분위기를 장려해야 우리가 바람직한 성장을 할 수 있을까? 뚜렷한 하나의 해답이 없기에 더욱 어려운 과제로 다가온다. 다행히 <결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로>에는 나에게 이 과제에 있어 꽤나 자세한 가이드라인이 되어 준 단비같은 내용들이 담겨 있었다.

특정 시각을 합리화하는 경향인 확증적 사고를 피하고 대안들을 공평하게 고려하는 탐색적 사고를 독려하기 위해서는 다음과 같은 규율을 명시해야 한다.
(1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중.
(2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
(3) 다양한 생각에 대한 개방성

조금 더 풀어쓰자면, 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 하여 조직원들의 내적 동기부여를 이끌어야 한다. 동시에 ‘운이 나빴어’와 같은 확증적, 편향적 사고를 만류하며 동시에 통제할 수 있는 것을 찾고 이에 대한 의사결정의 질을 높이는 분위기를 장려해야 한다. 동시에 서로 의견, 행동, 믿음에 대한 책임을 물을 수 있어야 한다. 그리고 다양한 의견이 나올 수 있도록 토론을 장려해야 한다. 어떠한 전략의 방향성을 정하고자 할 때, 해당 전략에 대한 반대 의견도 현명한 결론 도출에 있어 중대한 역할을 할 수도 있다.

더 나아가 발전적인 지식공동체가 되기 위한 CUDOS 모델에 대한 설명도 이 책을 통해 접할 수 있었다. 그 내용인즉슨,
Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.

공유주의의 관점에서, 그룹이 생산적인 진실 추구를 하기 위해서는 세부 내용을 공유하겠다고 합의해야 한다. 이 맥락에서, 토론할 때에는 일부 정보를 누락하지 않도록 의식해야 하며, 서로 세부적인 내용을 뽑아내기 위해 활발하게 질문을 해야 한다. 그리고 정확하고 객관적인 현실 평가를 제공하는 사람에게 보상할 필요가 있다.

보편주의 규범을 실천하기 위해서는 메시지와 메시지 전달자를 분리시킬 줄 알아야 한다. 그러기 위해 개인적으로는 특정 내용의 출처가 우리가 훨씬 중요하게, 또는 훨씬 덜 중요하게 생각하는 다른 출처라고 상상해볼 수도 있다. 더 나아가, 그룹과 소통할 때에는 특정 메시지의 출처를 밝히지 않음으로서 메시지 전달자에 대한 의견이 반영되지 않은, 내용 그 자체에 대한 의견을 서로 공유할 기회를 제공해야 한다.

출처와 마찬가지로 결과물을 그룹원들이 미리 알면 의사결정의 질에 영향을 미칠 수가 있다. 그렇기에 결과물을 보지 못하게 하면 무사무욕을 더욱 강화시킬 수 있다고 한다. 이의 일환으로, 결과가 알려지기 전에 의사결정을 해석해보는 것의 중요성을 저자는 강조한다. 조언을 구할 때에도 결과를 미리 얘기하지 않고, 의사결정 그 자체만으로 판단을 부탁하는 것이다. 이를 통해 사상적 이해관계 상충의 영향을 어느 정도 배제할 수 있다. 또한 논쟁 시 상대의 입장을 주장해보며 가치를 찾아내는 조직원에게 보상을 하는 것도 그룹의 편향을 없앨 수 있는 유효한 방법이라고 한다.

마지막으로 그룹의 차원에서 불확실성을 받아들이고 소통에 반영할 필요성이 있다. 국무부의 디센트 채널처럼 건설적인 반대 의견을 제시할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 시각의 다양성을 보장할 수 있을 것이다.

물론 이러한 포인트들은 원론적이며, 구체적으로 어떠한 보상을 할 수 있을지 등 세부 방침들은 내가 앞으로 어떠한 조직을 이끌거나 속하든 끊임없이 고민하며 개선해나가야 할 것이다. 더욱 효과적으로 이러한 규율들을 살려 생산적이며 성장 위주의 팀이 되어가는 과정에서 나도 더욱 배울 수 있기를 기대해본다.


[ 인상 깊은 문구 ]

우리가 늘 놓쳐온 결정에 대한 첫 번째 전제

  • 사후확증편향어떤 결과가 나온 후에 그 결과가 필연적이었던 것처럼 인식하는 경향 (p. 23)
    이러한 생각은 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계로부터 만들어진다.
  • 숙고 체계에서 의사결정을 더 많이 처리하려 의식적으로 노력한다고 가능한 일도 아니다. 우리의 심사숙고하는 능력은 이미 한계에 다다랐다. (p. 29)
    그러니 우리의 목표는 숙고 체계가 의도한 방향으로 반사 체계가 움직이게 만드는 것 (p. 33)
  • 훌륭한 의사결정은 건전한 사고 과정의 결과물이며, 그 과정에서 현재 우리의 지식 상태를 정확히 짚고 넘어가려는 시도가 반드시 포함되어야 한다. 그 지식의 상태는 ‘잘 모르겠다’부터 ‘확실하지 않다’까지 여러 형태를 띤다. (p. 51)
    불확실성을 인정하는 것이 객관적 진실에 가까이 다가가려는 우리가 실행해야 할 첫 번째 단계
    모든 의사결정에서 위험과 불확실성을 무시하면 단기적으로는 안심이 될지 모르지만 의사결정의 품질에 가해지는 피해는 어마어마할 수 있다. (p. 83)
  • 불확실성을 기꺼이 받아들일 때 더 나은 의사결정자가 될 수 있는 까닭 … 두 가지 (p. 53)
    첫째, ‘확실하지 않다’는 그저 이 세상을 좀 더 정확히 묘사한 말일 뿐이기 때문
    둘째, 확실하지 않다는 걸 받아들이면 흑백논리의 함정에 빠질 가능성이 줄어들기 때문
  • 의사결정은 미래에 대한 베팅이다. 그리고 특정한 반복 회차에서 좋은 결과가 나타나느냐 그렇지 않으냐에 따라 ‘맞다’거나 ‘틀렸다’고 볼 수 없다. 원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다. (p. 59)

흔들림의 정체를 알아야 중심을 잡는다

  • 삶의 기술 중 일부는 믿음을 세심히 고쳐나가는 방법, 즉 경험과 정보를 이용해 우리의 믿음이 세상을 더욱 정확히 반영할 수 있도록 객관적으로 업데이트하는 법을 배움으로써 얻어진다. (p. 87)
  • 우리가 듣고 읽는 것을 믿도록 기본값이 설정되어 있다는 것 (p. 90)
    심지어 어떤 정보가 거짓임이 명확히 제시되어 있어도 여전히 그것을 진실로 받아들일 가능성이 높다는 것
    우리가 가진 다른 많은 비합리성과 마찬가지로 믿음을 형성하는 방식 역시 정확성보다는 효율성의 방향으로 발달되어 만들어진다. (p. 91)
    우리는 대부분 조사해보지도 않고 어떤 사실을 믿으며, 심지어 그 사실을 바로잡을 명확한 정보를 손에 넣은 뒤에도 처음의 믿음을 유지한다. (p. 96)
  • “우리는 어떤 일에 단순히 ‘반응’하는 것이 아니다. … 우리는 스스로 그 사건에 대해 내린 결론에 따라 행동한다. (p. 99)
  • 어떤 믿음이 자리잡으면 … 우리로 하여금 믿음을 확인시켜줄 증거들을 찾아내게 만들고, 그 증거의 정당성은 거의 의심하지 않게 한다. 또 믿음과 모순되는 정보는 무시하거나 신빙성을 떨어뜨리기 위해 적극적으로 노력하게 한다. 이렇게 무한히 순환하는 비이성적인 정보 처리 패턴의도적 합리화라고 한다. 우리가 새로운 정보를 처리하는 방식은 우리가 가진 믿음에 이끌려가고, 그러한 방식은 믿음을 더욱 견고하게 만든다. 단단해진 믿음은 또다시 더 많은 정보의 처리 방식을 이끈다. (p. 102)
  • 구글과 페이스북 같은 기업들이 알고리즘을 이용해 우리를 우리가 이미 바라보고 있는 방향으로 계속해서 밀어붙이는 현상 (p. 104)
  • 똑똑한 사람들이 더 심한 편견을 가질 수 있다. (p. 106)
    똑똑한 사람일수록 자신의 믿음을 뒷받침해줄 이야기를 구성하는 실력이 좋고, 데이터를 자신의 주장이나 시각에 부합하도록 짜맞출 수 있다.
  • 맹점편향 … 남들의 편향된 논리는 잘 알아보면서 자신의 것은 인식하지 못하는 비합리성 (p. 107)
    똑똑한 사람일수록 맹점편향이 심각해진다는 사실이다.
  • “자신의 편견을 인식하고 있는 사람이라고 해서 그것을 더 잘 극복하지는 못했다.” (p. 107)
  • 대부분의 의사결정에서 우리는 다른 사람에 맞서는 것이 아니다. 우리가 선택하지 않은 모든 미래의 자신을 상대하는 것이다. (p. 110)
  • 우리의 믿음에 불확실성을 포함시키는 데는 많은 혜택이 뒤따른다. 자신이 믿는 것에 자신감의 수준을 덧붙여 표현하면 세상을 바라보는 시각에 변화를 주게 된다. (p. 118)
    자신의 믿음에 대한 생각에 불확실성을 포함시키면 생각이 개방되고, 자신의 생각에 불일치하는 정보에 대해 조금 더 객관적인 입장을 취할 수 있다. ‘옳은 것’을 ‘틀린 것’으로 무지막지하게 깎아내리는 대신 확실성에 약간의 수정을 가하기만 하면 기분이 덜 나빠지기 때문에 의도적 합리화에 무릎 끓을 가능성도 낮아진다.
    자신의 믿음이 불확실함을 다른 이들에게 표현하는 일은 우리 스스로를 더욱 믿을 만한 대화 상대로 만들어준다. (p. 119)
    자신감의 수준을 표현하는 건 또한 다른 이들로 하여금 우리가 협력하도록 유도한다.

결정은 이렇게 하는 것이다

  • 어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다. (p. 132)
  • 결과물은 무엇이 우리의 잘못이고 무엇이 아닌지 알려주지 않는다. (p. 143)
    결과물을 통한 학습은 꽤 무계획적인 과정이 된다. 부정적인 결과물은 다시 돌아가 우리의 의사결정을 살펴보라는 신호가 될 수 있는데, 그 결과물 또한 의사결정과 관계없는, 불운에 의한 것일 수 있다.
  • 자기위주편향 (p. 147)
    좋은 일은 자신의 실력이라 여기고, 나쁜 일은 불운을 탓한다.
    자기위주편향은 경험을 통해 배우는 능력에 즉각적이고도 명백한 영향을 미친다. 나쁜 결과물의 상당 부분을 불운 탓으로 돌리다 보면 우리의 의사결정을 살펴보고 다음에 더 잘할 수 있는 부분을 찾아 낼 기회를 놓치게 된다. (p. 151)
  • 사실상 거의 모든 결과물에 운과 실력의 요소가 함께한다. (p. 155)
  • 자아상을 긍저적으로 업데이트하고자 하는 동기가 자기위주편향의 기저를 이룬다는 사실을 고려하면 그 편향을 극복할 해결책을 어디에서 찾아야 하는지 대략 감을 잡을 수 있다. (p. 155)
  • 관찰을 통한 학습에도 편향이 수두룩하다. (p. 158)
    우리의 결과물을 생각할 때와 똑같은 흑백논리를 사용하는데 이번에는 그것을 완전히 반대로 적용한다. 자신의 나쁜 결과물은 불운 탓으로 보는 반면, 타인의 나쁜 결과물은 당연히 그들의 잘못이다. (p. 159)
  • 샤덴프로이데(schadenfreude) … 다른 사람의 불운을 기뻐하는 마음 (p. 166)
    행복에서 대부분의 변수를 차지하는 건 바로 우리가 남과 비교해 얼마나 잘 지내고 있느냐였다. (p. 168)
  • 자신에게 좋은 기분을 느끼게 해주는 대상을 바꿈으로써 결과를 더욱 이성적으로 판독하고, 타인을 더욱 연민 어린 시선으로 대할 수 있다. (p. 169)
  • 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 기회야말로 자기만족에 젖은 축하의 저녁식사보다 더 중요했다. 그는 그날 50만 달러를 벌었고 세계적 수준의 경쟁자들을 제치고 길고 긴 포커 토너먼트에서 우승을 차지했지만 그가 원한 것은 자기보다 더 나은 결정을 내렸을 수도 있는 동료 프로 선수와의 토론이었다. (p. 173)
  • 습관은 하나의 신경학적 고리를 통해 작동하는데 그것은 신호, 반복 행동, 보상의 세 부분으로 나뉜다. (p. 173)
    습관을 바꿀 수 있는 가장 좋은 방법은 그 습관의 고리를 존중하는 것이다. (p. 174)
    “습관을 바꾸기 위해서는 예전의 신호를 지키고, 예전의 보상을 제공하되 새로운 반복 행동을 집어넣어야 한다”
    두히그는 습관을 바꾸려면 시간과 준비, 연습, 그리고 반복이 필요하다고 했다. (p. 184)
  • 우리의 두뇌는 긍정적인 자아상 업데이트를 계속해서 추구하도록 만들어졌다. 또한 남들과 비교해 경쟁하면서 스스로를 바라보도록 만들어졌다. 거기에 새로운 하드웨어를 설치할 수는 없다. (p. 174)
    자기 삶에 있어 좋은 기분을 느끼게 하는 반복 행동과 남과 비교할 때의 기준을 바꾸는 편이 낫다 (p. 175)
    반복 행동을 바꾸는 것은 많은 노력을 필요로 한다. 그럴 때 남과 비교하면서 자부심을 느끼려 하는 타고난 경향을 이용하면 좋다. (p. 177)
    다른 사람들과 비교해 잘하고 있다는 느낌의 보상을 유지하되 그 ‘잘하는 일’의 기준을 바꾸는 것이다. 예를 들자면 다른 사람보다 타인의 실력을 더 잘 인정하는 사람, 다른 사람보다 자신의 실수를 더 기꺼이 인정하는 사람, 열린 마음으로 어떤 결과물 속에서 가능한 이유들을 더 잘 탐색하는 사람이 되는 일이다. 특히 그것이 당신을 안 좋게 보이게 하거나 다른 사람을 돋보이게 하는 경우에도 말이다.
  • 스포츠 분야에서 세계 최고 수준의 선수들은 어떤 결과든 실력을 키울 수 있는 수단으로 본다. (p. 176)
    “많은 사람들이 나더러 세계 최고의 여자 축구 선수라고 합니다. 난 그렇게 생각하지 않습니다. 그리고 바로 그런 생각덕분에 언젠가는 내가 정말로 그 자리에 오를 수 있을지도 모릅니다.” – 미아 햄
  • 우리가 결과를 판독하는 방식을 두고 누군가 중요한 내기를 걸어온다면 우리는 곧장 자기위주편향을 넘어설 것 (p. 180)
    결과 판독 방식을 분명하게 베팅으로 인식하면 전보다 훨씬 다양한 대안들을 진지하게 고려할 수 있다 (p. 181)
  • 베팅하듯 생각하면 또한 관점을 바꾸어 자신의 결과를 판독하는 방식과 남의 결과를 판독하는 방식 사이 차이점을 이용해 객관적인 진실에 다가설 수 있다. … 베팅할 때에는 그 결과물이 내 것이라면 어떨까 상상해보는 것도 좋은 전략이라고 할 수 있다. (p. 182)
  • 대안적인 가설을 시험해보고 관점을 바꾸는 훈련을 적극적으로 시작하고 나면 결과물이 100퍼센트 운 혹은 100퍼센트 실력 덕분인 경우가 거의 없다는 것이 뚜렷해진다. 이건 곧 새로운 정보가 들어올 때 의문조차 품지 않고 기존의 믿음을 재확인하거나 믿음을 송두리째 뒤바꾸는 것말고도 다른 선택지가 생긴다는 뜻이다. 가능한 범주 속에서 믿음에 수정을 가할 수도 있다. (p. 182)
  • 첫 번째 단계는 자신이 고치고 싶은 마음의 습관과 그것을 고치는 방법을 규명하는 것이다. 첫 단계는 어렵고, 시간과 노력이 필요하며, 그 과정에서 많은 실수를 저지르게 된다. 그래서 두 번째는 우리가 이 과정을 홀로 감당하지 않을 때 변화를 일으키기가 더 쉽다는 것을 인지하는 단계다. (p. 187)

그 결정 칭찬합니다

  • 우리와 함께 진실 추구를 위한 그룹을 형성하고 그에 관련된 힘든 일을 도와줄 사람을 몇 명이라도 찾아낸다면 분명 상황은 변할 것이다. (p. 198)
    의사결정을 베팅으로 여기는 데 초점을 맞춘 그룹을 만들거나 그런 그룹에 가입한다는 건, 사회적 통념을 수정한다는 의미이다. 자신의 생각에 동의하지 않는 사람들에게 열린 태도를 보이고, 타인의 실력을 인정하고, 자신의 책임을 받아들이는 것을 뜻하기도 한다.
  • 두 가지 유형의 그룹 논리 스타일 (p. 204)
    확증적 사고(confirmatory thought) … 특정 시각을 합리화하려고 일방적인 시도
    탐색적 사고(exploratory thought) … 대안적 시각을 공평하게 고려
  • 반향실(echo chamber) … 같은 생각을 가진 사람들끼리 의견을 주고받으며 한쪽에 치우친 주장을 확산시키는 현상 (p. 205)
  • 그룹 내에서 확증적 사고를 피하고 탐색적 사고를 독려하기 위해 일원들끼리 합의해야 할 점들 (p. 205)
    의사결정자가 어떤 의견을 내기 전에, 그 의견을 향후 특정 청자들에게 해명하게 될지 모른다는 책임감을 가지면 복합적이고 개방적인 사고가 활성화될 가능성이 높아진다. 이때 그 청자들은 다음과 같은 특징을 가져야 한다.
    (a) 그들의 시각이 공개되지 않았다.
    (b) 정확성에 관심을 가진다.
    (c) 필요한 정보를 합리적 수준까지 갖추고 있다.
    (d) 의사결정자의 판단 근거에 대해 물을 수 있는 정당한 사유를 가지고 있다.
  • 각 개인을 올바른 방법으로 모아놓는다면, ‘바람직한 논리’라는 사회 체계를 새로이 생산해내는 그룹을 만들 수 있다. 올바른 논리란 어떤 구성원이라도 자신의 논리성을 이용해 나머지 구성원의 주장의 부당함을 증명할 수 있고, 모든 일원이 정중히 행동하도록 하는 유대감이나 숙명을 느끼는 것을 말한다. 이것이 바로 진실 추구를 목표로 하는 그룹 내에서 의견의 다양성을 갖추는 것이 중요한 이유다. (p. 206)
  • 진실 추구라는 규율의 청사진 (p. 206)
    (1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중
    (2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
    (3) 다양한 생각에 대한 개방성
    그룹의 규율은 회원들에게 명확하게 공지 (p. 207)
  • “난 그런 이야기는 듣고 싶지 않아. 네 감정을 상하게 하려는건 아니지만 어떤 패에 대한 질문이라면 하루종일 쏟아내도 좋아. 그렇지만 불운처럼 우리가 통제할 수 없는 것에 대해 이야기하고 싶다면, 포커에서는 별 의미가 없다고 생각한다.” (p. 207)
    그는 내게 그와 같은 그룹에 속하는 데 필요한 규칙을 말해주었다. 그리고 ‘운이 나빴어’ 같은 확증적 혹은 편향적 사고를 만류했다. 그는 내가 통제할 수 있는걸 찾고 그 일들에 대한 의사결정의 질을 높일 것을 권장했다. 그리고 그가 앞으로 상호작용을 통해 그 일들에 대해 내게 책임을 물을 것임을 알려주었다.
  • 우리는 타인의 인정을 너무나 갈망하는 나머지, 난생처음 보는 사람에게도 인정받기 위해 노력한다. 생산적인 의사결정 그룹은 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 내림으로써 이런 욕구를 잘 이용한다. (p. 209)
    이때 주어지는 보상은 그룹 내 다른 회원들의 열정적인 참여와 나를 포커 전략의 세밀한 부분으로 끌어당기는 심도 깊은 분석이었다. 또한 똑똑하고 잘 나가는 포커 플레이어들이 내 질문을 진지하게 받아들이고 점점 자주 내게 의견을 묻기 시작한다는 것 또한 큰 보상이 되었다. 반대로 규율과 반하도록 나의 불운에 대해 투덜거릴 때나 단순히 이기고 있다는 이유만으로 내가 얼마나 잘하고 있는지 그들에게 칭찬받고 싶어할 때면 그들은 못마땅함을 표시했다. (p. 210)
  • 이긴 경기에서 실수를 찾아내는 행동을 결과물과 의사결정의 질을 서로 분리시키는 습관을 발달시켰다. (p. 211)
  • 책임 연습 … 우리의 행동이나 믿음에 대해 다른 사람에게 해명할 용의나 의무 (p. 214)
    언제나 내기의 가능성이 도사리는 환경에 있다보면 의도적 합리화를 줄이기 위해 노력해야 한다. 그런 환경은 우리의 생각과 맞지 않는 정보를 바라보는 시각의 틀을 바꾸고, 진실 추구 그룹이 장려하는 시각 변화를 촉진시킨다. 우리가 가진 믿음을 반박할 수 있는 증거라도 더이상 유해한 시각으로 간주되지 않는다. 더 나은 베팅을 할 수 있는 가능성을 높여주어 오히려 유용한 것으로 여겨진다. 그리고 내기에서의 승리는 곧 자아상의 긍정적인 업데이트를 불러온다.
  • 자기위주편향을 피하기 위한 방법의 일환으로 ‘손실 한계’를 미리 정해둘 것을 추천 (p. 215)
  • 스스로 정한 선을 넘을 경우 그 이유에 대해 나중에 그룹 사람들에게 해명해야 함을, 즉 그 결정에 대한 책임이 내게 있음을 알고 있었기 때문 (p. 215)
  • 디센트 채널과 레드 팀은 상대 의견을 듣지 않은 상태에서는 어떤 일의 진실을 알 수 없다는 밀의 원칙을 훌륭하게 실행에 옮긴 본보기 (p. 220)
  • 의견의 다양성에 충실한 행동은 우리 의사결정 그룹에도 적용하는 것이 현명한 선택 (p. 221)
    반대했던 사람을 그 그룹에 포함시키는 것도 좋은 방법
    이유를 고려하게 함으로써 나머지 사람들이 결론에 더욱 현명하게 접근하도록 도울 수 있다.
  • 판사들의 판단도 일반적으로 정치적인 성향을 따른다 (p. 223)
    판사진이 정치 성향 면에서 다양하게 구성된 경우 다양성이 판결의 질을 높여준 분야가 서너 군데 있었다. (p. 224)
  • 우리 자신이 반향실에 들어가 있을 때에는 그것을 잘 인지하지 못한다. 자신의 생각에 푹 빠진 나머지 그것이 언제나 합리적이고 옳게만 들리기 때문이다. (p. 228)
  • 점점 더 많은 기업들이 반대 의견을 얻고 독려하는 데 따르는 어려움을 해결하기 위해 베팅 시장을 마련하고 있다. (p. 235)
    같은 회의실 안의 사람들과 사이좋게 지내는 것이 아니라 내기에서 이기는 것이 목표일 때 사람들은 자신의 의견을 더욱 잘 개진하게 된다.

새로운 결정 기준을 제시하는 사람들

  • 발전적인 지식공동체의 이상형 모델, 즉, CUDOS (p. 239)
    Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
    Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
    Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
    Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.
  • 우리가 불편하게 여긴다는 단순한 사실이 바로 그 정보가 온전하고도 균형 잡힌 설명을 제공하는 데 반드시 필요한 요소일 수 있다는 신호다. (p. 243)
    우리 그룹 내에서 어떤 의사결정의 질을 평가하는 데 필요한 세부 내용을 공유하겠다는 합의는 생산적인 진실 추구 규범의 일부 (p. 244)
  • 어떤 의사결정을 토론에 부칠 때에는 우리가 일부 정보를 누락시킬 수 있음을 늘 의식해야 하고, 조금이라도 관련될 수 있는 정보는 뭐든 추가하는 식으로 만전을 기해야 한다. 평가할 때에도 필요에 따라 세부적인 내용까지 뽑아내기 위해 서로에게 질문을 던져야 한다. (p. 245)
  • 기업의 성공 요소 중 가장 정확하고, 객관적이고, 세부적인 현실 평가를 제공하는 것이 포함되어 있다면 직원들은 이 점에서 성취를 거두고자 서로 경쟁을 벌일 것이다. (p. 248)
    데이터를 공유하는 사람이 되는 데 합의하고, 의사결정 그룹 내에서도 더 많은 이야기를 들려주는 사람에게 보상을 내려보자.
  • 어떤 개념을 내놓은 사람이나 단체가 마음에 들지 않는다는 이유만으로 그것을 폄하하거나 무시해서는 안 된다 (p. 250)
  • 메시지와 메시지 전달자를 분리시키는 또다른 방법은 그 메시지가 우리에게 훨씬 중요하게, 혹은 훨씬 덜 중요하게 여기는 출처로부터 왔다고 상상하는 것이다. (p. 253)
  • 정보를 선별하고 확인하는 과정을 한 단계 더 발전시키고 싶다면, 그 아이디어를 누구에게서 혹은 어디에서 들었는지 출처를 빼놓아라. (p. 253)
    처음에는 출처를 밝히지 말자. 메시지 전달자에 대한 의견(전달자의 전문성, 신용도와는 별개로)을 바탕으로 메시지를 쏘는(혹은 감사히 받아들이는) 일 없이 첫인상을 남길 기회를 그룹 사람들에게 주어야 한다.
  • 결과물을 보지 못하게 하는 것이 무사무욕을 더욱 강화시킨다 (p. 257)
    그룹이 결과물을 모른다면 의사결정 품질에 대해 더 정확한 평가를 내릴 수 있다. 이렇게 하는 가장 좋은 방법은 결과물이 알려지기 전에 의사결정을 해체해보는 것이다. (p. 258)
    조언을 구할 때 결과를 이야기하지 않는다.
  • 그룹 사람들이 이해관계가 무엇인지 모를 때, 사상적 이해관계의 상충에 무릎 꿇을 가능성이 낮아진다. (p. 259)
  • 그룹이 회원들의 편향을 없애줄 수 있는 또다른 방법은 반대되는 시각과 논쟁을 벌이면서 상대 의견에서 가치를 찾아내는 회원에게 보상을 내리는 것 (p. 259)
    논쟁하는 사람들이 자신의 입장만 확인하는 쪽으로 편향되어 있어 종종 교착 상태에 빠지기 때문
    두 사람이 충돌할 때 심판은 누가 논쟁을 가장 잘하는지를 목표로 서로 상대의 입장을 주장하게 만들 수 있다. 상대편의 주장을 강력하게, 믿을 만하게 주장하지 못하면 그 논쟁에서 이길 수 없다. (p. 260)
    이때 그룹에서 해야 할 일은 대안적 가설을 객관적으로 고려하는 행위에 보상을 내리는 규범을 마련하는 것
  • 진정한 회의주의는 정중한 태도와 예의바른 대화, 친근한 의사소통과 의미를 같이 한다. (p. 263)
    어떤 일들이 진실인 이유보다 진실이 아닐 수 있는 이유를 물으면서 세상에 접근하는 방식
  • 불확실성을 받아들이고 그것을 그룹과 소통하는 방식에 녹여넣으면 ‘대립만 일삼는 반대’는 눈 녹듯 사라진다. (p. 264)
  • 기업은 익명의 반대 채널을 설치해 구내 우편물실에 근무하는 말단 직원부터 중역 회의실의 간부들까지 두려움이나 파급 효과 없이 기업의 기존 시각에 반대되는 의견과 대안적 전략, 참신한 아이디어, 다양한 시각을 제안하게 할 수 있다. … 이러한 건설적 반대에 보상을 내리기 위해 최선을 다해야 한다. 그렇지 않으면 시각의 다양성이 절대 강화되지 않을 것이다. (p. 265)
  • 조언을 구할 때는 우리가 틀릴 수 있는 이유를 알아내기 쉽도록 상대방에게 구체적인 질문을 던지면 좋다. (p. 265)
  • 누구와도 진실 추구를 함께할 수 있는 능력을 최대화시키는 의사소통 방법 (p. 267)
    첫째, 불확실성을 표현하라. 불확실성은 그룹 내에서 진실을 찾아가는 속도를 향상시킬 뿐 아니라 우리 주변 사람 모두가 유용한 정보와 반대 의견을 공유하도록 격려한다. (p. 268)
    둘째, 찬성하는 말로 시작하라.동의할 수 있는 말에 귀를 기울여 그것들을 구체적으로 언급한 뒤 ‘그런데’가 아니라 ‘그리고’로 다음 말을 이어라. … “네, 그리고 ……”라고 대답하라는 것이다.
    셋째, 진실 추구에 참여하겠다는 동의를 구하라. 누군가 당신에게 온갖 불쾌한 감정을 쏟아내고 있다면 스트레스 해소를 원하는 것인지, 조언을 청하는 것인지 명확히 물어보는 것이 좋다.
    마지막으로, 미래에 초점을 맞춰라. … 이미 벌어진 일들을 새삼 다시 이야기하는 대신, 앞으로 일이 더 잘 풀리기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기해보자.

오늘도 결정을 내려야 한다면,

  • 의사결정자로서 우리는 오히려 과거와 미래의 자신과 만나야 한다. (p. 277)
    의사결정의 순간에 그것에 대해 그룹 사람드로가 함께 나눌 대화를 상상하는 것만으로 잠시 미래를 들여다볼 수 있기 때문이다. 그런 대화를 머릿속에서 그려보는 것만으로도 우리는 더욱 합리적인 길에 머물게 된다.
    정신적으로 시간여행을 함을 뜻하는 용어 크로네스테시아(chronesthesia) (p. 278)
    숙고 체계에서도 온갖 비합리성이 나타난다. 그러나 반사 체계에서 벗어나면 감정적인 의사결정의 가능성을 낮추고, 자기반성과 경계를 통해 편향의 영향력을 줄일 수 있다. 유용한 방법 중 하나가 바로 정신적 시간여행 전략을 이용하는 것이다. (p. 281)
  • 미래의 자신을 희생시켜가면서도 현재의 자신이 원하는 일만 하려하는 이러한 경향시간 할인(temporal discounting) (p. 281)

[읽게 된 계기]


STEW에서 선정되어 읽은 책.

 

[한줄평]


음모론이라는 흥미로운 재료를 망친 과도한 MSG

 

[서평]


음모론

사회는 정말 복잡하다.

복잡해진 사회를 이해하기란 점점 어려워지는 것은 당연하다. 하지만 사회가 다양화되는 속도에 맞춰 정보를 획들할 수 있는 속도 또한 빠르게 발전하고 있다. 덕분에 대부분의 사람들은 어떤 사건이 터졌을때 실시간으로 전달되는 소식을 통하여 이를 해결하려 한다.

하지만 모든 사람이 그들에게 알려진 정보를 곧이곧대로 믿지 않는다. 공식적인 매체가 전해주는 내용에 의문을 던지고 숨겨진 실체가 존재할 수도 있다고 믿는 부류의 사람이 있기 때문이다. 그들이 펼치는 주장은 흔히 “음모론”이라고 부른다. 이러한 음모론자는 “우리가 알고 있다고 공언한 사건에 사실 우리가 모르는 실체가 존재한다면 어떨까?” 라는 전제로 사건을 바라본다. 실체의 존재라는 전제를 충족시키기 위하여 사건을 재조명하다보니 가끔 황당하게 복잡한, 즉 끼워맞추기 식의 설명을 할때도 있다. 하지만 이미 주어진 것에 대해 완전히 새로운 관점을 부여한다는 점에서 신선함을 불러일으키기 때문에 사람들을 매료시키기도 한다.

 

흥미로웠던 설정과 도입부

우리나라 경제학자이자 소설가로 알려진 우석훈의 작품 <모피아>도 한국 경제에 대한 음모론을 글의 기초로 삼는다.

간략한 줄거리는 다음과 같다. 재무부 출신 인사를 뜻하는 모피아는 엄청난 부를 사용하여 사회를 본인들의 마음대로 움직이는 어마무시한 사람들로 이들은 막대한 금융자산을 이용하여 주요 재계 인사들에게 영향력을 미친다. 또한 이를 이용해 대통령까지도 본인들의 영향력 내로 끌어들여 대통령은 사실상 경제 식물인간이 되고 만다. 한국은행 팀장 출신인 주인공 오지환은 소위 “경제 쿠데타”라는 상황 속에서 대통령을 도와 이들을 상대한다는 내용이다.

돈 많은 자들이 세상을 마음대로 주무르고 있다는 음모론은 자본주의 사회를 살고 있는 우리들에게 꽤나 흥미로운 주장이다. 자본주의에서 돈은 곧 권력이라는 말까지 나오니 말이다. 그렇기에 제목과 처음 부분에서 나는 순조롭게 흥미를 느끼며 읽을 수 있었다. 중간중간 경제용어가 나오기도 했지만 사건 전개를 이해하는데 경제학자라 그런지 용어가 사건 전개를 이해할때 크게 어렵지 않게 잘 풀어서 설명하였다. 영화 <빅쇼트>를 보면서 수많은 경제적 사고에 고통받았던 뇌 때문에 사건 파악을 위해 몇번을 돌려봤던 것을 생각하면 순조롭게 이야기를 따라갈 수 있었던 것은 정말 긍정적인 요소였다.

또한 그들이 주장한 금융 엘리트들이 계획한 삶에 살고 있다는 음모론은 과하지 않아서 좋았다. 자본주의의 틀 안에 살면서 이런 의문을 한 번도 안 던져보는 것이 쉽지 않다. 실제로 각종 역사적 사건에 대하여 금융의 힘이라는 관점으로 재해석한 쑹훙핑의 책 <화폐전쟁>이 큰 인기를 누린 것을 보면 많은 이들이 우석훈 작가가 정한 기본 설정에 큰 부담을 안 느꼈으리라 생각한다.

기본 세팅을 맞추고 사건이 전개될 복선들을 보며 흥미를 느낀 나는 이러한 도입부를 하루만에 읽을 수 있었다. 모피아의 수장인 이현도가 대통령을 찾아가 방패가 되어줄 주인공 오지환을 친히 추천한다는 설정이 고개를 갸웃하게 하긴 했지만, 이 또한 나중에 설명이 될 큰 그림의 일종이라고 생각하였다.

하지만 이런 기대는 소설의 주요 사건이 본격적으로 시작되면서 와르르 무너졌다.

 

소설에도 과유불급이 있구나..

중반부부터 음모론이 강력하게 폭발한다. 그러나 너무나도 강력해서 소설의 완성도를 떨어뜨리게 되는 결과를 낳게 되었다.

소설 속에서 오지환을 필두로 대통령을 지키고자 하는 측과 경제 쿠데타를 일으키려는 모피아 측의 싸움은 전세계의 이목을 집중시킨다. 물론 우리나라 지정학적 특성상 정말 다양한 나라의 이해관계가 얽혀있다는 점에서 완전 허무맹랑한 이야기는 아니다. 하지만 소설에서 말한 것처럼 우리나라가 전세계 금융계의 중심이 되어간다는 설정은 읽는 나로 하여금 다소 과도한 MSG가 아닌가 하는 생각이 들었다.

하지만 이는 MSG를 살짝 맛본 것에 불과할 줄 누가 알았을까?

대통령이 경제 쿠데타에 대한 대응으로 가지고 나온 통일이라는 카드를 들고 나왔다. 그리고 소설에서 정말 지체없이 착착 진행되는 모습을 보여준다.  이렇게 쉽게 통일을 위해 나가는 모습은 지난 70여년 간 크고 작은 대립이 끊임없었던 현실과의 괴리가 너무 커서 통일을 진심으로 바라고 있는 사람임에도 불구하고 읽으면서 고개를 갸웃거리게 되었다.

또한 중국과 미국이 한국의 금융내전의 이해관계자로서 제주 앞바다에 항공모함을 진격시키는 모습에서 초반에 잘 쌓아놓은 나의 흥미가 무너지게 되었다. 국내 경제에 대한 음모론을 큰 주제로 시작되었던 소설을 너무 재미있게 읽었던 나에게 항공모함이 대치하는 장면은 이 소설의 장르가 혼동되기 시작했다. 물론 저자가 의도한 긴장감은 잘 표현되었지만 한국의 금융전쟁이 타국가의 이해관계에 얽히게 되어 초강대국 두 나라가 대치하는 것은 너무나도 과하게 나간 설정이 아닌가 하는게 내 짧은 생각에서 나온 의견이다.

전임 대통령과 과거 사건들을 언급하며 사실감을 높이려고 하였던 작가의 노력은 설정의 과도한 확장으로 인하여 순식간에 판타지 소설이 되어버려서 너무나도 아쉬웠다.

 

그럼에도 확실했던 교훈

중간에 너무 과도한 설정의 연속으로 소설에 대한 실망감이 생긴 것은 사실이다. 하지만 그래도 책의 마지막을 맞이하였을때 작가가 <모피아>를 통하여 의도하고자 하는 싶었던 이상향은 확실하였다. 그것은 바로 경제의 민주화였다. 특히 마지막에 대통령이 시민들과 함께 전진하는 모습에서 이 소설이 가지고 있는 나름의 메시지에 눈길을 주게 되었다.

작가가 의도한 점이 경제의 민주화에 대한 열망을 표출하는 것이었다면 이 글은 소기의 성공을 달성했다고 생각한다. 그리고 그 성공에는 힘 약한 많은 이들이 대적할만한 상대, 즉 모피아를 음모론을 통하여 창조해냄으로써 극적으로 경제민주화를 달성하는 모습을 연출한 작가의 노련미가 묻어난다.

하지만 그렇기에 중반부에 쳐진 과도한 MSG이 그의 의도를 파악하기에 독자들을 혼동시킨 것 같아 더욱 아쉽다. 그런 아쉬움때문에라도 그의 작품을 다시한번 찾아보게 될 것 같다. 그때는 좋은 원재료를 망치지 않는 적절한 시즈닝이 되길 기대해본다.

마감됐습니다.

감사합니다.

 

안녕하세요. STEW입니다.

 

2019 STEW 독서소모임, 하반기 멤버를 모집합니다.

따뜻한 커뮤니티 STEW는 2011년 한국장학재단 멘토링으로 시작했습니다. 창업 멘토링으로 시작된 STEW는 시간이 흘러 창업자 및 다양한 분야에서 일하는 멤버들로 구성돼 있습니다. STEW에 대한 자세한 소개는 다음 링크에서 확인하세요.
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STEW 독서소모임은 2015년 STEW 멤버들이 ‘다양한 분야 책을 읽자’는 목표로 시작됐습니다. 2015년부터 2017년까지는 연 5회 모임을 가졌고, 2018년부터 연 6회 모임을 정착시켰습니다. 2019년 현재 총 13명 STEW 독서소모임 회원이 활동하고 있습니다. 자세한 히스토리는 다음 링크에서 확인해주세요.
▶︎ http://ohseyong.com/?p=1954

2019년 상반기에는 『눈먼 자들의 도시』, 『콘텐츠의 미래』, 『헨리 키신저의 세계 질서』, 『모피아』 등 지정도서 4권과 자유도서 3권을 읽었습니다. 지금까지 읽고 쓴 멤버들의 서평은 STEW 홈페이지에서 확인할 수 있습니다.
▶︎ http://stew.or.kr

2019년 하반기에는 오프라인 모임을 2회(10월, 12월) 진행하며, 추가로 자유도서를 읽고 나누는 시간을 갖습니다. 9월부터 12월까지 총 4권을 읽게 됩니다. STEW 독서소모임은 따뜻한 커뮤니티 STEW에서 운영하며, 독서소모임 회원은 STEW 멤버로도 참여할 수 있습니다.

○ 하반기 오프라인 모임
– 10월, 12월 첫째 주 일요일 오전 10시 ~ 오후 2시 강남부근

○ 하반기 활동
– 9월 ~ 12월
– 지정 도서 2권, 자유 도서 2권. 총 4권

○ 회원 자격
– 다양한 분야 책 읽기를 좋아하는 성인
– 1999 ~ 1990년생

○ 회원 할 일
– 하반기 회비 1만 5천원
– 책 읽고 서평 쓰기(서평 지각 or 미제출시 벌금 있음)

○ 현재 STEW 독서소모임 회원 전문 분야
– 개발자, 스타트업 창업자, 영업, 고분자 박사, 식품영양 석사, 대학원생, 대학생 등

○ 충원 예정 인원
– 5명 내외

○ 가입 신청 기간
– 2019.7.28 ~ 충원 시 종료

기타 문의사항은 오세용 팀장에게 연락주세요.

오세용 팀장
osystst@gmail.com

 

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읽은 책 : 우석훈, 『모피아: 돈과 마음의 전쟁』, 김영사

다 읽은 날짜 : 2019년 7월 14일

 

< 읽게 된 동기 >

친구의 추천으로 들어간 스튜 독서모임 8월 지정도서.

 

< 한줄평 및 별점 > ★★★★☆ ( 4점 / 5점 )

한국 경제를 지키려는 한 남자의 사투.  재밌고 진지하다.

 

< 서평 >

오랜만에 서평을 써본다. 책을 다 읽고서 어떻게 써야 할지 고민하다가 학창 시절 논술 선생님께서 “독후감은 책 속의 질문을 나만의 대답으로 푸는 것이다.”라고 말씀하신 게 기억난다. 모피아는 나에게 어떤 질문을 던졌을까?

 

‘모피아’란 책을 사러 대형 서점에 갔는데 재고가 없었다. 잠실에 위치한 ‘서울책보고’에서 아치형 책장을 훑었지만 허탕을 쳤다. 어쩔 수 없이 근처 도서관에 갔더니 공사 중이어서 다음 주가 돼서야 겨우 빌릴 수 있었다. 그만큼 나의 손에 들어오기 힘든 책이었다.

 

책을 읽기 시작하면서 이 책이야말로 서점 가장 잘 보이는 곳에 있어야 마땅한 책이라고 생각했다. 재밌고 유익하다. 흔히 경제를 알려주는 책은 딱딱하고 스토리는 부수적이기 마련인데, 이 책은 한국은행 오지환 팀장이 경제 관료 출신으로 구성된 ‘모피아’와 한국 경제를 두고 지키느냐 뺏느냐 하는 치열한 이야기를 보여준다. 여기에 ‘모피아’와 연관되어 경제 권력을 손에 쥔 국내 정치 세력과 김수진으로 상징되는 군사복합체의 출현이 현재 복잡한 한반도의 상황을 잘 나타내고 있다. 오지환과 김수진의 사랑은 비현실적으로 보이지만 무엇이든 쓸 수 있는 것이 바로 소설의 묘미가 아닐까 싶기도 하다.

 

제가 반드시 방법을 찾아내겠습니다.

 

외화표시 공기업 채권을 들고 대통령에게 경제 권력을 야당에 넘기라는 모피아의 협박에 어쩔 수 없이 항복하러 가는 대통령을 앞에 두고 오지환 경제 수석이 말한다. 금융을 다루는 회사에서 내가 상상도 하지 못했던 돈이 기업과 사람에게 흐르는 것을 보고 재미를 느꼈고, 신사업 기획을 하면서 블록체인과 암호화폐를 공부하며 우리에게 다가오는 신 금융을 보았다. 이 책을 읽는 당시 나는 이직을 생각하고 있었고, 기존 금융 vs 신 금융의 갈림길에 있었다. 나도 방법을 찾아야만 했다.

 

오지환은 모피아들의 총알 없는 경제 전쟁에서 국민들의 저마다 가진 소중한 작은 돈을 받는다.  그 마음을 받는다.  자세한 이야기는 이 책을 보실 분을 위해 여백으로 남기겠다. 오지환의 사투를 보면서 금융의 본질을 생각했다. ‘돈은 필요한 사람에게 흘러야 하고 부정한 돈은 그 흐름을 차단해야 한다.’ 우연인지 운명인지 나는 어제 자금세탁방지/ 이상거래탐지 업무의 최종합격을 받았다. 오지환이 소설에서 그랬던 것처럼 나도 현실에서 총성 없는 전쟁을 치러야 한다. 이 책을 곁에 두고 종종 꺼내 봐야겠다.

 

< 인상 깊은 문구 >

‘한국의 돈은 어디에서 와서 어디로 가는가?’ 한국의 수많은 경제학자가 학부에서 처음 경제학 수업을 들을 때 갖게 되는 질문이다. 그렇지만 대부분의 경제학도는 대학원에 진학하거나 현장으로 들어가면서 이 질문을 잊는다. 돈이 어디에서 와서 어디로 가는지 대신 누가 자기에게 월급을 주는지, 그리고 아무런 통제가 없어 눈먼 돈과 마찬가지로 취급되는 ‘쿠폰 프로젝트’나 ‘평가 수당’ 같은 사이드 머니에 더 많은 관심을 가지게 된다. 이런 게 망해가는 국가의 특징이다. 한 사회의 엘리트들이 자신들의 삶과 권력을 지탱해주는 대다수 구성원에 대한 고민을 잃어버릴 때, 그 사회는 내부로부터 붕괴하게 된다. 그리고 경제학자들이 그 나라의 경제 현상에 대한 관심을 버리고, 오로지 자신의 경제적 삶의 가치만 추구하려 할 때, 부패는 필연적이다. 55p

 

그렇다면 보수 쪽이 집권했을 때는? 민주당도 견제하지 못하는 경제 관료들을 그들이 견제할 수 있을 리가 없지 않은가? 그냥, 모피아들의 세상이었다. 그러니까 모피아가 형성된 이후 한국 경제의 역사는, 모피아들이 좀 불편할 때와 행복할 때, 이렇게 두 가지 시기로만 나뉜다. 마치 일본 자민당의 일당 체제가 계속될 때 그 안에서 나름 우파 블록과 좌파 블록으로 분화해 서로 총리 자리를 번갈아했던 것과 같다. 성향이 다른 집단들이 돌아가면서 통치하는 것 같지만, 결국은 자민당 일당 체제였다. 한국 경제에도 경제기획원과 재무부자 서로 갈등하면서 조정하는 것 같았지만, 결국은 경제 관료 내에서의 성향 문제이지, 정말로 통치의 주체가 바뀐 적은 없었다. 129p

2019년 6월 지정도서 – 헨리 키신저의 세계 질서

  1. 일시: 2019년 6월 2일 (일) 10시
  2. 장소: 미정
  3. 도서: 헨리 키신저의 세계질서
  4. 저자: 헨리 키신저

발제 요약

  1. 사람의 본성에 대해 어떻게 생각하십니까? (성선설, 성악설, 성무선악설 등)
    사람과 사람 사이 신뢰를 만들고 유지하게 하는 것은 무엇이라고 생각합니까?
  1. 사우디와 이란의 이슬람식 세계질서 추구 방식에 대한 각자의 의견을 이야기해주세요.
    또, 이슬람교의 세계질서 추구를 어떻게 대처하여야 할지 이야기해봅시다.
  1. 현재 북핵 협상 진행과정에 있어서 미국이 진정으로 원하는 것은 무엇일지 생각해보고 동시에 우리와 북한이 어떻게 풀어나가야 할지 이야기해봅시다.
  2. 이중적인 면모를 가진 미국이라는 나라를 당신은 얼마나 신뢰하십니까?
  3. 사람의 본성에 대한 본인의 생각에 기반하여 국가가 선택하여야 하는 외교 정책은 현실주의입니까? 이상주의입니까? 또한 한국이 추구해야 하는 세계질서는 어떤 것입니까?

발제문

  1. 사람의 본성에 대해 어떻게 생각하십니까? (성선설, 성악설, 성무선악설 등)위 질문의 답변에 근거하여 사람과 사람 사이 신뢰를 발생하게 하는 것은 무엇이라고 생각합니까? (혹은 어떤 요인이 가장 신뢰를 잘 발생시킵니까?) 또한 신뢰를 유지하게 하는 요인은 무엇이라 생각하십니까?)
  2. 세계 질서는 매우 다양합니다. 책에서는 유럽의 베스트팔렌 체제에 중심을 두고 아시아의 세계 질서를 비교하며 설명하고 있습니다. 특히 이슬람교와 관련한 부분은 베스트팔렌 체제와 정반대에 있으며 그들의 목적은 베스트팔렌 체제의 붕괴라고 할 수 있습니다. 이런 상황을 고려할 때 사우디아라비아와 이란의 이슬람식 세계질서 추구의 방식은 매우 상이하면서 둘 다 의미가 있습니다.

    이러한 사우디와 이란의 방식에 대한 각자의 의견을 이야기해주세요. 이슬람교의 세계질서 추구를 어떻게 대처하여야 할지 이야기해봅시다.
  3. 아시아의 국제질서에 관한 이야기를 하면서 남한은 거의 언급되지 않습니다. 특히 한국전쟁에 있어서도 미국과 중국, 소련의 냉전의 일부로 언급하면서 남한의 역할보다 국제적 관계에 기반하여 설명하고 있고 동아시아의 세력균형을 이야기하면서 중국과 미국을 중심으로 차세대 패권국가의 등장과 관련한 전략적 선택으로 설명을 하여 남한의 역할은 없는 듯 보이며 그저 의외의 성장을 기록한 아시아의 작은 국가하고만 인식하는 듯한 인상을 줍니다.
    이와 더불어 미국에게 베트남전쟁이 가져왔던 결과를 생각해봅시다. 베트남 전쟁은 미국에게 패전은 아닙니다. 실제 평화협정과 철군 과정에 중심적인 역할을 했던 저자이기에 그러한 평가를 내리지 않은 것일 수도 있으나 표면적으로 남베트남의 멸망은 미국의 개입이 끝난 후 일어난 일이었고 미국은 그 이후 과정에서 베트남과 좋은 관계를 지속적으로 유지해왔다는 것에서 패전이라고 평하기에 무리가 있다고 할 수 있습니다. 베트남 전쟁과 아프가니스탄 전쟁, 이라크 전쟁에서 미국은 표면적으로는 민주주의의 확립을 위한 개입이라는 세계 경찰적 역할이라는 이상주의적 관점을 견지했으나 실제로는 철저하게 국익을 위한 전략적 선택이라는 현실주의적 관점에서 선택을 하였습니다. 이러한 미국의 행동은 시어도어 루즈벨트 이후 이어진 이상주의와 현실주의의 양립을 잘 보여주는 사례들입니다.현재 북핵 문제 있어 미국은 한국을 중요한 동맹이라 칭하고 있고 한국은 스스로 중재자를 자처하는 입장에 있습니다. 최근 잇다른 미사일 실험에도 불구하고 미국은 북한 또한 여전히 대화를 원한다고 이야기하고 있습니다.이런 상황에서 미국이 진정으로 원하는 것은 무엇일지 생각해보고 동시에 우리와 북한이 어떻게 풀어나가야 할지 이야기해봅시다.
  4. 필자에 따르면 미국의 외교전략은 2개의 계층으로 구성됩니다. 이상주의의 표면 아래 현실주의의 전략을 더한다는 것이 기본 골자인데, 이는 사람으로 치면 겉과 속이 다른 사람이라고 할 수 있습니다. 민주적 가치확산과 자유경제의 보급은 분명 옳은 일이긴 하지만 아프가니스탄과 이라크의 사례에서 볼 때 군대를 앞세워 그들의 문화와 전통까지 밟아가면서 세워야 하는 것인지 궁금합니다.이중적인 면모를 가진 미국이라는 나라를 당신은 얼마나 신뢰하십니까?
  1. 길지는 않지만 다루고 있는 내용의 무게로 매우 무거운 책이었습니다.마지막으로 처음의 질문으로 돌아가 사람의 본성에 대한 본인의 생각에 기반하여 국가가 선택하여야 하는 외교 정책은 현실주의입니까? 이상주의입니까? 또한 한국이 추구해야 하는 세계질서는 어떤 것입니까?

[ 읽게 된 동기 ]


교보문고에서 우연히 접하게 된 책. 그런데 평이 심상치 않았다.

“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 <뉴욕타임스> 에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다.

– 마틴 니센홀츠, <뉴욕타임스> 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수

평만큼이나 가격와 무게도 일반 책을 웃돌았지만 필요한 인사이트라 판단해 집에 데려왔다. 책의 앞부분을 읽자 이 느낌은 확신이 되었다. 그렇지만 책의 총 페이지수는 743페이지, 무게가 1kg에 달해 끝까지 읽으려다 계속 중도 포기했다.

배수진을 친다는 생각으로 2월 STEW 독서모임 때 이 책을 발제했다. 힘겨웠지만 후회 없고 필요했던 선택이었다.

 

[ 한줄평 ]


경영계의 바이블이자 세상이 돌아가는 이치. “애플은 혁신적이어서 성공했다”고 생각하는 사람에겐 필독서.

 

[ 서평 ]


우리는 매일 알게 모르게 콘텐츠를 소비한다. 페이스북의 게시글, 사진, 영상, 광고들, 네이버앱의 미세먼지 수치, 구글 플레이에서 검색하고 다운받는 앱 등 무수히 많은 콘텐츠가 우리 일상 속에 이미 파고들어 있다.

그렇기에 공급자들은 콘텐츠에 대한 고민을 멈출 수가 없다. 넘치고 넘치는 콘텐츠 중 우리 콘텐츠가 어떻게 해야 우리가 원하는 소비자들에게 인상을 남길까?

문제는 이에 대한 고민이 자칫하면 헛수고로 이어질 수도 있다는 점이다. 많은 제작자/공급자들은 어떻게 해야 좋은 제품, 서비스, 콘텐츠를 만들 수 있을지를 고민한다. 더 좋은 제품과 서비스를 만들어야 소비자들의 선택을 받는다고 착각하기 때문이다. 이들은 집중과 핵심 역량을 외치며 숲을 보기 보다는 나무를 본다. 저자 바라트 아난드는 이를 ‘콘텐츠 함정’이라고 부른다.

애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 한 제품을 놓고 단면만 보지 않고 전체적인 상황을 이해하도록 노력해야 한다. 그리고 그 속에서 연결 관계를 파악하고 이용해야 한다.

소비자가 아닌 제품 입장에서만 생각하는 실수

<콘텐츠의 미래>는 다양한 연결 관계와 수많은 사례들을 들었지만, 성공 사례들 대다수의 기본적인 원칙은 제품이 아닌 사용자를 먼저 생각한다는 점이었다. 이렇게 말로 들으면 너무나도 당연하지만, 이들의 이야기를 보면 전혀 당연하지 않고 얼마나 많은 고민이 필요했을 지에 놀랄 수밖에 없었다.

전동 공구를 만드는 회사의 경쟁사가 넥타이를 만드는 회사가 될 수 있다고 한다. 어떻게 보면 의외다. 그렇지만 이는 우리가 그동안 소비자 중심적 사고가 아닌, 근시안적인 제품 중심적 사고를 해왔기 때문에 그렇다.

전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실을 생각해보라.

2000년부터 성장 둔화를 겪은 나이키는 이른바 경영 혁신을 일으켰다. 소니, 애플, 닌텐도 등을 새롭게 경쟁 상대로 규정하고, 이에 따라 전략을 수립했던 것이다. 나이키는 사람들을 집 밖으로 나오게 하려고 한다. 그렇지만 닌텐도는 사람들을 집에 들어오고 머물게 했던 것이다. 닌텐도도 2006년 Wii를 출시하면서 나이키를 경쟁 상대로 인식했다.

애플을 경쟁 상대로 규정했던 나이키는 이후 애플을 매출 확대를 위한 파트너로 삼았다. 사람들이 조깅하면서 노래를 듣는 사실을 발견하고는 애플과 콜라보로 나이키+아이팟 스포츠 키트를 출시한 것이다. 이 역시도 제품이 아닌 소비자 위주로 생각을 했기에 가능한 전략이었다.

뛰어난 제품보다도 그 제품의 보완재

스티브 잡스 경영 신비의 끝은 어디까지일까. 여태까지는 나도 애플의 성공을 혁신적인 제품 덕분이라고만 생각해왔다. 그렇기에 애플이 첫 20년 동안 혁신적인 매킨토시로 고전을 했다는 사실은 충격이었다.

애플의 아이팟은 그 상황을 역전시켜 준 ‘게임 체인저’였다. 이미 다른 제품들에 비해 시장에 뒤늦게 진입을 하기도 했지만, 하드웨어의 보완재인 소프트웨어에 신경을 쓴 덕분에 85%의 시장 점유율을 달성하기도 했다. 다른 mp3 플레이어들의 사용자들은 노래를 다운받는 과정이 복잡했던 반면, 아이튠즈를 통해 싸고 쉽게 노래를 다운받을 수 있었던 것이다.
(아이러니하게도 구글은 이후 같은 전략을 더욱 적극적으로 활용해 시장에 먼저 진입한 아이폰을 안드로이드로 이겼다.)

사실 최근까지도 많은 기업들은 더 나은 제품을 만들려고 혈안이 되어 있다. 그렇지만 이러한 이야기들은, 어느 정도의 품질이 보장이 되어 있다면 단순히 ‘핵심 역량’에 집중한다는 기존의 전략 방향성보다 어떠한 보완재를 활용하여 소비자들에게 더 많은 가치를 제공할 수 있을지를 고민해야 한다는 점을 깨우쳐 준다. 마치 영화관과 탁아 시설이 같이 있는 것처럼 말이다. 이는 분명히 어린 자녀가 있는 부모인 소비자들에게 있어, 최고의 스피커를 자랑하는 극장보다도 편한 영화 경험을 제공해줄 수 있을 것이다.

콘텐츠의 함정에 빠지지 않기

페이스북에서 가장 핫한 커뮤니티 중 하나는 단언컨대 ‘여행에 미치다’이다. 한 대학생의 영상 공유 페이지로 시작한 이들은 여행업계에 있어 엄청난 제휴와 방대한 커뮤니티 회원수를 자랑하는 이른바 ‘핫플’이다. ‘여행에 미치다’는 여행 정보가 가장 많아서 성공한 것이 아니다. 기존에도 여행사들과 여행 정보 공유 카페들은 많았다. 다만 ‘여행에 미치다’는 여행을 곧 떠나는 사람들에 집중하기보다는, 잠재적으로 여행을 떠날 사람들로 시장을 확대했다. 이는 좁은 타겟층에 집중하라는 기존의 전략과는 상반되는 행동이다. 그리고 이들은 그 컨셉을 바탕으로 수많은 연결 관계를 창출해냈다. 요즘 여행사와 여행 인플루엔서의 제휴 패키지가 자주 보이는 것도 여기에서 시작했다.

텐센트, 아마존은 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 외쳐서, 또는 뛰어난 제품을 만드는 데에 집중했기 때문에 성공하지 않았다. 그들과 더불어 에어비앤비, 우버 등 혁신을 불러일으켰다고 회자되는 서비스들은 결국 사용자, 제품, 그리고 기능 간의 연결 관계를 발견하고 새로운 가치를 창출하는 데에 활용했기 때문에 성공할 수 있었다.

모든 것은 연결 관계이다. 숲을 보기 위해 끊임 없이 상황을 공부하고 파악하고 그 깨달음을 적용해야겠다.

[ 인상 깊은 문구 ]


사용자 연결 관계

  • 네트워크 제품은 사용자들이 더 많을수록 더 매력적으로 다가온다. (p. 68)
    직접적 네트워크 효과는 비슷한 사용자들의 연결에서 발생한다.
    간접적 네트워크 효과는 서로 다른 유형의 사용자와 공급자 사이의 연결에서 발생한다.
  • 제품에서 플랫폼으로 전략을 바꾸면서 얻는 이익은 엄청나다. (pg. 84)
  • 우수한 제품을 만드는 건 정말 좋은 일이다. 하지만 연결 관계를 활용하는 전략 구사는 그보다 더 좋은 일이다. (p. 84)
  • 페이월은 다른 가격 전략을 제시했다.
    독자들이 어떤 콘텐츠를 읽느냐가 아니라 실질적으로 얼마나 많은 콘텐츠를 읽느냐에 따라 비용을 부과한 것이다. (p. 115)
  • 일요판 신문 + 모든 디지털 콘텐츠 사용: 7.95달러/1주일
    모든 디지털 콘텐츠 사용: 8.95달러/1주일 (p. 115)
  • 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해 보인다.
    묶음판매의 진정한 가치는 서로 유사한 제품의 묶음이 아니라 서로 다른 선호도를 가진 고객의 묶음에 있다. (p. 127)
  • 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그 다음에 다른 사람들이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다. (p. 158)
    “커뮤니티를 창출하고 사용자들 사이에 메시지를 보내는 것”
    커뮤니티를 대중으로 바라본다면 실패할 수밖에 없다” – 아닐 대시
    <허핑턴포스트>와 <버즈피드>는 독자수에서는 <뉴욕타임스>를 앞섰다. 이들 조직의 성공은 콘텐츠가 아니라 공유를 전제로 했기에 가능했다.
    예전에는 뉴스가 사람들을 ‘중요한 것’ 앞으로 데리고 왔다면, 이제는 당신이 ‘중요한 것’을 사람들 앞에 데리고 와야만 합니다. … 이는 곧 포털 사이트의 사망을 뜻하고요.” – 재닛 발리스
  • 당신이 콘텐츠를 공유하면 긍정적인 연결 관계 또는 연쇄 고리가 생성되면서 사람들에게 기여하고 싶은 마음을 부추기게 된다. (p. 160)
    “사람들은 자신의 기여가 미항공우주국의 실험처럼 좋은 일에 도움이 된다거나 혹은 자신의 존재나 재능을 누군가 알아줄 거라 믿어야 합니다.” – 아닐 대시
    긍정적인 연결 관계를 만들어내는 일 못지않게 어렵지만 해야 하는 일이 바로 부정적인 연결 관계를 방지하는 일이다.
  • 하지만 프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다.선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” (p. 161)
    예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다. 
  • 첫째, 어떤 콘텐츠를 필요로 하는지 대중이 확실히 알아야 한다. (p. 162)
    역설적이게도, 위키피디아는 목표를 제한된 범위로 설정하고, 그것을 유지함으로써 더 많은 참여자들을 끌어들였다.
    둘째, 쉽게 만들어야 한다.
    “누구도 지나가다 편집하고 떠날 수 있었다”
    셋째, 유용한 것과 그렇지 않은 것을 구분해내는 메커니즘이 있어야 한다.
    위키피디아를 대중의 기적으로 보아 넘기기 쉽다.
    위키피디아는 기준과 규칙을 둘러싼 복잡한 시스템, 그리고 시간이 지나면서 생겨난 알고리즘 때문에 돌아간다.
  • 몇 년 전 대시는 게시글 관리에 대한 글을 올리면서 몇 가지 방법을 제시했다. 사람이 감시하도록 해라. 커뮤니티 기준을 명확히 밝혀라. 익명성 대신 유효한 신원을 밝히도록 하라. 나쁜 행동을 찾아내고 멈출 수 있는 기술을 받아들여라. 노력과 돈을 들여 정화하라. (p. 165)
    달리 표현하면 대중은 관리가 필요하다는 말이다. 여느 조직의 기여자들처럼 대중에게도 선택과 유인 그리고 큐레이션, 즉 양질의 콘텐츠를 목적에 따라 선별, 조합해 특별한 의미를 부여하고 가치를 재창출하는 행위가 요구된다.
  • 고정비는 사용자들을 ‘연결’한다. 고정비가 높은 사업에서는 어느 고객 한 명에게 서비스를 제공하고 얻는 이익이 다른 모든 고객에게 서비스를 제공하고 얻는 이익과 불가분의 관계를 가진다. (p. 176)
  • “우리가 무료로 콘텐츠를 제공하겠다. 하지만 광고료는 반반씩 나누자” (p. 186)
    “두르다르샨은 싼 가격에, 사실 자기 돈은 하나도 안 들이고 고품질의 유명 프로그램을 방영할 기회를 얻었습니다. 그리고 우리는 더 많은 시청자들에게 다가갈 수 있었죠. 덤으로 상당한 수익도 얻었고 말입니다.”
    영역 확장, 샘플링, 공동 마케팅 전략은 우리가 안고 있던 고정 생산 비용을 나눌 수 있는 방법이었습니다.” – 샹카르
    비용을 줄일 수 없다면 이익을 늘려라.
  • ‘창구화’ 전략 (p. 188)
    제작사는 영상 콘텐츠를 제작하면 다양한 형태로 배급하는데, 제일 먼저 극장, 그 다음은 해외 시장, 그 다음은 DVD, 그러고 나서 마지막으로 유료 채널과 지상파 텔레비전에 콘텐츠를 푼다. 이렇게 시차를 두고 차례로 배급하면 똑같은 고정비로 다양하게 이익을 창출할 수 있다.
  • 우리는 입는 옷, 먹는 음식, 읽는 책, 듣는 음악 등을 통해 관계적 정체성을 드러낸다. (p. 196)
    실제 세상에서 중요했던 관계적 정체성이 온라인에도 자리 잡게 된 것
    사용자들은 텐센트의 IM 플랫폼으로 몰려들면서 수백만 명의 다른 사람들과 자신을 차별화하고 싶어했다.
    텐센트는 가상 제품이 강력한 신호를 보낸다는 사실을 깨달았다.
  • 후에 노벨 경제학상을 받은 … 마이클 스펜스 (p. 197)
    신호의 힘은 그것이 신분, 능력, 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내재하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다.
  •  텐센트는 자사의 서비스들을 효과적으로 결합해 사용할 수 있도록 했다. (p. 199)
    그리고 한 제품에서 형성된 네트워크 효과의 강점을 다른 제품에도 적용시켰다.
    텐센트는 승자독식의 시장에서 당연히 해야 할 일을 하고 있었다.
    텐센트는 개별 사용자 연결을 한데 묶어 성공적으로 연결시킨 것
    자신의 강점을 하나의 네트워크에서 서로 연결된 네트워크로 이동시켰다.
  • 사용자들이 돈을 시간으로 대체할 수 있도록 하면서 다시한 번 새로운 가격차별화 방식을 구사한 것이다. (p. 202
    Q 코인의 특징 중 하나는 실제 화폐와 교환할 수 없다는 점이다.
    일단 네트워크를 구축하고 나면 자신만 혜택을 받을 수 있는 방법을 강구하고 싶어진다.
    하지만 사용자가 진짜 화폐로 교환할 수 있도록 허락하는 순간 당신은 그 돈의 사용처와 사용 시기에 대해 아무런 권한도 지닐 수 없게 된다.
    그래서 하라 카지노는 제도를 바꿨다. 이번에는 현금화할 수 없는 특별한 칩을 (하라를 다시 찾아야만 사용할 수 있는) 고객들에게 감사의 표시로 제공했다.
  • 어떤 제품이든 간에 성공의 열쇠는 이러한 특징들이 다른 제품들과 얼마나 쉽게 연결되느냐에 달려 있었다. 텐센트는 Q존에 IM을 설치할 수 있도록 했다. 사용자는 다른 친구들이 들었던 노래 목록을 확인해 들을 수 있었고, 아바타를 수정하거나 변경하면 바뀐 모습이 친구의 페이지에 자동적으로 나타나도록 했다. 늘 그랬듯 일부 기능은 무료로 제공하되 개인 취향의 가구와 실내장식에서 배경음악에 이르는 부가서비스는 사용자가 구매하도록 했다. (p. 206)
  • 텐센트는 매번 자사의 강점을 활용했다. 기존의 사용자 베이스를 대상으로 교차 홍보를 하고 기존 제품들의 네트워크를 연결하고 가상 화폐로 수익을 거두는 방법을 사용했다. (p. 206)
  • QQ펫은 … 가상의 동물을 사용자들이 선택해 데리고 놀 수 있도록 한 게임 (p. 206)
    성공의 열쇠는 언제나 그렇듯, 애완동물 주인들이 어떻게 다시 오도록 만드느냐에 달려 있었다.
    주인이 돌보지 않고 사랑을 주지 않는 애완동물은 침울한 표정을 짓거나 아픈 것처럼 보이도록 했다. 그리고 가상의 약을 구입해서 먹이면 다시 회복되는 것이다.
    그보다 더 흥미로운 점은 사용자들이 다른 사용자와 그의 애완동물을 만나서 정보를 공유하거나 노는 날을 정할 수 있도록 했다는 것이다. 또 애완동물의 순위와 사랑 지수는 사용자들 사이에 대화를 이끌어내는 역할을 했다.
  • 2013년 텐센트 수익 중 90퍼센트 이상이 사용자에게 직접 부과하는 요금에서 나왔다. 광고에서 거두는 수익은 10퍼센트에 불과했다. (p. 207)
    그리고 수익 구성에서 보이는 확연한 차이점은 경영에서도 그대로 드러난다. 페이스북은 창의적인 광고를 발굴해내기 위해 애쓰다가 종종 사용자들의 짜증을 유발했다. 텐센트는 이런 갈등을 거의 겪지 않았다. 광고에 의존하는 기업은 사용자와 광고주 사이에서 필연적으로 발생하는 부정적 연결 관계를 줄이고 관리하느라 늘 신경을 써야 한다. 반면에 텐센트의 사업 모델은 기업이 긍정적인 연결 관계에 더욱 집중할 수 있도록 해주었다.
  • 모바일 기기 사용자들은 10초 이상 기다리질 않습니다. – 딜런 장 (p. 211)
  • 위치 기반 서비스도 제공했는데요, 주변 탐색 기능을 사용하면 그 순간 위챗을 사용하고 있는 이용자를 자신과 가까이 있는 순으로 보여줍니다. 그리고 흔들기 기능은 사용자가 스마트폰을 흔들면 자신과 가까운 곳에서 역시 스마트폰을 흔들고 있는 사람을 찾아주는 겁니다.
    이게 아주 인기가 많았죠. (p. 212) – 딜런 장
  • 모멘트를 사용해서 사진을 올리고 친구의 사진에 댓글을 달 수 있게 됐습니다. 그렇다고 아무나 댓글을 볼 수는 없습니다. 댓글을 받은 친구만 볼 수가 있죠. 이런 것이 바로 위챗이 웨이보나 페이스북과 구별되는 중요한 차이점입니다. 사용자들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 느낌을 받으니까요. – 앨런 장 (p. 212)
  • 앨런 장… 2012년에 위챗의 본질, 그리고 연결 관계를 맺는 제품 개발에 따르는 원칙에 대한 의견을 밝혔다. 그중 주목할 점은 여러 특징들이 구체적으로 세 가지 사용자 요구 사항에 맞춰져 있다는 사실이었다. (p. 213)
    다른 사람에 대한 사람들의 호기심에서 나오는 요구
    당신이 주는 피드백과 친구들이 주는 피드백에서 나오는 요구
    다른 사람과의 상호교류를 통해 얻는 존재감에서 나오는 요구
  • 한 번 성공을 거둔 기업은 다음의 세 가지 중 한 가지 길로 빠지는 경우가 허다하다. (p. 214)
    새로운 시장에서 네트워크 효과를 구현해줄 다음 번 ‘대작’을 만들어내는 일에 집착하는 길
    첫 번째 성공을 이용해 수익을 창출하겠다는 희망을 품고, 기업의 방향을 사용자 경험에서 광고 수익으로 변경하는 길
    애초에 자사의 성공신화를 창조해주었던 사용자 행동에 대해 품었던 깊은 이해심을 잃어버리는 길 (p. 214)
  • 텐센트는 획기적인 아이디어와 변화를 도입하고 나서, 신제품에 기존의 사용자 연결 관계를 완벽하게 활용
    연결 관계에서 얻는 가치를 위해 자발적으로 돈을 지불하는 사용자들을 확보하려 애썼다.
    그런 다음 연결 관계의 심리 작용에 대한 이해를 더욱 새롭게 다졌다.
  • 제품, 품질, 하이퍼타기팅, 개인화… 이런 처방전은 종종 기업이 고객 하나하나에게 집중하도록 만듦으로써 잘못된 길로 인도한다. 여러 고객을 하나의 대상으로 관리할 때 발생하는 연결 관계를 보지 못하게 만든다는 말이다. 때문에 기업들은 네트워크가 승리를 거두고 있는데도 여전히 허브앤드스포크 마케팅이 우세하다고 믿게 된다. (p. 215)
  • 사용자 연결 관계는 그냥 두면 되는 것이 아니다. 그것은 관리해야 하는 것이다.
    조직이 사용자가 아닌 제품에 중점을 두려 하는 함정에 빠지기 때문
    개인 사용자들을 그 사이의 연결 관계가 아닌 분석 단위로 보려 하는 함정에 빠지기 때문

제품 연결 관계

  • 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것 (p. 225)
    이것은 수많은 사업가들이 주장하는 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것
  • 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것 (p. 233)
    소프트웨어와 하드웨어를 별개의 수익원으로 여길 경우에는 가격이 아무리 낮아져도 보완재 판매를 자극할 수 없게 된다.
  • 애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.  (p. 238)
  • 제품의 품질은 디자인, 조직 구조, 비전 같은 요인에 의해 바로 결정되지만, 기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. (p. 239)
  • 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다. (p. 241)
    아이튠즈 스토어에 가면 바로 20만 곡을 훑어볼 수 있고, 클릭 한 번으로 자신의 기기에 음원을 옮겨 담을 수 있었다.
  • 그런데 사실 당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. (p. 242)
    이윤은 0에 가까웠다.
    돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다.
    하나의 제품(아이튠즈)을 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용할 수 있도록 만들어서 그 제품의 보완재(아이팟)에 대한 수요가 폭발하도록 만들었던 것이다.
    보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다
  • 지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 “당신이 가장 잘하는 일을 하라”고, “새로운 분야로의 진출은 피하라”고, “더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라”고 충고했다. 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다. (p. 247)
  • 킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니다. 그보다는 전자구매, 즉 무선 접속을 용이하게 한 보완재 덕분이라 할 수 있다. (p. 248)
    킨들 발표회장에서 아마존의 CEO 제프 베저스가 “이건 기기가 아닙니다. 서비스입니다“라고 강조했던 이유가 바로 그 때문이다.
  • 제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 이를 위해서는 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어보라. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. (p. 249)
  • 보완재를 이용하기 위해서는 먼저 어떤 것이 보완재가될 것인지를 면밀히 파악해야 한다. 그런 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. (p. 252)
    ‘면도기-면도날 모델’ … 가격을 책정할 때는 “내구성이 높은 제품은 가격을 싸게 책정하고 수익은 소모품에서 올린다”는 것이 일반적인 생각
    다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.
  • 소유권이 있는 보완재는 더 좋다. 기업들이 제품수명주기의 초기 단계에서 수요와 경쟁이 흘러가는 경로가 확실하지 않을 때, 자사에만 유리한 독점적 보완재를 만들려고 하는 이유가 바로 이 때문이다. (p. 253)
    애플은 소유권이 있는 보완재에서 손을 뗀 것 … 아이튠즈가 록인 현상을 만들어낼 만큼, 즉 소비자가 다른 제품으로 도망가지 않게 계속 붙잡아둘 만큼 강력하지 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.
  • 기업들은 핵심 전략에는 충분히 집중하면서 자사의 보완재 전략에는 신경 쓰지 않습니다” – 배리 네일버프 (p. 257)
    “세계 최고의 주유 펌프가 있어도 그 서비스를 제공할 장소가 없다면 장소를 소유한 사람에게 질 수밖에 없는 겁니다. GM은 자동차 판매보다 계열금융사인 GMAC의 자동차 금융을 통해 더 많은 돈을 벌었습니다.”
  • 당신의 보완재들을 경쟁하게 만들라” – 브란덴버거와 네일버프 (p. 262)
  • (컴캐스트, 애플, 아마존, 마이크로소프트, 구글, 페이스북) 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에는 그 가치를 차지하려는 시도를 선제적이고 적극적으로 했다 (p. 263)
    각 선택마다 핵심 사업의 가치를 키우기 위한 전략은 물론이고 보완재의 가격을 낮추려는 혹은 일상용품처럼 누구나 손쉽게 사용할 수 있도록 하려는 의도가 연관되어 있다.
  • 특정 제품에 대한 수요 감소만 보고 대응 방법을 찾을 수는 없다. 먼저 어떤 이유로 수요가 감소했는지를 알아야만 한다. (p. 271)
  • 정확한 연결 관계를 인식하기가 이렇게 힘든 데에는 세 가지 이유가 있다. (p. 276)
    사고방식의 문제
    제품이나 콘텐츠 중심의 사고방식을 따르면 결국 콘텐츠 함정에 빠지게 되는 것이다. 그 대신 핵심 제품을 보완재로 생각하는 상황을 들여다보면, 즉 가치가 이끄는 대로 따라가면 새로운 기회를 맞이하게 될 것이다.
    언어의 문제
    대체재는 당신으로 하여금 당신이 제공하는 콘텐츠의 입장이 아니라 당신의 고객 입장에서 경쟁을 바라보도록 만든다.
    자료의 문제

    보완재인지 아니면 대체재인지 구분하기 위해서는, 그 제품이 없을 때 각 항목의 사람들이 무엇을 사용했는지 알 필요가 있다.
    자료는 많다고 좋은 것이 아니라 정확해야 좋은 것
  • 블랙앤데커의 전동 공구 … 넥타이도 대체재가 될 수 있다. (p. 279)
    전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실
  • 관리 능력에 따라 대체재가 보완재가 될 수도 있다 (p. 282)
    활용이 가능한 경우 에는 기업이 제공하는 콘텐츠의 가치가 올라간다. 따라서 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다.
  • 디지털 제품을 전통 제품과 차별화시킬 방법에 대해 창의적으로 생각해보라. (p. 289)
  • 일단 시청자가 어떤 프로그램을 시청하게 되면 그는 프로그램이 끝난 후에도 거의 채널을 바꾸지 않는다. (p. 293)
    리드인 효과라는 시청자 관성
    교차 광고 … 교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다..
    프로그램 동질성
    익숙한 브랜드
  • 스필오버의 파급 효과는 제품의 특징이 아니라 고객 행동에서 나온다. (p. 299)
    한 프로그램이 더 많은 시청자를 끌어들일수록 그 결과로 나타나는 스필오버의 규모도 점점 커진다. (p. 308)
  • 더 많은 돈을 쓰기보다는 많은 사람들에게 알려진 제품과 연결 관계를 맺는 것이 도움이 된다. 그리고 이러한 ‘정보적 스필오버’는 다양한 환경에서 성공을 거두고 있다. (p. 310)
  • <다빈치 코드> 이후에 댄 브라운이 거둔 성공은 새로운 콘텐츠 때문이 아니라 ‘거꾸로도 미치는 스필오버’ 현상 때문이다. (p. 314)
  • 스필오버가 정보 제공의 역할을 했던 것 (p. 316) … 관련 제품에 대한 소비자 인식을 높여주는 것이다. (p. 316)
    ‘로버트 갤브레이스’ … <쿠쿠스 콜링>  … 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것
  • 극단적인 형태의 업혀가기 전략을 실행할 경우 콘텐츠가 아닌 스필오버에 완전히 의존하게 된다. (p. 318)
  • 사람들의 시선을 끌어당기기에는 종이책이 유리한 점도 있다.
    다른 사람들과 공유하기가 더 쉽다. 선물로 주기도 더 쉽다. (p. 325)
  • 반면에 수직적 통합을 덜 유명한 콘텐츠를 키우고 성공의 기회를 창출하기 위한 수단으로 바라본다면 상황은 다르다. (p. 331)
  • 이에 뉴스 코퍼레이션은 네거티브 가격 전략으로 대응했다. … ‘틀어주면 돈을 주는’ 방식 (p. 333)
    폭스 뉴스는 또 다른 형태의 업혀가기 전략을 사용했는데, 이번에는 주요 뉴스거리를 활용하는 것
    자신만의 색깔을 드러냈고, … 경쟁사와는 다른 보도 형식을 취한다는 인식
    텐센트 … “우리는 주요 행사나 사건을 둘러싸고 벌어지는 뉴스 전쟁에서 이기는 데 초점을 맞추기로 했습니다.” – 케이틀린 첸
    이런 행사나 사건이 벌어질 때 일단 사람들을 우리 쪽으로 끌어들이면, 그들 중 상당수가 떠나질 않습니다.”
  • 똑같은 광고 공간이 보완재를 판매하는 사이트에게는 훨씬 더 큰 가치가 있었다. (p. 335)
    지능적인 통합은 단지 알맞은 사용자를 타깃으로 삼는다거나 또는 누구에게 광고를 보내야 할지 안다는 말이 아니다. 개인의 필요에 따라 광고 카피 자체를 고쳐야 한다는 말이다. 그리고 데이터 공유뿐만 아니라 실험을 필요로 한다는 뜻이다.
    “광고주들은 그냥 배너 광고 구입이 아니라, 역동적인 제휴 관계를 통해서 여러 일들을 할 수 있게 된다는 사실에 대해 아직 모르고 있습니다. 그래서 실험을 해봤더니 제품 구매율이 3배 증가할 수 있다는 결과가 나왔습니다.” – 칼-니콜라이 베스만
  • “1월은 광고 구매가 낮은 달입니다. 하지만 특정 사이트에게는 활동이 활발하게 일어나는 달이기도 합니다. 체중 감소나 신용카드처럼 연말 후유증과 관련된 사이트들이 그 예죠.” – 스베레 뭉크 (p. 337)
  • 프랜차이즈, 후속작, 커버, 똑같은 이름의 앱, 수직적 통합, 묶음판매, 거꾸로도 미치는 스필오버, 트래픽 머신은 모두 주목받기 어려운 상황에서의 대처방식이다. (p. 338)
  • 제품 스필오버와 업혀가기 전략은 어떤 사실이 발생하기 전이 아니라 발생한 후 연결 관계를 활용하는 데 달려 있다. (p. 339)
  • 각각의 브랜드를 우산처럼 포용하고 있는 모브랜드, 즉 엄브렐라 브랜드를 지나치게 홍보하면 틈새 제품에 충성도를 지닌 고객들을 멀어지게 만들 위험이 있다. 홍보를 너무 적게 하면 자사의 브랜드 이미지를 향상시킬 수 있는 소중한 기회를 잃을 위험이 있다. (p. 341)
  • 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 … 한 가지 이유는 뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서다. 늘 최고의 콘텐츠를 제공하고, 그것을 통해서 고객들을 위한 경쟁을 벌인다는 생각은 … 반복해서 이길 확률은 로또에 당첨될 확률과 같다. 하나의 콘텐츠보다 전체 브랜드에 대한 충성심을 강화하면 … 개별적인 성공뿐만 아니라 지속적인 성공 가능성을 창출하게 되는 것이다. (p. 341)
    브랜드 충성심이 계속되는 이유는 자신에게 무엇이 좋은지 알아낼 수 없어서가 아니라 그것을 알아내기 위해 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리하기 때문 (p. 348)
  • 시청자들은 자신과 동일한 인종과 성을 지닌 출연자가 나오는 프로그램을 시청하고 싶어한다.  (p. 344)
  • 경쟁을 제품에서 포트폴리오로 이동하는 건 … 제품이 너무 많거나 또는 너무 자주 바뀔 때 … 제품들이 너무 혼잡스럽게 섞여 있어서 소비자가 어디서 무엇을 발견할지 모를 때, 그리고 브랜드가 소비자들로 하여금 혼잡 속에서도 충분히 구분 가능할 정도로 뚜렷한 이정표 역할을 할 때 (p. 345)
    포트폴리오가 단 몇 개의 제품만을 지니고 있을 때, 제품들이 자주 대체될 때, 제품들이 서로 매우 다를 때(브랜드 이미지가 분산되었을 때) 그리고 소비자들이 개별 제품들에 대해 잘 알고 있을 때 이동하면 … 브랜드 마케팅이 효과를 보지 못한다.
  • 인터넷이 등장했을 때 독자들은 미디어 회사들이 많은 비용을 들여가며 결합시킨, 잘 큐레이션된 작품보다 단일한 기사들을 선택했다. 하지만 이어 킨들과 아이패드가 등장하면서 독자들이 읽을거리에 대해 더 많은 자율권을 부여하자 이상한한 현상이 발생했다. “큐레이션된 패키지가 다시 가치를 얻기 시작한 겁니다. 사람들은 이제 자신의 선택에 따라 콘텐츠를 읽거나 보는 데 더 많은 시간을 사용하고 있었습니다. 그러면서 콘텐츠를 위해 기꺼이 더 많은 비용을 지불하려 했습니다.” – 앤드류 래시배스 (p. 346)
    뒤로 기대기와 앞으로 기대기
    태블릿이 가장 많이 사용되는 때 … ‘뒤로 기대는’ 상태
    컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태
    기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다
  • 위험 감소를 위해 추진하는 다각화가 성공하는 경우는 거의 없다. (p. 352)
    1994년, 파이낸스 분야의 석학인 랑셴핑과 르네 스툴츠는 다각화를 이룬 기업과 그렇지 않은 기업의 시장 가치를 비교해보았다. 그리고 이전 10년 동안 매해마다, 다각화한 기업이 핵심 사업에 좀더 집중한 기업보다 가치를 덜 인정받았다는 사실을 발견했다.
  • 주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다…는 ‘풀 서비스’ 논리 (p. 354)
    원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망을 안겨줄 뿐 … 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문
    고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다.
    달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.
  • 사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가  (p. 364)
    IMG는 유망주에게 더 많은 서비스를 제공하기 위해 ‘원스톱 쇼핑’을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.
    먼저 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.
    각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다. 덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다. 또한 거기서 얻은 이익을 스타 선수들과 공유함으로써 IMG는 스타 선수들을 차지하기 위한 경쟁에서도 우위를 차지했다.
  • 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것 (p. 366)
    기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바라보아야 한다고 제안
    (C. K. 프라할라드와 게리 하멜) … 다각화를 향한 ‘핵심 역량’ 논리
    단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 이번 챕터에서 설명한 사례들은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점에서 확장을 바라본다. 그렇기 때문에 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다는 점이다.
    극장과 탁아 시설 … 레스토랑 안내서와 타이어 제조 … 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다.
  • 초점을 좁게 유지하라는 논리에도 타당성이 있다. … 하지만 초점을 좁히라는 주장의 근거에는 훨씬 더 깊은 뜻이 담겨 있다, 다각화 자체가 해로워서가 아니라 현실적으로 발생하는 갈등을 관리하기가 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. (p. 367)
    당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻

기능적 연결 관계

  • <이코노미스트> … 내용보다는 스타일에서 다른 잡지와 차이 (p. 386)
    “가장 중요한 것은, 우리가 주간 패키지에는 동질의 목소리가 담겨 있다는 점입니다. 이는 기자 개인의 관점이 아니라 <이코노미스트>가 세계를 바라보는 시각을 말합니다. … 아마도 우리 독자들은 그 기사가 <이코노미스트> 기사라는 것을 바로 알 겁니다. 사람들은 우리에게서 일관성을 구하는 거죠.” – 이코노미스트 CEO 크리스 스팁스
    <이코노미스트>를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것
    지속된 일관성 … 핵심에는 편집인들과 기자들이 한 주의 사건들에 대해 토론을 벌이는 월요일 아침 회의가 있다. … 기사를 작성하는 기자 한 개인이 아닌 모든 사람의 집단적 의견을 결과물로 전달한다. … 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
    익명성이 제공하는 혜택은 또 있다. 기자들이 특정 분야에만 고정되지 않고 영역을 옮길 수 있도록 해준다. … 신참이나 선임 기자 모두에게 공평한 경쟁의 장을 제공한다.
    게다가 독자들이 무료 광고를 해주는 효과도 있다. … “어느 신문의 누가 쓴 칼럼 읽어봤어?” … 대신에 “<이코노미스트>가 쓴 글 읽어봤어?”
    이들에게는 우수한 품질보다 일관성이 더욱 중요
  • 이코노미스트의 … 재치 있는 광고 캠페인도 한몫한다. … 제공하는 콘텐츠에 대한 설명이 거의 없다는 점에서도 독보적
    “모든 해답에 의문을 품어라”라고 권고 (p. 389)
    ‘”내 남편은 내 말을 이해하지 못해요.”‘ ‘사람들에게 의견을 물었더니, <이코노미스트> 독자의 100퍼센트가 의견을 갖고 있었다.‘ ‘망설임이 당신의 최종 결론입니까?’ ‘의심스럽지만 일단 믿는다는 말이 정확히 무슨 뜻일까요?’ ‘당신은 저녁식사 자리에서 당신 옆에 앉고 싶으십니까?
    제품에 관해서는 설명을 거의 하지 않고, ‘당신은 교양 있는 사람’이라고 상대방을 설득하려 한다는 점
    <이코노미스트>의 지위 마케팅
    잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공
  • 도시 별 공략 … 잠재 구독자에게 침투 가능성이 가장 높은 곳, 기존 독자들의 시장 침투가 가장 적은 곳을 선택 (p. 390)
  • <이코노미스트>의 마케팅 방식 (p. 390)
    잠재별 글로벌 독자가 누구인지를 면밀히 평가하고 접근하는 방식을 사용한다. … “먼저 목표 대상이 누구인지 어디 사는지 알아낸 다음, 전통적인 마케팅 방식과 소셜 마케팅 방식을 혼합해 공략합니다.”
    제품을 서로 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다.
    이런 요소들을 합친 결과는 더욱 차별화된 제품으로 나타난다. 더욱 중요한 사실은 인터넷에 대한 방어 체계가 생겨난다는 점이다.
  • 인터넷이 처음 등장했을 때 <이코노미스트>가 왜 의도적으로 무관심한 태도를 보였는지 (p. 392)
    “우리가 제공하는 ‘느긋한’ 관점이 인터넷과 어떻게 어울릴지 감을 잡을 수 없었죠.’ – 스팁스
    태블릿과 스마트폰이 등장했을 때는 우리도 적극적으로 나섰습니다. 왜냐하면 ‘뒤로 기대는 혹은 느긋한 우리의 스타일’과 잘 맞겠다는 감이 왔거든요.” – 스팁스
    가격 책정과 다양한 디지털 플랫폼에 반응하는 속도에 있어서 반직관적인 결정 (p. 393)
    온라인상에서는 <이코노미스트> 기사의 상당 부분을 무료로 읽을 수 있다. 하지만 태블릿에서는 150달러가 넘는 구독료를 지불해야만 콘텐츠를 사용할 수 있다
    여러 플랫폼에 걸쳐 독자들이 서로 다른 경험을 한다는 사실에 기반을 둔 대응

2019년 4월 지정도서 – 콘텐츠의 미래

  1. 일시: 2019년 4월 7일 (일) 10시
  2. 장소: 드림플러스 2층
  3. 도서: 콘텐츠의 미래
  4. 저자: 바라트 아난드

발제문

  1. 거창한 맥락 없이 자유분방하게, 자신이 어떠한 사람들을 대상으로 어떠한 가치를 어떻게 독특한 방법으로 제공할 수 있을지, 사업적인 디테일은 생략하고 서로 공유해봐요.  대신 당신의 고객을 바라보는 세계관을 구체적으로 설명해주세요.
  2. 저희 STEW 독서모임이 같은 멤버 그대로 이윤 창출을 해야 하는 조직이라고 가정해요. 저희가 콘텐츠를 발행한다면 어떠한 콘텐츠일 것이며, 그 콘텐츠를 제공하기로 결정한 맥락은 어떠할까요? 해당 시장에서 경쟁자들은 누가 있으며 어떻게 이러한 선발주자들을 제치고 시장점유율을 높일 수 있을까요?
  3. 이러한 상황에서 STEW 독서모임 멤버들이 기획해 실천에 옮길 수 있는 캠페인을 구상해봐요. 어떠한 메시지를 전달하거나 어떤 질문을 고객들에게 건내고 싶으며, 이를 바이럴하게 퍼질 수 있는 획기적인 아이디어는 무엇이 있을까요?
  4. 페이스북은 사내 광고 에이전시 역할을 하는 페이스북 스튜디오를 갖추고 무료로 광고 영상을 제공하는 등혁신적인 전략을 취하기도 하면서, 광고 시청을 강제하는 등 사용자 경험에 부정적인 영향을 끼치는 ‘제품 중심의 사고’를 보이기도 합니다. 이 특정 전략, 또는 페이스북에서 행하는 다른 사업 전략이나 제공하는 사용자 경험에 대해서, 기획 배경 추측과 감히 평가를 해봐요. 그리고 현재 페이스북의 사용자들을 대다수 뺏어갈 수 있는 신규 서비스가 나온다면, 어떠한 서비스가 어떠한 전략으로 페이스북을 제칠지 상상해봐요.
  5. “이제는 검색도 유투브 시대”라고 합니다. (특히 젊은 층들 사이에서) 유투브가 단순히 동영상 플랫폼에서 검색 채널로 역할이 확대되고 있습니다. 이는 구글의 입장에서는 어떠한 의미가 있을 것이며, 다른 검색 엔진들에게 시사하는 바는 무엇일까요?

< 읽게 된 동기 >

리디북스에 다른 책을 사려고 접속 했다가, “700원으로 60일 대여”라는 이벤트에 낚여 구매했다. 자기계발서를 별로 좋아하진 않아 잠깐 고민했지만, “현금을 자동적으로 창출하는 방법”에 대해 설명한다는 한 구절에 끌려 바로 구매했다. 아니, 지금 생각해보니 700원이 아니었더라도 “현금 자동 창출”이라는 문구를 보고 정가에 구매 했을 것 같다.

 

< 한줄평 및 별점 >

★★★☆☆ (3점 / 5점)

일단… 현금을 자동 창출하는 방법 따윈 없었다. 결국 니치 마켓을 공략하는 사업 아이템을 발굴하고, 아웃소싱을 통해 자동화 하여 내가 없어도 돈이 벌리게 만든다는 것인데…. 음….
다만, 이외에 저자가 일주일에 4시간만 일하는 라이프스타일을 창조할 수 있었던 방법들에 대해 직설적이고, 구체적으로 이야기 해주어 나름 신선하게 읽었다.

 

< 서평 >

나는 평소 귀가 얇은 스타일이다. 마케팅에 쉽게 현혹 된다. 이번에 읽은 “나는 4시간만 일한다”라는 책도 리디북스에 들어갔다가, 700원으로 60일 간 대여 가능하다는 이벤트 문구 하나만 보고 구매했다. 평소 자기계발서를 좋아하지 않는 편이라 잠깐 고민하기는 했지만, “환차익 거래, 아웃소싱, 무결정 규칙을 이용하여 현금을 자동적으로 창출하는 방법에 대해 설명한다”라는 문구에 혹해 바로 구매했다. 한편으로는 4시간만 일한다는 저자가 또 무슨 ‘헛소리(?)’를 할 지 한편으로는 궁금하기도 했다.

< 문제의 문구… >

‘헛소리’라는 다소 과격한 표현을 사용했는데, 나는 사실 자기계발서를 좋아하지 않는다. 물론 다 그렇진 않겠지만, 읽었던 대부분의 자기계발서들이 “내가 이렇게 해서 성공했으니, 또는 이런 사람들이 성공했으니 너도 이렇게 하면 성공할 수 있어”와 같이 다분히 결과론적인 이야기를 당연한 것처럼 이야기 하는 것이 마음에 들지 않으며, 자기계발서 특유의 계도적(?)인 어투가 마음에 들지 않기 때문이다. 중간중간 곳곳에 “노오오력”과 관련 된 여러 명언을 억지로 끌어다 놓고, 본인의 이야기를 정답인 것 마냥 이야기 하는 것 역시 나와는 잘 맞지 않는다.

평소 이런 생각을 가지고 있다 보니 “나는 4시간만 일한다”라는 이 책의 제목을 보고는, 읽고 실망했던 “레버리지”가 떠올라 잠깐 구매를 망설였다. 그러나 현금을 자동적으로 창출할 수 있는 방법을 알려 준다는 유혹이 너무 강렬했다. 특히 환차익 거래, 아웃소싱, 무결정 규칙과 같은 구체적인 용어가 적혀 있다 보니 도저히 참을 수가 없었다.

일단 책은 저자가 일주일에 딱 4시간만 일하면서도, 전 세계를 자유롭게 돌아다니며 하고 싶은 모든 일을 하는 라이프스타일을 유지할 수 있는 방법에 대해 아주 구체적으로 설명하고 있었다. 결국 핵심은 두 가지인데, 하나는 “레버리지”에서 말한 것과 비슷한 맥락의 “아웃소싱”이고, 다른 하나는 현금을 자동으로 창출하는 “뮤즈”라는 시스템을 갖추는 것인데, 여기서 뮤즈 시스템이라는 용어는 그냥 저자가 만든 용어이다. 저자는 책에서 단순히 백만장자가 아니라, 돈을 충분히 벌면서도 전 세계를 돌아다니며 하고 싶은 일을 하는 삶을 사는 이들을 ‘뉴리치’라고 부르는데, 결국 우리에게 “뉴리치”가 되는 방법에 대해 구체적으로 설명하고 있었다. 여기서 뉴리치는 단순히 돈이 많다는 개념이 아니라, 본인이 그동안 꿈꾸었던 모든 것을 할 돈과 시간을 갖춘 사람이며, 실제로 이를 실천하며 삶을 살아가는 이들을 뜻한다.

아마 대부분의 사람들의 꿈이 이와 같을 것이다. ‘뉴리치’가 되는 것. 책에서 특히 마음에 들었던 구절이 있었는데

“사람들은 백만장자가 되기를 바라는 게 아니다. 정작 사람들은 그들이 생각하기에 백만장자만이 누릴 수 있는 삶을 경험하고 싶은 것뿐이다”

라는 부분이 그것이다. 사람들이 부자가 되고 싶은 것은 단지 돈이 좋아서가 아니라 그 돈으로 할 수 있는 것들이 좋아서일 것이고, 결국은 모두가 돈 걱정 없이 원하는 모든 것을 즐기는 그런 삶을 꿈꿀 것이다. 그러나 모두가 꿈만 꿀 뿐 정작 이를 실현하는 사람은 드물다. 하지만 저자는 이러한 개념을 뒤집어 결국 ‘뉴리치’ 가 되는 데 성공했다.

먼저 저자는 당신이 백만장자가 된다면 하고 싶은 게 무엇인지 묻는다. 그리고 이를 저자가 만든 “꿈 계획표”라는 구체적인 틀에 작성하게 하는데 여기서 핵심은 그 꿈을 이루는 데 들어가는 총 비용을 산정하고, 이 꿈을 실현하기 위한 월별 목표 소득을 정하는 것이다. 이후 월별 목표 소득을 일별 목표소득으로 다시 세분화하고, 일별 목표소득을 벌기 위해 해야 할 일을 작성함으로써 막연하기만 했던 백만장자의 꿈이 현실화 되며, 이를 달성만 한다면 “뉴리치”로서의 새로운 삶을 살아갈 수 있게 되는 것이다.

여기까지는 나름 흥미롭게 읽었던 것 같다. 다만 이후 이를 위해 실천해야 할 구체적인 지침들이 나오는데, 이 부분부터는 사실 공감이 어려웠다. 가장 어이가 없었던 부분은 자동화 된 돈벌이 수단인 “뮤즈”를 만들라는 부분이었는데, 알고보니 “뮤즈”는 “돈을 벌 수 있는 자동화 된 비즈니스 모델”이었다. 틈새 시장을 공략하여, 이들에게 팔 수 있는 제품이나 서비스를 만들고, 모든 밸류 체인을 아웃소싱하여 자동화하라는 것이었다. 그렇게 되면 내가 없어도 사업이 돌아가기 때문에 나는 일주일에 딱 4시간만 메일을 체크하여 문제를 해결해주면 된다는 것이었다. …… 책을 읽기 전 가장 궁금했던 점이 해소 되었는데도, 뒷통수를 얻어 맞은 기분이었다.

이외에 저자가 이야기 한 환차익 거래는, 사업을 자동화 하는 과정에서 환율 차이를 이용해 화폐 가치가 더 낮은 국가에 아웃소싱을 하라는 이야기였으며, 무결정 규칙은 담당자들에게 일을 위임할 때 재량권을 주라는 것이었다. 예를 들어, 고객센터에게 400달러 미만으로 해결할 수 있는 문제는 별도의 보고 없이 원하는 대로 처리해도 된다고 위임하는 것 등이다. 물론 이런 구체적인 방안들은 실제 사업을 하는 사람들에게는 유용한 팁이다. 그러나 그런 팁들 이전에 새로운 시장을 발굴하여 제품이나 서비스를 이들에게 판다는 것은… 누구나 할 수 없는, 정말 어려운 일이다.

또 한 가지 공감할 수 없었던 부분은 바로 회사에 재택근무를 제안하라는 부분이었다. 뉴리치로 살기 위해서는 회사에 과감하게 재택근무를 제안하여 시간을 확보해야 한다는 것이었는데, 이를 위해 구체적으로 제안한 일명 ‘모래시계 방식’이 압권이었다. 본문 내용을 아래에 토씨 하나 빠뜨리지 않고 그대로 옮겼다.

  1. 한 2주 동안 사무실을 비워야만 하는 사전 기획된 프로젝트나 (가족 문제, 개인적 문제, 이주, 집수리 등 어떤 것이든) 긴급 상황을 활용하라.
  2. 일에서 손 놓고 그냥 있을 수 없다는 걸 알고 있기 때문에 휴가를 내기보다는 그 기간에도 일하겠다고 말하라.
  3. 원격 근무의 방법을 제시하고, 돌아왔을 때의 성과가 평균에 미치지 못한다면 그동안의 (단지 그 기간에 한해서만!) 임금을 삭감해도 좋다고 제안하라.
  4. 이 과정을 어떤 식으로 할지 상사도 함께 의논할 수 있도록 하라.
  5. ‘회사에서 벗어난’ 2주 동안을 가장 생산적인 기간이 되도록 하라.
  6. 회사에 돌아와 상사에게 업무 결과를 보여 주고, 주의를 산만하게 만드는 것과 출퇴근 시간 등이 없으니 일을 2배나 많이 할 수 있었다고 말하라. 시험 삼아 2주 동안 일주일에 2~3일씩 재택근무를 하겠다고 제안하라.
  7. 재택근무 기간에는 가장 생산적으로 일하라.
  8. 일주일에 1~2일만 회사에서 근무하겠다고 제안하라.
  9. 회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일하라.
  10. 전면적인 재택근무를 제안하라. 상사도 찬성할 것이다.

요약하면, 1) 일단 상사에게 사기를 쳐서 2주 동안 사무실을 비운다고 말을 해야 하고, 2) 재택근무 기간에는 가장 생산적으로 일을 해야하며, 3) 회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일을 해야 한다는 말이다…ㅋㅋㅋㅋㅋ 또한 회사에서 재택근무를 받아들이지 않을 경우, 자발적으로 퇴사하지 말고 해고를 당하라고 조언하는데, 이는 사표를 쓰는 것보다는 해고를 당하는 편이 명예퇴직 수당이나 실업 수당이 더 높기 때문이라는, 친절한(?) 설명까지 덧붙인다. 정말 생각지도 못한, 너무 참신한 내용이 나와 실제로 깔깔거리며 읽었다.

이외에 이런 이야기도 있었다. 시간을 최대한 효율적으로 써야 한다며, 30분 이상 들어가는 회의에는 무슨 이유를 대서든 빠지라는 것, 거래처에서 전화가 왔는데 “요즘 어떻게 지내세요”와 같은 무의미한 인사로 전화를 시작하면 곧바로 “지금 급히 처리할 일이 있어서요, 무슨 일이세요”등과 같이 바로 본론으로 넘어가게 하라는 것, 20:80 파레토 법칙에 따라 불만이 많아 시간은 많이 잡아먹으면서, 막상 돈은 얼마 쓰지 않는 악성(?) 고객은 과감히 버리기 등. 충분히 어떤 의미인지는 알겠으나, 나로서는 실행이 별로 내키지 않는 방법들이었다.

결국 책의 핵심은 나의 모든 업무를 업무당 비용으로 계산하여 철저히 아웃소싱하여(ex. 인도의 온라인 비서 서비스 활용 등) 시간을 확보하고, 재택근무를 해야 하며, 내가 쓰는 시간 중 불필요한 시간 – ‘삶은 무엇인가?’와 같은 쓸 데 없는 철학적인 생각하기, 무의미한 회의에 들어가기 등과 같은 – 을 철저히 분석하여 최소화해야 한다는 것이었다. 그 시간을 꿈 계획표를 작성하는 데 할애하고, 비즈니스 모델의 전 단계를 자동화하여 내가 신경 쓰지 않고도 돈이 벌리는 구조를 만들면 ‘뉴리치’가 될 수 있다는 것이다.

읽어보니 책이 마냥 헛소리는 아니었지만, 역시나 내가 평소에 생각하던 자기계발서와 크게 다르지 않았다. 다만 조금 달랐던 부분은 “일주일 4시간 근무”를 달성하기 위한 저자의 구체적인 실천방안이 자세히 제시되어 있다는 점 정도? 그러나 그마저도 우리 사회에서 일반적인 직장인들이 적용하기는 힘들다는 생각이 들었다. 스타트업이나, 프리랜서로 일하는 것이 가능한 분야 정도가 이를 실행할 수 있지 않을까? 하지만 저자가 이야기한 ‘뉴리치’라는 개념은 생각해볼 만한 가치가 있었다. 단순히 ‘백만장자가 되고 싶다’가 아니라, 내가 백만장자가 되면 하고 싶은 일 목록을 리스트화 하고, 이를 비용으로 산정하여 일별 목표소득을 잡고 해야할 일을 구체화 하는 작업은 분명 의미가 있는 작업이라는 생각이 들었다. 또한 저자가 시간을 효율적으로 사용하기 위해 제시한 여러가지 방법들 중 몇몇은 지금 당장 적용해도 무리가 없을 만큼 실용적인 방법들이었다. 하지만 그럼에도, 재택근무를 하기 위해 “회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일하라”라는 충격적인 조언은 아마 당분간 잊을 수 없을 것 같다.

 

< 인상 깊은 문구 >

“지난 33년간 매일 아침 거울을 보면서 나 자신에게 묻곤 했습니다. ‘오늘이 내 인생의 마지막 날이라면, 그래도 오늘 하려던 일을 하고 있을까?’하고 말입니다. 연달아 “아니오!”라는 대답이 며칠 계속 나올 때는 뭔가 변화가 필요한 때라는 사실을 깨달았습니다.” – 스티브 잡스, 2005년 스탠포드대학교 졸업식에서

“”그래서, 무슨 일을 하시나요?” 나는 칵테일을 마시면서 하는 이런류의 의례적인 질문들을 좋아하지 않는다. 왜냐하면 이런 것들은 모두 직업이 곧 자기 자신이라는, 내가 오랫동안 빠져 있던 유행병을 반영하는 것이기 때문이다.”

“뉴리치는 은퇴 후로 삶을 집행 유예하는 걸 그만두고, 뉴리치만의 화폐인 시간과 기동성을 이용해 현시점에서 풍요로운 라이프스타일을 창조하는 사람들이다. 이것이 바로 우리가 라이프스타일 디자인이라고 부르는 기술이자 과학이다.”

“사람들은 백만장자가 되기를 바라는 게 아니다. 정작 사람들은 그들이 생각하기에 백만장자만이 누릴 수 있는 삶을 경험하고 싶은 것뿐이다.”

“은행 계좌에 100만 달러를 갖게 되는 것, 이런 걸 꿈이라고 할 수 있을까? 꿈이란 100만 달러가 있으면 가능한 더할 나위 없이 자유로운 라이프스타일을 말한다. 그렇다면 질문을 이렇게 바꿔 보자. 처음부터 100만 달러를 가지지 않고도 어떻게 하면 완전히 자유로운 백만장자의 라이프스타일을 누릴 수 있을까?”

“그러나 얼마 지나지 않아 재미있는 사실을 깨달았다. 모든 사람들은 어떻게 하면 크고 성공적인 회사를 세운 다음, 그 회사를 판 돈으로 풍족한 생활을 할 수 있는지에 대해서만 관심이 있다는 사실이었다. 됐다! 애당초 그 모든 것을 왜 해야 하는지에 대한 질문은 아무도 하지 않는다. 막판의 행복을 위해 당신 인생의 황금기를 몽땅 바치는 것을 정당화할 수 있는 노다지가 도대체 뭐란 말인가?”

“은퇴가 선택 사항이 아니라면 당신의 결정은 어떻게 변하겠는가?”

“나는 전 세계 대부분의 사람들에게 완벽한 일자리란 가장 짧은 시간 일하는 것이라고 간주하겠다. 대다수의 사람들은 무한한 성취감을 주는 일자리를 절대로 찾지 못할 것이다.”

“시간과 장소에서 자유로워질 수 있다면, 당신의 돈은 저절로 3배에서 10배 정도 더 가치가 있다.”

“당신이 인생에서 통제할 수 있는 W의 개수에 따라, 돈은 실질적인 가치 면에서 몇 배로 늘어날 수 있다. 무엇(What)을 하고, 언제(When) 하고, 어디(Where)에서 하고, 누구(with Whom)와 함께 하느냐에 따라서 말이다.”

“선택의 권리, 선택할 수 있는 능력이야말로 진정한 힘이다.”

“원하는 것을 너무 많은 양으로, 너무 많은 수로, 너무 자주 가질 수 있다면, 당신은 오히려 이것을 원하지 않게 된다. 이것은 재산에도, 심지어는 시간에도 해당된다. 그러므로 라이프스타일 디자인은 한가한 시간을 과도하게 확보하는 데 있지 않다. 이것은 오히려 독이 된다. 라이프스타일 디자인은 자유 시간을 적극적으로 사용하는 데 관심을 두는 것이다. 간단히 말해 당신이 의무를 느끼는 일과 반대되는 개념인 당신이 원하는 일을 하는 것으로 정의할 수 있다.”

“절대 소득 총액이(누구네 집과 비교하는 식의 임의적 관점이 아닌) 내 꿈대로 사는 데 필요한 만큼 있다고 가정 할 때, 상대적 소득은 뉴리치에게 진정한 부의 척도가 된다.”

“두려움을 떨쳐 내기 전에 먼저 두려움을 규정해야 한다.” – <스타워즈: 제국의 역습>에서 요다

“누구에게나 불확실성과 실패의 가능성은 어둠 속에서 나는 무서운 소리와 같다. 따라서 사람들은 대개 불확실성 보다는 불행을 선택한다.”

“1에서 10까지의 단계 중에서 1이 아무 변화도 없는 것이고 10이 영구적으로 인생을 바꾸는 것이라면, 이른바 최악의 시나리오는 3이나 4단계 정도의 일시적인 충격만 주리라는 걸 나는 깨달았다. 나는 대부분의 사람들도 3이나 4 정도의 단계에 해당할 것이며, ‘내 인생을 쫑 치게 할 빌어먹을’ 대부분의 재앙도 그 정도에 해당된다고 생각한다.”

“직장을 그만두기 꺼리는 대부분의 사람들은 시간이 흐르고 수입이 늘어남에 따라 그들의 앞날이 좋아질 것이라는 생각을 품는다. 직장이 말 그대로 생지옥이 아니라 단지 지루하거나 영감을 주지 못하는 정도일 때 이 생각은 일면 타당해 보이는 매력적인 착각이다. 그야말로 생지옥은 행동하게 만든다. 하지만 지옥보다 나을 때는 필요한 정도의 교묘한 합리화를 통해 현실을 참게 만든다.”

“당신은 1년 전보다, 한 달 전보다, 일주일 전보다 더 잘 살고 있는가? 그렇지 않다면 앞으로의 사정도 저절로 나아지지는 않는다.”

“정상은 외로운 법이다. 세상 사람들 중 99퍼센트는 그들이 대단한 일을 성취할 능력이 없다고 믿고 그 때문에 목표를 평균 수준으로 잡는다. 그리하여 ‘현실적인’ 목표에 대한 경쟁이 가장 피 터지게 되기 때문에 역설적이게도 가장 시간도 많이 들고 에너지 소모도 많다. 100만 달러를 모으는 것보다 1천만 달러를 모으는 것이 더 쉽다. 술집에 가서도 8점짜리 여자 5명을 유혹하는 것보다 10점짜리 완벽한 여자 한 명을 유혹하는 게 더 쉬운 법이다.”

“당신이 자신감이 없다면 알아 두라. 세상의 다른 사람들도 거의 다 그렇다는 것을. 경쟁에 대해 너무 과대평가하지 말고 당신을 과소평가하지도 마라. 당신은 생각보다 훨씬 더 나은 사람이니까.”

“낚시도 사람들이 잘 가지 않는 곳이 더 잘 되듯이, 자신감이 부족한 세상의 다른 모든 사람들이 안타를 생각할 때 홈런을 노려야 치기 쉬운 법이다. 큰 목표를 위한 경쟁은 적기 마련이니까. 큰일을 하려면 당연히 큰일을 필요로 해야 한다.”
“행복의 반대는 반박의 여지없이 지루함이다.”

“흥분이야말로 실질적인 의미에서 행복의 동의어이고 당신이 추구하려고 노력해야 하는 것이다.”

“당신이 물어야 할 것은 “나는 무엇을 원하는가?”나 “나의 목표는 무엇인가?”가 아니라 “무엇이 나를 흥분시키는가?”이다.”

“일어날 수 있는 최악의 상황은 비행기 사고나 화재가 아니다. 그것은 구제 불능의 지루함을 참을 만한 일로 받아들이게 되는 것이다.”

“나는 장기간의 계획이나 멀리 있는 목표는 별로 믿지 않는 편이다. 사실 나는 꿈 시간표를 보통 3개월이나 6개월짜리로 짠다. 미래라는 거리는 가변성이 너무나 많아 행동을 미루는 변명으로 작용하기 쉽다.”

“바쁘다는 것은 중요하지만 하기 싫은 일을 피하기 위한 핑계거리로도 자주 이용된다. ‘바쁘다’는 핑계는 거의 끝도 없이 만들어 낼 수 있다.”

“가장 좋은 방법은 두 가지를 다 활용하는 것이다. 수입에 가장 큰 기여를 하는 몇 가지 중요한 업무를 찾아내 그 일들이 아주 짧고 분명한 마감시한을 갖도록 시간표를 짜는 것이다.”

“일하는 데 소요되는 대부분의 시간은 헛되이 흘러간다. 다시 말해 시간은 이용 가능한 양에 비례해 낭비하게 된다는 뜻이다. 업무에서 쓸데없는 일들을 솎아 내고 시간적 자유를 얻으려면 받아들이는 정보의 양이 과도하지 않도록 제한해야 한다.”

“우선순위를 분명히 하지 않고는 일하러 가지도, 책상 앞에 앉지도 마라.”

“오늘 저녁이 가기 전에 내일 해야 할 일 목록을 작성해 놓도록 하라.”

“하루에 끝마칠 중요한 일은 절대로 두 가지를 넘어서는 안 된다. 절대로 말이다!”

“집중해서 일하고 미루지 않기 위해서는 일정과 마감시한을 짧게 잡아야 한다.”

“필요할 때는 깐깐해지도록 하라. 인생에서도 마찬가지로 자기주장이 강하다는 평을 받으면 매번 부탁하거나 싸울 필요 없이 제대로 된 대우를 받는 데 유리하다.”

“사람들이 수다를 떨도록 장단 맞춰 주지도 말고 그냥 내버려 두지도 마라. 그들이 바로 요점으로 들어가게 만들어야 한다. 두서없이 계속 이야기하거나 막연히 다음에 전화하겠다며 미루려 한다면, 그들이 요점을 말하도록 유도하라. 만약 어떤 문제에 대해 세월아 네월아 장황하게 설명하기 시작하면, 이런 식으로 말을 끊어라. “[상대방 이름] 말씀 중에 죄송한데요, 5분 후 전화 올 데가 있습니다. 뭘 도와드릴까요?” 혹은 이렇게 말해도 된다. “[상대방 이름] 말씀을 잘라서 죄송합니다만, 5분 후에 전화 올 데가 있습니다. 이메일로 보내 주시겠어요?”

“악감정은 사라지기 마련이다. 바보짓 하는 것을 다 받아 주지 마라. 안 그러면 당신도 바보가 된다. 주위 사람들을 효과적이고 효율적이 되도록 길들이는 것은 당신 몫이다. 다른 누구도 당신을 위해 이 일을 해 주지 않을 것이다.”

“애완견 거래법은 사람들이 영구적인 변화에 대해 부담스러워할 때 사용하는 아주 귀중한 기법이다. 언제든 되돌릴 수 있다는 뜻으로 “그냥 시도나 한 번 해봅시다.”고 말해 첫발을 내딛도록 하는 것이다.”

“당신에게 유리하도록 규칙을 정하라. 시간을 마음대로 방해하지 못하게 제한하고, 사람들과 시간을 보내기 전에 그들이 당신에게 요청할 사항을 미리 정해 놓도록 하며, 더 중요한 프로젝트를 미루지 않도록 일상적인 허드렛일들은 한꺼번에 일괄 처리하라. 사람들이 당신을 방해하게 두지 마라. 집중할 수 있다면 당신만의 라이프스타일을 찾을 수 있다.”

“당신과 접촉할 수 있는 방법을 이메일과 전화로 제한하고, 불필요한 연락을 피할 수 있는 시스템을 개발하라. 지금 당장 자동 응답 메일과 음성 사서함용 녹음 멘트를 갖춘 후에 방해를 피할 수 있는 다양한 방법을 터득하라. “어떻게 지내셨어요?” 대신 “무엇을 도와드릴까요?”라고 말하는 습관을 들이도록 하라. 구체적으로 하되 구구절절한 이야기는 금물이다. 즉시 행동하는 것에 초점을 맞추고, 방해하지 못하게 만드는 방법을 실천하라. 가능하다면 회의는 피하라.”

“ 1. 문제를 해결하기 위해 대면 회의 대신 이메일 사용하기. 2. 핑계를 대서 회의에 들어가지 않기. (이것은 애완견 거래법을 통해 이룰 수 있다.) 회의를 피할 수 없다면 다음 사항을 명심하도록! 3. 분명한 목적을 갖고 회의에 들어간다. 4. 마치는 시간을 정하거나 중간에 먼저 나온다.”

“준비 비용을 줄일 수 있도록 비슷한 업무는 모아 일괄 처리하고, 더 많은 시간을 꿈 시간표를 이루는 데 투자하라.”

“비즈니스에서 이용되는 테크놀로지가 가지고 있는 첫 번째 규칙은 자동화가 효율적인 공정에 적용되었을 때에는 효율을 더 확대시켜 준다는 것이다. 두 번째 규칙은 자동화가 비효율적인 공정에 적용되었을 때에는 비효율을 더 확대시킨다는 것이다.” – 빌 게이츠

“뉴리치 멤버가 된다는 것은 단지 일을 더 훌륭하게 처리하는 것에만 국한되지는 않는다. 이것은 당신을 대신할 수 있는 시스템을 만드는 것에 관한 것이다.”

“다른 사람이라면 시간당 10달러에 해 줄 일을 시간당 20~25달러인 당신의 시간을 써서 한다면, 이것은 간단히 말해 자원을 낭비하는 꼴이다. 다른 사람들이 당신을 위해 일하도록 임금을 지불하는 첫걸음을 내딛는 것은 중요하다. 이렇게 하는 사람은 퍽 드문데, 이것이 바로 이상적인 라이프스타일을 누리는 사람이 별로 없는 또 하나의 이유이기도 하다.”

“타임존을 뛰어넘어 제3세계 화폐를 사용하는 것에 대한 찬성 의견은 두 가지 측면 때문이다. 바로 당신이 자는 동안에도 사람들은 일을 하고 있으며 시간당 비용도 적게 든다는 점이다. 즉 시간 절약과 비용 절약이란 측면이다.”

“상위 5대 회계 경영 컨설팅 회사 임원들은 고객에게 조사 보고서 비용을 10만 달러대로 청구하고는, 인도에 1천 달러대의 낮은 가격으로 하청을 준다는 사실을 나는 직접 들어서 알고 있다.”

“여기서 몇 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 시간당 비용은 고려해야 할 결정적인 요소가 아니라는 점이다. 중요한 것은 업무당 비용이다. 만약 당신이 원격 비서에게 업무에 대해 몇 번씩 말해야 하고 더군다나 감독까지 해야한다면, (앞 장에 나왔던 당신의 시간당 임금을 사용해) 당신이 빼앗기는 시간까지 측정해 업무의 최종 비용에 더해야 한다. 그 비용은 놀라울 것이다.”

“파킨슨 법칙을 사용해 72시간 내에 끝내야 하는 업무만 맡겨라. 나는 마감시한이 48시간일 때와 24시간일 때 가장 좋은 결과를 얻은 경험이 있다.”

“마감시한을 짧게 주라는 것이 (예를 들어 사업 기획 같은) 큰 규모의 업무를 맡기지 말라는 뜻은 아니다. 단, 그 업무를 (전체 개요, 각 장별 경쟁 관계 조사 요약 등) 주요 단위별로 나누어 짧은 시간 안에 완성될 수 있도록 하라는 것이다.”

“‘다른’ 사람들이 무엇을 필요로 하고, 무엇을 사고 싶어 하는지 추측하지 말고 목표 시장의 일원이 되어야 한다.”

“옛말에 “모든 사람을 고객으로 삼으려 하면 결국 누구도 잡을 수 없다.”고 하는 얘기가 있다. 애견가나 고양이 애호가를 상대로 하는 제품을 구상하고 있다면 당장 때려치워라. 그런 넓은 시장에 광고를 하려면 돈도 많이 들 뿐더러 수많은 제품과 무료 정보들과 경쟁해야 한다. 반면에 당신이 독일 셰퍼드를 훈련시키는 법이나 앤티크 포드 자동차를 복원시켜 주는 제품에 초점을 맞추면, 시장 규모와 경쟁이 줄어들어 고객에게 접근하는 비용이 덜 들게 되며, 프리미엄 가격을 청구하기도 훨씬 더 수월하다.”

“큰 연못의 불확실한 작은 물고기가 되는 것보다는 작은 연못의 큰 물고기가 되는 것이 더 유리하다.”

“과월호 잡지를 뒤져 수신자 부담 무료 전화번호나 웹사이트를 통해 소비자에게 직접 판매하는 업체 중에서 반복적으로 광고하는 곳을 찾아보라. 반복 광고를 하는 광고주 수가 많고 광고하는 빈도가 잦을수록 그 잡지가 그들에게 이득이 된다는 뜻이다. 그리고 우리에게도 이득이 될 거란 뜻도 되고.”

“제품의 주요 장점은 한 문장이나 구절로 설명될 수 있어야 한다. 이 제품은 어떤 점에서 차이가 있고 나는 이것을 왜 사야 하는가? 한 문장 또는 한 구절이라야 합니다, 여러분! 애플은 아이팟으로 이것을 훌륭하게 해냈다. 그들은 기가바이트, 대역폭과 같은 업계 전문 용어를 사용하는 대신 간단히 이렇게 말했다. “주머니 속에 천 가지 노래를!” 이것으로 끝이었다. 단순하게 가되, 사람들이 헷갈리지 않게 한 문장이나 한 구절로 설명할 수 있을 때까지는 제품 개발을 진행하지 마라.”

“나는 한 건당 50달러에서 200달러 사이의 가격대가 최소의 고객 서비스로 최대의 이익을 얻게 한다는 것을 알아냈다. 가격을 높게 잡되 정당성은 있어야 한다.”

“미국의 경우, 매년 출판되는 19만 5천 종의 책들 중에 5퍼센트도 안 되는 책만이 5천 부 이상 팔린다. 수십 년 동안의 경험을 쌓은 발행인과 편집인들의 조직도 성공하기보다 실패하는 경우가 더 많은 것이다.”

“그룹 내 10명의 사람들에게 당신네 제품을 사겠느냐고 물어보라. 그런 후에 “사겠다”고 대답한 사람들에게 차에 그 제품 10개가 있으니 사라고 해 보라. 호감을 얻고 상대방 기분을 맞추기 위해서 한 처음의 긍정적인 대답은 실제로 돈이 걸린 문제가 되면 곧장 정중한 거절의 말로 바뀌게 된다.”

“상업적 가능성에 대한 정확한 지표를 얻으려면, 사람들에게 이런 제품이 있다면 사겠느냐고 물어볼 게 아니라 그들에게 사 달라고 요청하라. 두 번째 질문에 대한 반응이 진짜 중요한 것이다.”

“그는 의도적인 부재를 통해 설립자 중심으로 돌아가는 기업이 아니라 프로세스 중심으로 돌아가는 기업을 만들 수 있었다. 기업가가 관리직들과의 접촉을 제한한 것은 직원들이 도움을 요청하는 대신 스스로 문제를 처리하는 운영 규칙을 개발하도록 기업가가 강제하는 장치이다.”

“내가 말하는 ‘확장성’이란 단어는 일주일에 10건의 주문을 처리하듯 1만 건의 주문도 쉽게 처리할 수 있는 사업 구조를 의미한다. 사업 구조를 확장하기 위해서는 의사 결정자로서 당신의 책임을 최소한으로 줄여야 하는데, 이렇게 해야만 일하는 시간의 변화 없이 수입을 2~3배로 늘릴 준비를 하면서 시간의 자유라는 우리의 목표를 달성할 수 있다.”

“각각의 번호에 (아침, 낮, 저녁에 걸쳐) 적어도 세 번은 전화를 걸어 성패를 좌우하는 요소인 ‘통화 대기 시간’을 유념하여 살펴보라.”

“일찍이 헨리 포드(Henry Ford)는 전 시대 최고의 베스트셀러 자동차인 T 모델에 대해 이렇게 말한 적이 있다. “고객은 자신이 원하는 어떤 색의 차든 가질 수 있다. 그게 검정색이기만 하면 말이다.” 그는 사업하는 사람들이 잊고 있는 것이 무엇인지 이해하고 있었다. 즉 고객을 섬긴다는 것(고객 서비스)이 그 고객의 심부름꾼이 된다는 것은 아니며, 그들의 모든 변덕과 요구를 채워 주어야 한다는 것도 아니라는 사실이다. 고객 서비스란 훌륭한 제품을 적정 가격에제공하는 것이고, (배송 중 분식, 교환, 환불과 같은) 원칙적인 문제들을 되도록 빠른 속도로 해결해 주는 것이다. 이것으로 끝이다.”

“당신이 고객들에게 선택 사양을 많이 제공할수록 고객은 점점 더 결정을 내리지 못하게 되고, 결국 주문은 떨어지게 된다. 결국 양쪽 모두에게 손해이다. 게다가 고객에게 더 많은 선택 사양을 제공할수록, 당신은 더 큰 생산비 부담과 고객 서비스 부담을 지게 되는 셈이다. ‘결정을 내리지 않게 만드는’ 기술은 고객이 내릴 수 있는, 또는 내려야만 하는 결정의 수를 최소화하는 방법이다.”

“일단 당신이 3단계에 이르러 얼마간의 현금을 갖게 되면, 이제는 고객을 재평가하여 솎아 내야 할 때이다.”

“좋은 고객과는 거래하지만 나쁜 고객은 피해야 한다. 나는 고객을 어떤 희생을 치르더라도 만족시켜야 할 절대무오류의 축복 받은 인간이 아닌, 평등한 거래 파트너로 생각하라고 조언한다. 만약 당신이 훌륭한 제품을 적정 가격에 제공한다면, 이것은 평등한 거래이지 하급자(당신)와 상급자(고객) 간의 구걸과 타협이 아니다. 프로답게 처신하되 터무니없이 구는 사람에게는 절대 머리를 조아리지 마라.”

“나는 웨스턴 유니언을 통해 송금 받거나 수표로 지불 받지 않는 뉴리치들을 수십 명은 알고 있다. 어떤 이들은 이런 방침에 대해 “당신네들은 매출액의 10~15퍼센트를 포기하는 거라구!”하는 반응을 보일 것이다. 하지만 뉴리치들은 거꾸로 이렇게 말한다. “그렇죠. 하지만 비용 중 40퍼센트는 낭비하게 만들고 내 시간의 40퍼센트를 좀 먹는 10~15퍼센트의 고객들을 피하는 것이기도 하답니다.” 이것은 전형적인 80대 20 법칙에 해당한다.”

“후속 판매를 위한 연락처를 얻으려면, 제품을 공짜로 주는 대신 저렴한 가격의 제품을 제공한다. 공짜로 무언가를 제공해 봤자 남의 시간만 잡아먹는 사람들만 꼬이게 되고 제품 구매로 연결되지도 않을 사람들에게 돈만 들이는 꼴이 된다.”

“하루에 8시간씩 성실하게 일해 봤자 결국에는 사장이 되어 하루 12시간씩 일하게 될 뿐이다.” – 로버트 프로스트, 퓰리처상을 4회 수상한 미국의 시인

“속박에서 벗어나는 비결은 간단하다. 허락을 구하는 대신 나중에 용서를 빌면 된다.”

“가전제품 판매 업계의 거대 기업인 베스트바이 사는 현재 수천 명의 직원들을 미네소타 주의 본사 대신 그들의 자택에서 일하도록 하고 있는데, 그 결과 비용을 절감했을 뿐 아니라 성과 면에서도 10~20퍼센트의 판매 증가를 가져왔다고 주장하고 있다. 새로운 주문 사항은 다음과 같다. “당신이 원하는 장소, 원하는 시간에 일할 수 있게 하겠다. 단, 일을 완수하기만 한다면!””

“구속에서 벗어날 적당한 힘을 기르기 위해서 우리는 두 가지 일은 해야 한다. 업무 측면에서 원격 근무가 가져올 이익을 보여 주는 동시에 원격 근무 요청을 거절하면 얼마나 값비싼 대가를 치러야 하고 고통스러워지는지 알게 해야 한다.”

“셔우드가 일하는 팀은 그의 전문 기술이 필요한 프로젝트를 수행 중이었기 때문에, 그는 상사가 허락해 주지 않는다면 그만둘 준비를 하고 있었다. 그는 마감시한이 가까울 때 광고 가격을 협상해야 유리한 것처럼, 원하는 것을 얻기 위해서 어떻게 요청하느냐보다는 언제 요청하느냐가 더 중요하다는 사실을 알고 있엇다.”

“일단 회사를 떠나기로 마음먹었다면 그들이 당신을 내보내게 만들어라. 사표를 쓰기보다는 해고를 당하는 편이 명예퇴직 수당이나 실업 수당이 더 높기 때문이다.”

“하지만 시간이 가도 원격 근무를 얻어 낼 수 없다면 회사를 떠나라.”

“개선의 여지가 없다면 직장을 버려라.”

“모든 행위의 과정에는 위험이 도사리고 있다. 그러므로 신중하다는 것은 위험을 피하는 데 있는 게 아니라(피하는 것 자체가 불가능하므로), 위험도를 판단하여 결단력 있게 행동하는 데 있다.” – 니콜로 마키아벨리, ‘군주론’

“해고는 불시에 닥쳐와 때로 회복하려고 허둥대게 만들기도 하지만, 대부분은 누군가 다른 사람이 당신을 위해 결정을 내려 주기 때문에 행운인 경우가 많다. 남은 인생을 맞지 않는 직장에 주저앉아 보낸다는 것은 말도 안 되는 짓이다. 대부분의 사람들은 해고를 당할 만큼 운이 좋지 않기 때문에 평범한 일들을 견뎌 내면서 30~40년 동안 정신적으로 서서히 죽어 간다.”

“목표는 우선 현재의 직장을 그만두기 전에 새로운 직장이나 돈이 들어올 수입원을 찾는 것이다.”

“내 이력서를 망치게 될 것이다 – 나는 독창적인 이야기를 좋아한다. 직장과 직장 사이의 휴지기에 대해서는 눈에 띄지 않게 덮어 두고, 보기 드문 이야깃거리를 통해 취업 인터뷰를 하는 것은 전혀 어렵지 않다. 어떻게? 무언가 흐아미로운 일을 해서 그들이 부러워하게 만들면 된다. 당신이 회사를 그만둔 후 아무것도 하지 않은 채 그냥 앉아만 있었다면, 나라도 당신을 채용하고 싶지 않을 거다. 반면 당신의 이력서에 1~2년 동안의 세계 일주 항해가 올라가 있거나 유럽 프로 축구팀과의 훈련이 적혀 있다면, 직업 세계로 돌아왔을 때 두 가지 재미있는 현상이 벌어진다. 첫째, 당신은 다른 사람보다 눈에 띄기 때문에 더 많은 인터뷰를 할 수 있게 된다. 둘째, 자신의 일에 지루해하고 있는 인터뷰 담당자들이 인터뷰 시간 내내 어떻게 그렇게 할 수 있었는지에 대해 물을 것이다!”

“짐을 많이 갖고 떠나려는 충동은 사실 뿌리치기 힘들다. 해결책으로는 이른바 ‘정착 기금’을 마련하는 것이 있다. 나는 만일의 사태에 대비해 바리바리 꾸리기보다는 최소한의 것만 가지고 다니고, 도착한 후나 여행하는 동안 필요한 물건을 사기 위해 100달러에서 300달러 정도를 따로 떼어 놓는다. 나는 이제 세면 용품이나 일주일분 이상의 옷을 가지고 다니지 않는다. 이렇게 다니면 엄청 재미있다. 외국에서 면도용 크림이나 와이셔츠를 구하는 것 자체가 모험이니까.”

“자기 자신에게 한 이와 같은 약속은 가장 지키기 어려우므로 진지하게 원칙을 정해 놓아야 한다. 이를 어기고 싶은 유혹이 심각하게 일어나리란 걸 미리 예상하도록!”

“인간은 한 가지 일 후에 다른 일에 착수해야만 마음이 편안해지도록 만들어졌다.” – 아나톨 프랑스, ‘실베스트레 보나르의 범죄’

“여가 시간이 너무 많으면 자신에 대한 회의와 여러 가지 잡다한 생각이 꼬리에 꼬리를 물고 일어날 뿐이다. 나쁜 것을 없애 버린다고 해서 좋은 것이 생기지는 않는다. 없어진 자리는 빈 공간으로 남는다. 돈 때문에 억지로 해야 하는 일을 줄이는 것이 최종 목표는 아닌 것이다. 더 잘 사는 것, 그리고 더 나은 사람이 되는 것이 궁극적인 목표이다.”

“처음에는 외적 환상을 채우는 것만으로도 충분하다. 그렇게 한다고 해서 문제될 건 하나도 없다. 이 시기의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 미쳐라. 그리고 꿈꿔 왔던 대로 살아라. 이렇게 한다고 깊이가 없다거나 이기적인 것이 아니다. 당신 자신을 억누르는 것을 그만두고, 꿈꾸는 것을 뒤로 미루는 습관에서 벗어나는 것은 매우 중요하다.”

“외적으로 집중할 것이 부족할 때 정신은 안에 있는 자기 자신을 향하게 되고, 해결해야 할 문제들을 만들어 낸다. 그 문제들이 막연하고 중요하지 않을지라도 말이다. 당신이 구심점이라고 할 만한 것, 즉 불가능해 보이지만 당신을 성장하게 만드는 야심 찬 목표를 찾게 되면, 이러한 의심은 사라지게 된다.”

“중요하건 아니건 스트레스를 유발하는 질문에 시간을 할애하기 전에, 다음 두 가지 질문에 대한 대답이 “예”인지 확인하도록!
1. 이 질문의 각 단어에 대해 단 하나의 의미를 정할 수 있었는가?
2. 이 질문에 답하면 상황이 더 나아질 수 있는가?”

“살아간다는 것은 배우기 위한 것이다. 내게는 다른 선택 방법이 없다. 이 점이 바로 내가 직장에 들어간 지 6개월 정도 만에 그만두거나 해고당하지 않고는 못 견디겠다고 느끼게 된 이유이다. 나는 공부할 거리가 없어지면 지루해져 버린다.”

“언어를 습득하게 되면 언어라는 또 하나의 렌즈를 통해 세상에 대해 질문하고 이해할 수 있게 된다.”

“당신의 인생 경험을 2배가 되도록 할 기회를 놓치지 마라.”

“완벽함은 훌륭한 이상이고 방향이지만, 불가능한 목표임을 깨달아야 한다.”

“물론 내가 사람들을 괴롭히려고 여행을 떠난 것은 아니다. 그러나 나는 중요한 사실 하나를 깨달았다. 큰일을 하기 위해서는, 때때로 사소한 나쁜 일이 일어나도록 내버려둬야 한다는 사실이다. 바로 우리가 키워 나가야 될 기술이다.”

“반드시 기억해라. 집중할 수 없다면 시간은 의미가 없다. 내게 이메일이나 보이스메일을 확인할 수 있는 시간이 있었을까? 물론이다. 아마 10분이면 충분했을 것이다. 그렇다면 그 10분 내에 위기상황을 해결할 수 있는 집중력이 있었는가? 전혀 없었다. “이메일을 체크하는 데는 1분이면 된다”라는 말은 그럴 듯해 보이지만 나는 그렇게 하지 않는다. 이메일 박스 안에 들어 있는 문제들은 컴퓨터를 끈 이후에도 몇 시간, 며칠을 머릿속에 머무르며 “자유 시간”을 걱정으로 쓸모없게 만들어 버린다는 것을 나는 경험으로 알고 있다. 이는 최악의 상태이다. 소중한 시간을 휴식도 아니고 생산적이지도 않게 만든다. 일에 집중을 하든지 다른 것에 집중해라. 절대 그 중간 상태에 머무르지 마라.”

“사소한 나쁜 일들을 내버려두면 의미 있는 좋은 일들에 대한 집중을 얻을 수 있다.”

“더 많은 선택지를 고려할 수록, 더 많은 구매자는 ‘후회’를 경험한다. / 더 많은 선택지를 만날 수록, 최종 선택의 결과에 만족하지 못한다.”

“돈은 또 벌면 된다. 그러나 일부 다른 자원들은 – 집중력 같은 – 그렇지 않다.”

“시간은 있지만 집중력은 사라졌다. 이 말은 시간이 실제의 가치를 갖지 못한다는 의미다.”

“행동을 취하기 전에 고민거리를 만들지 마라.
간단한 예로 금요일 저녁이나 주말이 끝나기 전에, 월요일이 되기 전에는 해결할 수 없는 업무 관련 이메일을 절대 열어 보지 마라.”

“단지 불편한 대화를 피하려는 목적으로 의사결정을 미루지 마라.”

“시장에서 마케팅의 대상을 정할 때 제품을 구매하는 사람들만으로 특정 지을 필요는 없다. 그 대상은 제품과 자신을 동일시하거나 속하고자 하는 대부분의 사람들이 되어야 한다. 아무도 특징 없이 단조롭고 평범한 사람이 되고 싶어 하지 않는다.”

“바쁘다는 것과 생산성이 높다는 것은 동의어가 아니다.”

“누군가의 능력을 현기증 나는 이력서가 아니라 빠듯한 마감시간을 제시간에 지켜낼 수 있는가를 기준으로 평가하고 고용해라. 현금 유동성이 있는 한 제품은 고칠 수 있고 하자는 용서된다. 그러나 마감시간을 넘기는 것은 종종 치명적이다.”

“낭비되는 시간이 줄어든다는 것은 정말 중요한 문제에 집중할 시간이 더 늘어난다는 것을 의미한다.”

“규칙과 한계를 우리 스스로 정했다는 것을 깨달을 때, 성공을 좇는 데서 오는 무게감은 예기치 않은 행운에서 오는 가벼움으로 바뀔 수 있다.”

“그러니까 대담해져라! 다른 사람들이 어떻게 생각할까 따위의 걱정에서 벗어나라. 사람들은 남의 일에 대해 그다지 관심이 없다.”

눈먼 자들의 도시

 

2018년 마지막 책을 읽었다. 본 책의 저자는 포르투갈의 최초 노벨 문학상 수상자인 ‘주자 사라마구’ 이다. 그는 그가 살았던 시대 속 부정세력에 맞서 싸우고 독재정권에 대해 우화적으로 메시지를 전달하고자 다양한 책을 집필했고, 특히 ‘눈먼 자들의 도시’는 인간이라는 본능에 대해 이야기를 풀었다.

부정부패 권력, 인간의 본성과 본능은 추악하고, 익명의 무서움 등, 
아무도 보지 못하기 때문에 자신의 행동에는 책임이 없고, 
이기적인 행동만 더욱 하게 되는 인간들의 진짜 모습을 시대적 경에 맞춰 인간의 본질을 빗대어 말한다.

과거에는 특히 자신의 권력을 이용해 문제를 해결하려하고, 더 심하게는 권력을 악용해 사람들의 약점을 파고드는 모습을 쉽게 볼 수 있다. 지금도 마찬가지로 비슷한 문제가 발생해 사회의 이슈가 되고, 사람들의 눈살을 찌푸리게 한다. 이것은 인간의 자연스러운 성향 속에서 발생하는 ‘성악설’과 연관되어 인간의 본성에 대해 얘기한다. 지금이야 경제가 발전하고 사람들의 인식과 시선이 변화해 과거처럼 심각한 문제가 발생하지는 않지만, 책의 내용처럼 상황이 안 좋아지고 최악의 상황에 직면한다면 다시금 인간의 본성이 나온다는 뜻이다.

나는 지금 행복한 삶을 살고 있지만, 하루하루가 생존인 경우에는 나조차도 책에 나오는 수많은 눈먼 사람들과 별반 다르지 않을 것이라는 생각이 든다. 나의 삶을 연장하기 위해 하루하루가 힘든 상황 속에서 남들을 과연 도울 수 있을까? 아니면 정말 성악설이 맞는 것일까?

[읽게 된 동기]

약 10년 전 군대에서 재미있게 읽었던 책.
어느 날 서점에 들렀는데, 책이 눈에 들어와 구매했고,
아무 생각 없이 읽었던 군대시절과 다르게 작가의 의도와 생각을 이해하고 싶어서..

[한줄 평]

일반적인 삶의 감사함을 느끼고, 볼 수 있음에 나 자신에게 감사함을 갖도록 해야겠다.

[서평]

10년 만에 다시 읽었던 책으로 다시금 나에게 재미를 선사했고, 시간가는 줄 모르고 책을 보게 되었다. 다른 책을 읽을 때와 다르게 한 시간 동안 집중력을 잃지 않고 읽을 수 있었던 책이 아닌가 생각한다. 그만큼 스토리 전개와 흐름이 적절하게 구성하려고 한 노력이 느껴졌고, 보고 싶었던 책을 봐서 그런지 책을 읽고 난 후 개인적인 만족감도 컸다. 다만 멀리서부터 다가온 인간의 본성에 대한 아쉬움과 언제가 우리 지구에도 알 수 없는 전염병이 올 수 있다는 끔찍한 생각을 하게 된 점 외에는 높은 평점을 주고 싶다.

볼 수 없다면?

책을 읽는 동안 많은 생각을 했다. 하루아침에 원인도 모르는 백색의 빛만 가득하다면, 그리고 아무것도 할 수 없다는 좌절감이 갖고 오는 공포는 어느 정도일까?

나는 사실 백색의 공포를 경험한 적이 있다. 다만 양쪽 눈이 아니라는 점이 조금 다르지만, 한쪽 눈을 잠깐 잃었던 경험이 있다. 정확히 말하면 약 한 달 동안은 두 눈 다 잃었던 것 같다. 우연치 않게 한쪽 눈을 크게 다쳤고, 눈을 회복하기 위해서는 최소 5개월은 눈을 감고 생활을 해야만 했던 때가 있었다.

그때의 백색의 공포 중에 가장 큰 두려움은 의사의 진찰과 소견에도 앞으로 계속 못 보게 되면 어쩔까 하는 생각이었다. 괜찮아 진다는 얘기는 사실 내 귀에 들어오지 않았다. 표현은 못했지만 두렵고 무서웠다.

또 난 정말로 아무것도 하지 못했다. 그녀의 도움이 없었더라면, 더더욱 하루하루가 힘들었을 것이다.

다행이 나에게도 안내자가 있었다. 그녀는 항상 나에게 먼저 희생을 했고, 도움을 주었다. 혼자서 반찬의 위치도 확인하기가 어려웠고, 숟가락과 밥그릇만 잡고 있으면 반찬을 올려주었고, 가끔은 머리도 감겨주셨다.

그녀의 희생은 의무인가 봉사인가

지금 돌이키면 너무나 감사한 일이다. 매일매일 내가 보지 못하는 동안 나의 눈과 손이 되어 주셨다. 그때 눈 과 손은 평생 감사를 잊어서는 안 된다.

여기서 그녀는 나의 어머니다. 나의 어머니기에 당연히 해야 하는 어머니로서의 의무가 있을 수도 있고, 아들을 향한 사람의 힘일 수도 있다. 나는 그때의 어머니의 눈과 손의 항상 감사한 마음을 갖고 살고 있다.

그러나 책에서의 그녀는 아들도 아니고 먼 가족도 아니다. 물론 자신의 남편도 있지만, 그렇다고 모두를 위해 희생할 필요까지는 없었을 것이다. 어려운 상황에서 남들을 도와가며 나의 삶을 포기하기까지 그녀도 많이 힘들고 외로웠을 것이다. 상황이 만든 의무 일 수도 있고, 희생과 봉사에 대한 마음에서 한 행동일지도 모르지만 우리는 그녀의 행동에 대해서 결코 잊어선 안 될 일이다.

과연 나였더라면 그렇게 할 수 있었을까 그리고 남을 위해 내가 희생해보고 봉사했던 게 언제 이었을까 하는 생각이 든다.

인간의 모습

나는 본성과 본질을 어떨까? 나도 극한의 상황에서는 악한행동을 저지를까? 나는 아닐거라 생각하지만, 상황에 처하지 않으면 그 누구도 옳은 정답은 없을 것이다. 왜 우리가 악한 행동을 할까? 답은 간단하다. 자신이 처한 상황에서 벗어나기 위해서 악한 행동을 저지른다. 그 악은 우리의 마음속에서 나오는 가장 기본적이고 기초적인 욕구이다.

인간의 악함은 권력을 유지하기 위해 사용되고, 또 권력을 남용하는데서 쉽게 볼 수 있다. 최근 면접을 본적이 있다. 이직을 결심했고 우여곡절 끝 최종면접까지 가게 되었는데, 그곳에서의 나는 을이 될 수밖에 없다. 갑은 말 한마디 한 마디가 을에게는 법이 되고, 이행해야만 한다. 이를 지키지 않고 생각이 다를 경우 면접에서 미끄러지는 건 안 봐도 뻔 할 것이다.

사실 면접은 상황이 약간 다르다. 면접관들은 갑이 아니고 면접자도 을이 아니다. 그러나 면접자들은 행동을 조심해야 하고 조금이라도 좋은 이미지를 보이기 위해 노력한다. 면접관의 사인하나와 점수 하나가 그들의 미래를 결정짓는 중요한 역할을 하기 때문이다. 갑은 아니지만, 때로는 슈퍼 갑이기도 하다. 권력을 이용하지는 않지만 이용할 수도 있는 그런 사람들이다.

이처럼 권력은 작은 곳에서부터 여러 다양한 곳에 두루두루 있다. 책의 내용 중에 암울한 환경에서도 인간은 권력을 얻고 권력을 이용한다. 권력이 도대체 무엇이고, 보이지 않지만 실제로 느끼는 힘은 어느 정도일지 너무나도 궁금하다. 나도 나이가 먹어 어느 정도 사회의 일원이 되었을 때, 권력을 갖고 있을 때, 과연 권력을 어떻게 활용할지 미래에 나에게 묻고 싶다.

[인상 깊은 문구]

– 눈이 먼 남자는 마치 눈을 뜬 채로 우유의 바다에 빠진 것처럼, 진하고 균일한 백색을 본다고 단언했다.
– 나도 데려가야 할 거에요. 나도 방금 눈이 멀었거든요.
– 우리는 세상에서 너무 멀리 떨어져 있어, 이제 곧 우리가 누군지도 잊어버릴 거야, 우리 이름조차 기억하지 못할지도 몰라
– 모두 입 다물어, 조용히 해, 누구든 목소리를 높이면, 그냥 쏴버리겠다.
– 네 목소리는 잊지 않겠어. 나도 네 얼굴을 잊지 않겠어
– 그녀가 절망감에 사로잡혀 수도꼭지를 비틀자 마치 감옥에 갇혔다 풀려나는 것처럼 물이 갑자기 분출하며 사방으로 튀었다.
– 불길은 점차 사그라들기 시작한다. 달빛이 다시 비춘다. 눈먼 사람들은 불안을 느끼기 시작한다.
– 검은 색안경을 썼던 여자의 이런 진지한 걱정을 보면 그런 자들의 선입관이 얼마나 근거 없는 것인지 금방 알 수 있다.
– 맨 앞에 볼 수 있는 누을 가진 여자가 섰고, 그 다음에 눈을 가지고 있지만 볼 수는 없는 사람들이 섰다.
– 이 도시의 눈먼 사람들은 무엇을 기다리고 있을까
– 참나, 눈을 감고도 오르 내릴수 있었던 계단인데
– 우리는 죽어야 한다는 생각이 너무 두려워서, 늘 죽은 사람들에 대해서는 용서해 줄 구실을 찾으려고 하죠, 우리 차례가 될 때를 대비해 미리 우리 자신에 대한 용서를 구해놓듯이 말이에요.
– 이 모든 일이 아직도 꿈 같아요.
– 그는 소리쳤다, 눈이 보여
– 그녀는 고개를 들어 하늘을 올려다보았다. 모든 것이 하얗게 보였다. 내 차례구나, 그녀는 생각했다. 두려움 때문에 그녀는 눈길을 얼른 아래로 돌렸다. 도시는 여진히 그곳에 있었다.

책의 주인공들의 이름은 없다. 이름 없이 특징으로만 그들을 설명한다. 사실 보이지 않는 곳에서의 이름은 중요하지 않다. 그들이 누구인지 알지도 보지도 못하는 곳에서, 이름은 뭐가 중요할까.

나의 이름을 속여 말할 수 있지만, 나의 이름을 걸고 말하기는 어려운 게 많다. 나에 대한 믿음과 내가 행한 행동에 대한 책임을 질 수 있어야만 나를 알릴 수 있고 이름을 붙일 수 있다. 그들은 눈 뜨기 전까지 자신을 알리고 말하는데 어려움이 컷을 것이다.

볼 수 있던 볼 수 없던 그건 중요하지 않다. 우리가 사는 세상이 아름다운 세상으로 남기를 바랄 뿐이다. 불가능하겠지만 보이지 않아도 행복한 꿈을 꿀 수 있는 갖았으면 좋겠다.