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장준혁

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매년 연초에 야심차게 세운 새해 계획을 대부분 지키는 사람들은 몇이나 될까? 헬스장만 봐도 연초에는 새로 PT를 끊은 사람들로 특히나 붐비지만, 조금 시간이 지나면 다시 평소대로 돌아온다.

목표를 이루는 방법론에 대한 연구와 시도는 끊임없이 이뤄져 왔고, 우리 일상 생활에서도 새 시도의 결과물들을 심심찮게 접할 수 있었다. 약 1년 반 전에는 ‘챌린저스’라는, 돈을 걸고 습관을 형성하는 어플이 출시되어 긍정적인 반응을 받기도 했다. 약 한 달 후, <구글이 목표를 달성하는 방식 OKR>라는 책이 화제가 되기도 했다. 이에 많은 사람들이 열광했고, 이번에야말로 목표를 이뤄보자며 다짐했다.

<아주 작은 습관의 힘>은 ‘목표’를 세우는 데에 집중하면 안 된다는 충격적인 일침을 날린다.

목표를 완전히 무시하고 오직 시스템에만 집중한다면 그래도 성공할까? … 나는 ‘그렇다’고 생각한다.

왜 우리가 목표를 세우고 있으면 역설적으로 이를 이루기 어려운지, 그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는지, 남다른 어려움을 ‘조금씩만 더’ 신경써서 극복한 저자의 경험과 행동과학 연구 결과들을 접목하여 풀어낸 <아주 작은 습관의 힘>은 그래서 새로웠다.

목표가 아닌 시스템에 집중하자

저자는 목표와 시스템의 차이를 다음과 같이 설명한다.

목표는 우리가 얻어내고자 하는 결과이며, 시스템은 그 결과로 이끄는 과정이다.

목표는 누구나 세운다. 원하는 것을 이룬 사람과 못 이룬 사람 둘 다 목표가 있다. 그렇기에 목표를 잘 세우는 것이 궁극적인 답이 될 수 없다. 작가는 두 경우의 차이는 목표 설정이 아닌, 시스템에 있다고 봤다. 목표를 생각하는 데에 많은 노력을 들이는 것은 여러 가지 부작용이 있으며, 이에 비해 우리가 과정을 개선하는 데에 집중하는게 더 나은 결과를 낼 수 있다는 것이다.

시스템을 개선하기 위해서는 좋은 습관을 들이고, 나쁜 습관을 없애야 한다. 그러나 우리 모두가 알듯이, 좋은 습관을 들이기는 어렵고, 나쁜 습관을 들이기는 쉽다. 습관을 형성하는 데에도 우리가 적용할 수 있는 방법이 있을까?

저자는 이에 대해 ‘정체성 중심의 습관’의 중요성을 설명한다. ‘날씬해지고 싶어’와 같이 특정 결과를 바라고 세우는 습관은 장기적으로 가져가기 어려우며, ‘나는 건강한 사람이고, 건강한 사람은 이러한 행동을 하지 않을까?’처럼 자신의 정체성을 위주로 습관을 들여야 한다. 즉, 결국 원하는 결과를 얻기 위해서는 내가 어떤 사람인지, 자기 정체성부터 고민을 해야 한다.

그 다음 단계는 스스로 작은 성공들을 만들어내는 것이다. 이 작은 성공들은 본인의 새 정체성을 강화해주는 역할을 한다. 그러면 이는 더욱 더 많은 작은 성공들을 만들어 낼 원동력이 되어주는 선순환이 시작된다.

앞으로 내 모습은?

많은 사람들처럼 나는 항상 이루고 싶은 목표들 위주로 생각을 해왔다. 크리스마스까지 특정 피아노 곡을 연습해서 길거리 연주를 하겠다던지, 한 달 뒤까지 열심히 준비해서 바디프로필을 찍어보겠다던지 등 나름 구체적이며 기한이 있는 목표를 세우기 위해 노력을 했다. 실제로 이러한 목표 중 의지력을 발휘해 이룬 목표도 꽤 있다.

그러나 이것이 궁극적으로 내 인생을 변화했냐고 묻는다면 ‘아니요’다. 바디프로필을 찍기 위해 나는 1달 간 닭가슴살과 바나나 위주로 섭취하며, 하루 2시간씩 운동을 하고 금주를 했다. 그렇지만 바디프로필을 찍은 이후부터 한동안 나는 운동을 안 했고, 현재까지도 그때만큼 꾸준하게 운동하는 것을 유지하지 못 하고 있다. 목표 위주로 생각했기에 이러한 부작용이 있었다.

심지어 위 목표들과 달리 보상이 와닿지 않아서 중도 포기한 목표들도 많다. 예를 들자면 게임 일러스트를 잘 그리고 싶었고, 매주 1개씩 그려보겠다는 야심찬 목표도 세웠지만, 그림 연습은 어느 순간부터 흐지부지 되었고, 반 년이 넘도록 손에 안 잡고 있다.

나는 꾸준히 하는 사람이라는 정체성을 새로이 가져가고자 한다. 좋아하는 것을 꾸준히 매일 하는 것은 생각보다 쉬운 일이 아니고, 많은 사람들이 해내지 못한다. 이 점을 오히려 역으로 생각해서, 팔로워 몇 명을 만들겠다는지 등의 목표보다 꾸준히 매일 활동할 수 있는 시스템을 갖추려고 노력할 것이며, 여기서 만족감을 얻고 싶다.

최근에 네이버 블로그와 유튜브를 새로 개설했다. 네이버 블로그는 최근 며칠 동안 연속으로 매일 글을 작성하고 있으며, 유튜브도 꾸준히 영상 편집을 해서 업로드하려고 노력중이다. 이러한 1%의 노력들이 모여, 복리적으로 비약적인 결과로 이어지도록 꾸준히 노력해보겠다.


[ 인상 깊은 문구 ]

  • 우리 모두 인생에서 불행을 겪지만 장기적으로 볼 때 인생은 대개 습관으로 결정되곤 한다. … 자잘한 승리들과 사소한 돌파구들이 모여서 점진적인 발전이 이뤄졌다. (p. 18)
  • 습관은 복리로 작용한다. 돈이 복리로 불어나듯이 습관도 반복되면서 그 결과가 곱절로 불어난다. (p. 34)
  • ‘잠재력 잠복기’라고 부르는 기간을 돌파할 때까지 습관을 유지해야 한다. (p. 41)
    열심히 하는데 성과가 없다고 불평하는 건 온도가 영하 4도에서 영하 1도까지 올라가는 동안 왜 얼음이 녹지 않느냐고 불평하는 것과 같다.
  • 시스템과 목표의 차이 (p. 43)
    목표는 우리가 얻어내고자 하는 결과이며, 시스템은 그 결과로 이끄는 과정이다. (p. 44)
  • 목표를 완전히 무시하고 오직 시스템에만 집중한다면 그래도 성공할까? … 나는 ‘그렇다’고 생각한다. (p. 44)
    더 나은 결과를 내고 싶다면 목표를 세우는 일은 잊어라. 대신 시스템에 집중하라. … 목표를 생각하느라 너무 많은 시간을 들이고 시스템을 고안하는 데는 시간을 투자하지 않을 때 문제가 발생한다. (p. 45)
  • 목표 뒤에는 이런 가정이 내포되어 있다. ‘목표에 도달하면 행복해질거야.’ 목표를 우선으로 생각하는 태도의 문제는 다음 표지판에 도달할 때까지 행복을 계속 미룬다는 것이다. (p. 46)
  • 많은 사람이 목표를 달성하고 나면 과거의 습관으로 쉽게 돌아가곤 한다. (p. 48)
  • 많은 사람이 자신이 얻고자 하는 것에 초점을 맞춰 습관을 변화시키려고 한다. 그러나 이런 태도는 결과 중심의 습관을 형성한다. 그러나 지속하기 위해서는 정체성 중심의 습관을 세워야 한다. 이는 내가 어떤 사람이 되고 싶은지에 집중하는 데서 시작한다. (p. 52)
    근본적인 믿음이 변화하지 않는다면 습관을 바꾸기란 무척이나 어렵다. 새로운 목표와 계획을 세웠지만 자신이 어떤 사람인지 변화하지 않았다면 말이다. (p. 54)
  • 자신의 어떤 모습에 자부심을 가질수록 그와 관련된 습관들을 유지하고 싶어진다. (p. 55)
  • 자신이 바라는 최고의 모습이 되려면 자신의 믿음들을 끊임없이 편집하고, 자기 정체성을 수정하고 확장해야만 한다. (p 58)
  • 이 작은 변화들을 한데 모으면 습관이 정체성을 변화시키는 경로임을 알게 될 것이다. 자신을 바꾸는 가장 확실한 방법은 자신이 하는 일을 변화시키는 것이다. (p. 62)
    변화는 다음의 간단한 두 단계로 이뤄진다. (p. 63)
    1. 어떤 사람이 되고 싶은지 결정한다.
    2. 작은 성공들로 스스로에게 증명한다.
  • 습관을 세우는 과정은 ‘신호, 열망, 반응, 보상’이라는 네 가지 단계로 간단하게 나눌 수 있다. (p. 73)
  • ‘행동 변화의 네 가지 법칙’ (p. 81)
    좋은 습관을 만들고 나쁜 습관을 깨뜨리는 간단한 규칙들을 제공
    좋은 습관을 만드는 방법
    신호 -> 분명하게 만들어라
    열망 -> 매력적으로 만들어라
    반응 -> 하기 쉽게 만들어라
    보상 -> 만족스럽게 만들어라
    나쁜 습관을 깨뜨리는 방법
    신호 -> 보이지 않게 만들어라
    열망 -> 매력적이지 않게 만들어라
    반응 -> 하기 어렵게 만들어라
    보상 -> 불만족스럽게 만들어라



2020년 4월 지정도서 – 아주 작은 습관의 힘

  1. 일시: 2020년 4월 5일 (일) 10시
  2. 장소: 온라인
  3. 도서: 아주 작은 습관의 힘
  4. 저자: 제임스 클리어

발제문


  1. – 습관 목록 작성 (이중 좋은 습관, 나쁜 습관 구분)
    – 새로 만들고 싶은 습관들 얘기하기 (+어떤 구체적인 상황에서 할 것인지 또는 어떤 습관 다음에 쌓을 것인지)
    – 습관을 위해 환경을 디자인할 아이디어

  2. – 유혹묶기 전략을 사용할 아이디어
    – 동기부여 의식

  3. – 좋은 습관과 관련된 마찰을 줄이고 나쁜 습관과 관련된 마찰을 증가시킬 방법
    (ex. “그림을 더 많이 그리고 싶은가? 연필, 볼펜, 노트, 그림 도구들이 책상 위, 손이 닿기 쉬운 곳에 두어라.”)
    – 2분 규칙 적용 방법
    – 시도해볼만한 이행 장치 (예: “음식이 나오기 전에 웨이터에게 음식의 반은 포장해달라고 미리 요청”)

  4. – 새로 시작할 습관을 위한 ‘즉시적 강화’ 방안 (장기적으로 보상을 주는 습관에는 즉시적인 기쁨의 조각들 붙이기. 예: 시각적 측정 수단으로 습관 추적)
    – 습관을 측정하기 위한 바람직한 기준
    – 나쁜 습관에 대한 댓가 붙이기 (예: 습관 계약)

[ 한줄평 ]

경영자와 기획자를 위한 기술기반 비즈니스 전략 지침서


[ 서평 ]

제목을 작성하며 이 책의 별점을 어떻게 잡아야 할지 은근히 고민이 되었다. 사실 기획 분야에 뜻이 있는 21세기 현대인이라면 누구나 해봐야 할 질문들과 알아야 할 내용들을 담고 있는 유용한 책이라는 점은 부정할 수 없다. 그러나 같은 내용을 여러 차례 우려 먹고, 심지어 같은 표현도 여러 차례 사용하다 보니, 끝까지 읽는게 필요 이상으로 굉장히 피곤한 책이다. 핵심 내용들을 여전히 담은 채로 책의 길이를 1/3로 충분히 줄일 수 있을 듯해 보인다.

어찌 됐든, 하나 하나의 요점들을 살펴보자면 여러 중요한 시사점을 발견할 수 있다.

데이터를 활용한 비즈니스 모델

스타트업을 시작해보려는 사람들 사이에서 단골로 등장하는 멘트들이 몇 있다. 그 중 하나는, “데이터를 팔아 수익을 낼 것이다”는 멘트다.

이에 대해 내가 이수했던 창업 교육 과정 코치분이 하신 말이 있다. “정제되지 않은 데이터는 쓰레기”라는 말이다. 데이터를 판다고 말하는건 누구나 할 수 있는 얘긴데, ‘그렇게 쉽게 모을 수 있는 데이터를 굳이 제3 자가 왜 살까?’에 대한 고민이 앞서야 한다.

[초연결]은 데이터를 활용하여 윈-윈, 더 나아가 윈-윈-윈 관계를 어떻게 구축해가는지에 대한 다양한 사례들을 제시한다.

GE는 자사의 IoT 기술을 통해 얻어낸 엔진 데이터를 모아 항공사 에어아시아에 사용료를 받고 판매한다. 항공사는 이 데이터를 활용해 비행 경로를 바꾸고 항공 교통 흐름을 최적화함으로써, 해마다 1000만 달러의 연료비를 아낀다.

이러한 예시들을 참고하여, 다양한 데이터를 끊임 없이 수집하며 다음 질문에 고민을 해야만 ‘데이터를 팔거다’라고 얘기를 할 수 있겠다.

또 누가 우리의 데이터를 쓸 수 있을까?

‘굳이’ 애써서 IoT를 고민해야 하는 이유

난 현재 여행 동행 플랫폼 <트래블리>를 개발하는 스타트업 트래블러스(Travelous)의 기획을 맡고 있다. 우리는 엄밀히 구분하자면 소프트웨어를 개발하고 있기 때문에, IoT를 접목시킨다는 생각을 해본 적이 없다. IoT가 당연히 핫한 이슈며 앞으로의 트렌드라는 점은 알고 있었지만, 우리랑은 별개의 얘기라고만 생각하고 있었다. 그러나 [초연결]을 읽으며, 남의 얘기가 아니며 우리도 IoT를 활용해 비즈니스 모델을 확장할 수 있겠다는 생각을 처음으로 해보았다.

소프트웨어로도 고객 여정에 대해 많은 부분을 알 수 있는건 사실이다. 그러나 사용자가 핸드폰을 내려놓는 순간 접점이 끊기기에 그 한계도 분명하다. 이에 비해 IoT는 고객의 일상 속에 스며들어, 고객에게는 새로운 가치를 제공하며 우리에게는 고객의 생활 패턴에 대한 보다 깊은 인사이트를 제공해준다. IoT를 활용하면 우리가 얻을 수 있는 데이터가 제곱 또는 그 이상이 될 것이며, 이는 위에 언급한 데이터를 활용한 비즈니스 모델과도 연관된 부분이다.

여행자들에게 제공할 수 있는 가치 있는 IoT 제품이 무엇일까? 스마트 여행자 지갑? 스마트 여행 다이어리? 많은 고민이 필요하겠지만, 우리의 서비스와 시너지를 내는 방향으로 접점을 차츰 찾아봐야겠다.

또한, 이전에 읽은 [콘텐츠의 미래]와도 연결되는 내용으로, 이 IoT 제품을 판매하기보다는 이와 연계되는 소프트웨어를 판매하도록 유도해야 된다는 점도 다시 한 번 느낄 수 있었다.


[ 인상 깊은 문구 ]

1부: 선점할 것인가, 바라만 볼 것인가

  • GE의 엔지니어들은 이 감지기에서 나오는 실시간 데이터를 바탕으로 기체에 무슨 문제가 일어날지 일찌감치 예측해 필요한 부품을 미리 마련한다. 이를 통해 웬만한 문제는 비행기가 착륙할 때 곧바로 수리할 수 있으며, 수리에 소요되는 시간을 아끼게 된 항공사는 운항 노선을 확대해 추가적인 수익을 창출한다. ‘예측 유지보수’ (p. 46)
  • 분산 방식인 P2P 통신망을 IoT에 적용하는 것이 비용과 효율 면에서 더 뛰어날 것 …
    블록체인 기술은 IoT가 가장 중요하게 다루는 기능, 즉 확장성, 개인 정보, 신뢰성 등을 해결할 수 있는 ‘잃어버린 고리’ (p. 98)
  • 제품을 직접 판매하는 일에 덜 집중하고 그것을 둘러싼 부가적인 서비스를 제공하는 데에 더 초점을 맞춰야 한다. (p. 114)
  • 당신이 새로운 기술을 활용하기에 앞서 사고방식을 바꾸지 않는다면, 아무리 자금이 충분하고 새로운 IoT 솔루션을 모조리 도입한다 해도 기술의 잠재력을 끌어내는 일은 요원할 것이라는 사실 (p. 125)
  • “또 누가 우리의 데이터를 쓸 수 있을까?” (p. 138)
    GE는 자사의 IoT 기술을 통해 얻어낸 엔진 데이터를 모아 항공사 에어아시아에 사용료를 받고 판매한다. 항공사는 이 데이터를 활용해 비행 경로를 바꾸고 항공 교통 흐름을 최적화함으로써, 해마다 1000만 달러의 연료비를 아낀다.
  • 데이터를 공유하면 여러 사용자의 요구 사항과 그것을 해결할 방법을 동시에 얻을 수 있다. (p. 140)
  • 더 나은 결정을 내리거나 업무를 더 효율적으로 수행하려면, 데이터가 필요한 모든 사람과 데이터를 공유하는 것은 물론이거니와, 데이터가 멈추지 않고 계속 흐르도록 업무 방침과 절차를 바꿔야 한다. 그렇다. 우리는 데이터를 끊임없이 ‘순환’시켜야 한다. (p. 147)

2장: 디지털 기업이 되든가, 망하든가

  • 서비타이제이션 (p. 87)
    첫째, 제조사는 수입의 흐름을 예측할 수 있다. 게다가 제품을 팔고 나서도 고객과의 관계가 이어지므로, 고객의 충성도가 올라가고 고객을 잃을 가능성은 줄어든다.
    둘째, 고객은 자신의 식기세척기가 예측 유지보수를 통해 관리되므로 수년이 지난 뒤 거금을 들여 식기세척기를 바꿀 필요가 없다. 목돈이 들어가는 초기 자본 투자가 필요 없고, 제품의 성능이 하드웨어뿐 아니라 소프트웨어 업그레이드와 같은 혁신을 통해 지속적으로 이루어지므로, 장기적으로는 분명 이득이다. 게다가 제품을 사용할 때만 돈을 내므로 월간 비용을 미리 알 수 있어 비싼 청구서에 놀랄 일이 거의 없다.
    셋째, 지구에도 버려진 제품이 줄어들 것이다. 제품을 폐기하는 대신 지속적으로 개선할 것이기 때문이다. 또 사용한 만큼 비용을 지출하므로 제품을 더 효율적으로 사용할 것이고, 그만큼 자원을 나이하지 않아 지구 온난화도 방지할 것이다.
  • 소비자용 IoT 기기의 의미와 가치를 평가할 수 있는 여섯 가지 표준 (p. 215)
    1. 박학다식: 인간의 지식욕은 무척이나 왕성해 되도록이면 많은 것을 알고 싶어하며, 심지어는 사실과 정보를 넘어서는 사물의 본질까지도 들여다보고 싶어한다.
    2. 텔레파시: 인간은 남의 생각과 감정을 늘 궁금해 한다. 또한 남과 손쉽고 투명하고 풍성하게 교류하고 싶어 하는 강렬한 욕망을 갖고 있다.
    3. 안전: 인간은 편안하고 아늑하며, 근심과 걱정이 없기를 바란다.
    4. 불멸: 인간은 삶의 마지막 순간까지 활기가 넘치기를 원하며, 무병장수하기를 꿈꾼다.
    5. 순간이동: 인간은 물리적 한계나 경계에 제약을 받지 않고 싶어 한다.
    6. 표출: 인간은 누구나 자신을 여러 형태로 여러 매체에 고스란히 드러내 발산하고 싶어 한다.
  • 공유 애플리케이션이라면, 사전에 사용자로부터 데이터 제공에 대한 동의를 얻는 절차를 표준으로 삼아야 한다. (p. 217)
  • 사용자의 동의하에 네스트는 기기에서 나온 데이터를 익명 처리해 협력 회사에 제공함으로써 또 다른 형태의 부가가치를 창출한다. 예를 들어 화재경보 데이터를 제공하는 데에 동의한 집주인은 그 대가로 주택 보험료를 할인받을 수 있다. (p. 222)
  • “오늘날에는 초기 비용을 바탕으로 가격을 책정하지만, 앞으로는 제품의 생애가치를 평가해 책정할 것이다.” (p. 243)
    더 많은 소프트웨어 서비스를 개발하는 것이 수익을 창출하는 유일한 방법이 될 것이다. 따라서 제품의 가격은 단순히 하드웨어의 가치만으로 평가될 수 없다. 앞으로는 훨씬 더 다양한 변수가 기어과 고객 사이에 들어찰 것이다.
  • 미래에는 제품 설계자의 역할이 다음과 같은 세 가지로 진화할 것이라고 전망한다. 첫째, 제품 설계 책임자로서 혁신적인 제품을 설계하는 데에 집중하는 것이고 둘째, 사용자 경험 책임자로서 혁신적인 사용자 경험을 설계하는 데에 집중하는 것이며 셋째, 데이터 판매 책임자로서 데이터를 이용해 돈을 버는 데에 지중하는 것 (p. 244)
  • 초연결시대에 고객을 가장 기쁘게 하는 IoT 혁신은 무엇일까? 나는 고객이 자신이 구입할 제품의 설계 과정에 직접 참여하는 것이라고 생각한다. (p. 262)

3장: 연결될 것인가, 고립될 것인가

  • 협업을 가로막는 가장 큰 걸림돌은 경영진의 지원 부족이었다. 또 경영진이 협업에 실제 참여한느 것이 단순히 지원만 하는 것보다 더 중요했다. (p. 289)



[ 읽게 된 동기 ]

12월 STEW 지정 도서


[ 한줄평 ]

도덕과 정의, 그리고 이들의 적용의 50가지 그림자


[ 서평 ]

올해 2월 첫 STEW 독서 소모임 정기 모임에서 도덕성을 주제로 논의한 적이 있다. 당시에 내가 했던 발언 중 하나는, 옳은 행동과 그렇지 않은 행동, 또는 그런 사람을 구분하기란 불가능하다는 것이다.

당시에 들었던 예시다. 한 부부가 있다고 가정하자. 일반성을 잃지 않고, 한 쪽은 상대방을 죽을 때가지 매우 사랑하며 절대적으로 헌신했으며, 다른 쪽은 한 번도 들키거나 심지어 의심의 여지조차 주지 않고 사랑꾼 행세하며 지속적으로 바람을 폈다고 가정하자. 헌신한 쪽은 자연사할 때까지 동반자 덕분에 사랑을 하고 사랑을 받았다 느끼며 행복했다면, 바람핀 사람을 무조건적으로 잘못했다고 할 수가 있을까?

<정의란 무엇인가>는 이러한 내게 무척이나 흥미로운 내용이었다. 로마인들의 공리주의부터 프랑스 레지스탕스의 고향 마을 공습까지, 저자 마이크 샌델은 다양한 견해들이 맞부딪치는 사례들을 제시하며 무엇이 옳고 무엇이 그른지를 안다고 믿는 이들에게 다시 생각해보길 제안한다.

기술의 발전과 도덕성

몇 년 전 자율주행 자동차에 대한 관심이 급부상하면서, 재조명받은 역사적 난제가 있다. 바로 ‘트롤리 딜레마’다. 선로를 따라 달리는 열차가 있는데, 선로 중간에는 다섯 명의 인부가 작업을 하고 있다. 열차의 선로를 바꿀 수 있는 전환기가 있는데, 바뀔 선로에는 인부 한 명이 작업을 하고 있다. 다섯 명을 살리기 위해 한 명을 희생시키는 것이 도덕적으로 맞을까?

“자율 주행 자동차가 누군가를 죽이도록 설계되어야 하는 이유 (Why Self-Driving Cars Must be Programmed to Kill)” 논문은 자율주행 자동차가 실현되기 위해서 트롤리 딜레마에 대한 해답을 찾아야 한다고 주장한다. 자율주행 자동차 앞에 갑자기 여러 사람이 끼어드는 등 피치 못할 사고가 발생할 가능성이 있는 한, 앞에 있는 사람들을 치거나 갑자기 방향을 바꿔 운전자를 위험에 빠뜨리거나 중 선택을 해야할 지도 모르기 때문이다. 이러한 부분이 해결되지 않는 한 자율 주행 기술이 나와도 상용화하기는 어렵다.

‘디트로이트 비컴 휴먼’이라는 플레이스테이션 게임은 트롤리 딜레마에 대한 한 가지 예시 답안을 제시한다. 자율주행 차량이 사고가 날 것을 판단하는 순간, 해당 차량은 탑승자와 주변 사람들의 개인정보를 수집, 분석하여 각 사람의 가치를 판단하고, 가치값이 작은 쪽을 치도록 알고리즘이 짜여져 있다.

이는 사람의 가치를 타인이 판단할 수 있다는 전제가 깔려 있는데, 그래도 괜찮은 것일까? 상대방의 가치를 판단하는 권한은 누가 쥘 수 있는 것일까?

영화 <마이너리티 리포트>는 범죄가 일어나기 전 미리 범죄를 예견하는 기술을 활용하여 범죄자들을 잡는 사회를 그린다. 실제로 범죄율은 사상 최저치를 찍었다. 얼핏 들으면 치안이 좋은 이상적인 사회가 아닐까 싶다.

그러나 이러한 시스템에 헛점이 있거나 생길 수 있었으며, 그렇기에 주인공에게 함정으로 작용한다. 범죄율을 낮추기 위해서 억울한 소수가 생겨도 괜찮은 것일까? 이러한 시스템이 영화 <캡틴 아메리카: 윈터 솔저>에서의 졸라 알고리즘처럼 특정 단체의 이익을 위해 악용될 가능성도 배제할 수 있을까?

드론 배송을 한다는 아마존 프라임 에어는 몇 년 전에만 해도 상상할 수 없던 서비스다. 기술이 발전하는 속도는 해가 갈수록 빨라지고 있으며, 이에 따라 기술이 기존 산업과 흥미로운 접점을 만들어내기도, 이전엔 없던 새로운 산업을 만들어내기도 하고 있다. 그러나 그 적용에는 필연적으로 위와 같은 윤리적 딜레마들이 따른다.

앞으로의 사회를 맞이하기 위해서는 <정의란 무엇인가>에서처럼 다양한 관점들을 고려하고 생각을 서로 맞부딪치며 확장해나가야 할 것이다.

[ 읽게 된 동기 ]

실전창업교육 빌드업 캠프 참가 장소로 이동하는 버스 안에서 친해진 동갑내기 사업자이자 예비창업패키지 3달 선배의 사무실들이 갔는데, 추천받은 책 중 한 권이다. 허락받고 집으로 가져 와서 읽었다.


[ 한줄평 ]

뇌과학, 심리학을 기반으로 무의식을 설득하는 새로운 접근법 ‘뉴로 웹 디자인’, ‘뉴로 마케팅’을 흥미롭게 소개하는 입문서


[ 서평 ]

책의 본문을 읽기에 앞서 추천의 글을 잠시 보았는데, 굉장히 공감되는 부분이 있었다. 내용인즉슨 사진기에 관심이 많았던 본인에게 친구들이 카메라 추천을 부탁하는 경우가 잦았는데, 아무리 논리적으로 여러 가지 사항들을 고려해서 추천을 해줘도 결국 자기 마음에 드는 카메라를 사는 점이 아리송했다는 것이다. 나도 카메라에 대해 지식이 방대한 편은 아니지만 여행 사진을 성의껏 찍다 보니 추천을 부탁받은 경험이 있고, 내 경우도 비슷한 맥락이었기에 “맞아, 그랬지”라는 생각이 들었다. 그런데 추천의 글을 쓰신 분은 이 책을 읽고 그 질문에 대한 답을 찾았다고 한다. 그 얘기는 내 호기심을 자극하기에 충분했다.

의사결정의 90% 이상은 이성이 아닌 감성이 한다는 말을 한 번쯤은 들은 적이 있을 것이다. 이미 우리는 숱하게 들어서 알고 있듯이, 인간은 합리적이지 않다. 예를 들어, 자기가 좋아하는 사람이 결국 자기를 좋아하게 되면 왠지 호감이 떨어지는 사람의 얘기를 들은 적이 있다. 세상을 이성적, 논리적으로만 해석해본다면 전혀 이해할 수가 없는 상황이다.

책의 저자는 뇌과학과 심리학을 기반으로 하는 간단하지만 흥미로운 내용들을 소개하며 의식과 무의식이 결정을 내리는 과정을 파헤친다. 특히 우리가 소비자의 특정 행동을 유도하기 위해 이러한 비합리성을 어떻게 활용할 수 있을지를 풍부한 사례와 함께 전달한다.

무의식을 설득하자

책에서 소개된 사례 중 하나인 윌슨 팬티스타킹 실험에서, 윌슨은 사람들에게 4개의 팬티스타킹을 보여주고 사고 싶은 것을 하나 고르게 했다. 대다수의 피실험자들은 우측 맨 끝에 놓인 팬티스타킹을 선택하고, 선택의 이유로 “이게 더 부드러워요” 또는 “이게 더 튼튼해 보여요” 등으로 응답했다. 하지만 실제로 그 팬티스타킹들은 모두 같은 제품이었다.

우리는 선택의 이유를 인식하지 못함은 물론 정확히 설명하지도 못한다. 애써 찾아낸 선택의 이유도 실제와 다른 경우가 잦다.

그래서, 왜 사람들은 합리적이지 못할까? 저자는 그 이유를 뇌의 구조에서 찾았다. 뇌는 크게 구뇌, 중뇌, 신뇌로 나눠서 볼 수 있는데, 이 각 부위들은 서로 밀접하게 상호작용하며 함께 작동한다. 그렇기에 이성적인 생각을 담당하는 신뇌는 무의식 중에 작동하는 경우가 대다수인 구뇌와 중뇌에서 자유롭지 못하다. 그러다보니 구뇌와 중뇌가 사실 상 이미 무의식중에 내려버린 결정을 신뇌에서 합리화를 하는 경우가 자주 발생한다. 우리는 논리적으로 결정을 내렸다고 생각하지만, 그 ‘논리’는 그저 우리가 마음 가는 결정에 갖다 붙인 셈이다.

그렇기에 설득을 할 때 논리로만 접근할 것이 아니라 무의식도 같이 설득을 해야 효과적이다. 신뇌뿐만 아니라 중뇌와 구뇌도 함께 넘어오도록 말이다.

먼저 ‘잘’ 해주자

책의 여러 내용 중 개인적으로 가장 흥미로웠던 내용은 상대방에게 심리적 ‘빚’을 지게 하라는 부분이었다. 상대방에게 선물을 주거나 호의를 베풀면 그는 빚진 기분을 갖게 되는데, 이는 우리가 원하는 행동을 하도록 유도하는 데에 매우 효과적이라고 한다.

빚을 지면 갚으려는 심리가 무의식적으로 형성되며, 이는 매우 강력하다.

내 고등학교는 특이하게도 심리학을 선택 과목으로 수강할 수 있었고, 덕분에 나는 긍정 심리학, 사회 심리학 등 다양한 심리학 갈래들의 기초를 일찍이 접할 수 있었다. 굳이 심리학 수업때가 아니더라도 많은 사람들이 들어봤을 법한 ‘Door-in-the-face’ 전략도 이때 처음 배웠는데, 요약하자면 상대방이 거절할 만한 큰 요구를 먼저 던진 다음 비교적 적당한 요구를 하면 수락 가능성이 높아진다는 것이다. 이것 역시 ‘빚’의 관점에서 볼 수 있다. 거절을 순순히 받아들이는 모습이 선물처럼 작용을 한 것이다.

필자에게 랜즈엔드라는 의류회사가 작은 크리스마스 트리 장식과 카드를 보낸 적이 있는데, 쿠폰같은 것이 없었음에도 카드의 “고객이 되어주셔서 감사합니다”라는 문구는 필자를 충성 고객으로 만들기에 충분했다고 한다. 현재 나는 여행 동행 플랫폼 스타트업을 이끌고 있는데, 이처럼 고객들을 위한 작은 감동을 선사해보고 싶어졌다.

같은 맥락에서, 웹디자인에 있어서는 무료로 유용한 정보를 제공하는 것이 고객에게서 개인 정보를 받거나 전환율을 높히는 데에 효과적이라고 한다. 유의미한 추천도 선물처럼 작용하며, 또 하나의 신기했던 점은 다른 비영리 단체에 고객의 이름으로 기부하는 것으로도 이러한 빚진 기분을 들게 할 수 있다는 점이다.

표지에 있는 부제(“재미있는 UX 심리학의 원리와 클릭을 이끌어내는 성공 웹사이트의 비결”)는 이 책이 웹 디자인에 초점이 맞춰져 있음을 알리고 있지만, 이러한 내용들을 살려서 기획면에서도 해볼 수 있을 재밌는 시도가 많을 듯 하다.

한결같을 수 있도록 돕자

경영, 마케팅, 브랜딩 등 비즈니스와 직접적으로 관련이 있는 분야 종사자거나 스타트업에 관심이 있다면 들어봤을 법한 단어 중 하나로 ‘페르소나'(해당 책에서는 ‘퍼소나’로 소개되었으며, 일관성을 위해 이하 ‘퍼소나’로 기재)가 있다. 해당 비즈니스가 소비자를 더 세부적으로 이해하고 그에 따라 사업 전략을 수립할 수 있도록 가상 소비자를 프로파일링하는 것을 의미한다.

저자는 비즈니스뿐만 아니라 사람들도 저마다의 퍼소나가 있다고 말한다. 그리고 그들은 자시느이 퍼소나에서 가능한 벗어나지 않는 선에서 의사결정을 한다. 바로 이 점이, 타인이 우리가 의도한 행동을 하도록 설득하는 데에 있어 이해해야 하는 부분이다.

퍼소나와 일관된 결정을 한 차례 내리고 나면 계속해서 일관성을 지키려 노력하게 된다. 따라서 우리가 자신의 이야기 혹은 퍼소나에 부합하는 결정을 내리거나 행동을 취할 가능성이 더 높아진다.

저자는 프리드먼과 프레이저 실험을 소개한다. 자원봉사자가 집집을 돌며 주민들의 앞뜰에 크고 흉측한 “운전 조심하세요”라는 간판을 세워도 되는지 물어보는 실험이었다. 당연히 대조군의 대다수는 거절하고 20% 미만이 승낙했다. 그런데 실험군 중 한 그룹의 주민들에게는 메인 질문 3주 전에 먼저 자동차 뒷유리에 운전조심 문구가 적힌 소형 표지판 부착을 부탁했더니, 간판 설치에 동의한 비율이 76%까지 4배 가까이 올라갔다고 한다.

여기에는 설명 안 할 다른 실험군의 결과도 놓고 보면, 이를 단순히 ‘Foot-in-the-door 전략이 먹힌 사례네’라고 보고 넘어가기에는 얕다. 이 결과는 퍼소나에 대한 이해가 수반되어야 보다 정확하게 이해할 수가 있다. 소형 표지판 부착으로 인해 B 그룹의 주민들은 ‘지역 사회와 안전에 관심을 가진 주민’이라는 퍼소나가 활성화됐다. 몇 주 뒤 대형 간판 설치를 부탁받았을 때, 이는 자신의 새 퍼소나와 부합했기 때문에 승낙률이 굉장히 높았던 것이다. 이렇듯 퍼소나를 활성화시킬 만한 작은 일에 먼저 개입시킨 후 주요 행동을 부탁하는 것이 훨씬 효과적이다.

이러한 ‘작은 개입’을 설문조사 참여 또는 후기 작성으로도 시킬 수도 있다고 한다. 설문조사에 참여하는 것만으로도 소비자는 알게 모르게 사이트에 대한 의견을 의식적으로 표현하게 되는데, 이렇게 제품이나 서비스에 대한 의견을 다른 사람에게 전하는 순간 개입된다. 후기는 더 공개적이기 때문에 그 개입 정도가 더 높다.

서평을 마무리하며

사실 이 외에도 이 책에는 유용하거나 재밌는 내용들이 많다. 예를 들어, 웹사이트 상에서 소개되고 있는 제품 중 하나를 선택할 때 가장 큰 영향을 주는 사항은 제품의 배치 순서이기 때문에, 가장 팔고 싶은 제품을 제일 앞에 배치하라고 한다. 또한 외모가 뛰어난 사람이 더 영리하거나 유능하게 인식되기도 하고 외모가 뛰어난 판매원이 제품 구매율을 높힐 수 있으며, 이는 구뇌가 무의식적으로 성관계를 맺을 기회가 있는지 판단하기 때문이라는 내용도 흥미로웠다. (방금 전 문장이 유난히 당신의 관심을 샀다면 구뇌의 영향일 것이다.)

짧은 페이지수에 비해 많은 내용을 담고 있어서 단시간 내에 쭉 읽어보기에 좋다. 다만 평점을 ★★★으로 매긴 이유는 사람마다 편차가 있겠지만 다른 곳에서 접해봤을 수도 있는 내용도 많으며 전문가 수준의 인사이트를 기대하기에는 조금 아쉬움이 남는 넓고 얕은 지식이라는 느낌이 들어서다. 위의 한줄평에도 작성했듯 입문서를 기대하면 된다. 그럼에도 뇌과학 또는 심리학 백그라운드가 없다면 한 번쯤 추천하고 싶은 도서다.


[ 인상 깊은 문구 ]

1장_설득과 무의식을 겨냥한 웹사이트 디자인

  • 우리는 어떻게 행동할지, 또 무엇을 해야 할지를 의식적으로 결정한다고 믿지만, 실제로 대부분의 의사결정과 행동은 무의식적인 처리 과정 속에서 이뤄진다. 의식적으로 하는 행동도 무의식과 분리될 수 없다. (p. 22)
  • 가장 최근의 견해에 따르면 정보를 처리할 때 우리는 항상 무의식적으로 ‘생각 중’인 상태다. 이 때문에 풀던 문제를 잠시 덮어두고 점심을 먹으러 나가면 문제에 대한 해답이 샌드위치를 씹는 순간이나 차를 몰고 돌아오는 길에 떠오른다. 우리가 인식하지 못했을 뿐 무의식은 계속해서 그 문제를 고민한 것이다. (p. 23)
  • 클릭하게 하려면 우선 설득을 해야 한다. 주의할 점은 논리적인 설명이 최선의 방법이 아니라는 점이다. 이는 신뇌뿐만 아니라 중뇌와 구뇌도 관여시켜야 함을 뜻한다. 우리는 자신이 논리적인 의사결정을 한다고 믿고 싶어하지만, 실제로 의사결정 과정은 논리적이지 않다. 가장 효과적인 웹사이트는 3개의 뇌 모두를 사로잡는 것이다. (p. 27)

2장_소속의 욕구: 사회적 타당화의 힘

  • 사람들은 어떻게 해야 할지 결정할 때 다른 사람을 살핀다. 행동 여부나 어떤 행동을 해야 할지 모를 때 특히나 더 두드러진다. (p. 31)
  • 추천이 있는 제품은 그렇지 않은 것보다 20% 이상 잘 팔렸다. 추천된 여행지는 그렇지 않은 곳보다 10% 이상 더 많이 선택됐다. (p. 34)
  • 평점과 후기는 무의식적으로 사회적 타당화라는 욕구를 활성화시킨다. 하지만 무의식적으로 결정한 후에 우리가 필요로 하는 합리화 방안도 제공한다. 자료, 표, 그래프와 통계치는 우리가 현명한 선택을 했다고 믿는 근거가 된다. (p. 35)
  • 이상적으로, 이름과 거주 지역보다 더 자세한 작성자 정보가 제공돼야 한다. (p.37)
    함께 제공된 퍼소나와 이름으로 상상할 수 있는 경우. 마찬가지로 후기가 이야기라면 더욱 도움이 된다. (p. 38)
  • 다른 사람이 제품을 쓰면서 어떤 경험을 했는지, 웹사이트에서 무얼 하는지 혹은 바로 지금 무엇을 하는 중인지 알게 되면 이를 따라 하게 된다. (p. 40)

3장_빚진 기분 들게 하기: 상호성을 형성하고 양보를 얻는 방법

  • 빚을 지면 갚으려는 심리가 무의식적으로 형성되며, 이는 매우 강력하다. 이것을 상호성(reciprocity)이라 부른다. (p.44)
    상호성에 관한 또 다른 흥미로운 점은 답례로 건네는 선물이나 호의가 앞서 받은 것과 가치 측면에서 차이가 날 수 있다는 점이다. 앞서 받은 선물보다 가치가 떨어지는 것으로 답례하는 경우는 드물다. 그럴 경우에는 빚진 기분을 홀가분하게 털어내지 못하기 때문에 일반적으로 받은 선물보다 가치가 높은 것으로 답례한다.
  • ‘일보후퇴 이보전진(rejection then retreat) (p.47)
    양보가 효력을 지니려면 첫 번째 부탁은 일반적으로 받아들이기 다소 어렵지만 비교적 합리적인 수준이어야 한다. 처음부터 지나치게 무리한 부탁을 한다면 이어지는 두 번째 부탁은 받아들여지기 어렵다. 또한 두 번째 부탁은 서로에게 ‘적정 수준’이어야 한다. 처음에는 원하는 것보다 더 많이 요구하라. 그 다음에 실제 원하는 수준으로 낮추어 양보하라.
  • 웹사이트의 조건 없는 무료 선물은 상호성을 유발한다. 몇 년 전에 랜즈엔드가 작은 크리스마스 트리 장식과 카드를 내게 보내왔다. 카드에는 ‘고객이 되어주셔서 감사합니다’라는 글이 적혀 있었고 쿠폰 같은 것은 없었다. 15년 전 랜즈엔드가 내게 보여준 작은 성의는 아직까지 내게 영향을 주고 있다. 난 옷 하나를 살 때도 엘엘 빈이나 에디바우어같은 매장에 가지 않고 ‘먼저 랜즈엔드 매장에 들러서 내가 찾는 옷이 있는지 살펴봐야 해’라고 생각한다. (p. 48)
  • 웹사이트에서 유용한 정보를 무료로 제공하는 것은 선물이 될 수 있다. … 구매 가능성을 현저하게 높여주며, 하다못해 경쟁 사이트로의 방문을 막아준다. 지금 바로 구매하지 않아도 나중에 구매를 한다면 다시 돌아올 가능성이 높다. 무료 정보 제공은 사람들로부터 원하는 정보를 얻어낼 때도 유용하게 사용된다. (p.49)
    보상 실험 조건에서는 사이트 방문자가 미디어 파일에 대한 정보를 얻기 전에 이름과 주소, 그리고 주가적인 개인 정보를 먼저 기입하게 했다. 반대로 상호성 실험 조건에서는 방문자가 미디어 파일 관련 정보를 읽고 난 후에 개인 정보 입력을 요청받았다. 개인 정보를 입력한 방문자의 수는 상호성 실험 조건에서 보상 실험 조건보다 2배가량 많았다. (p.50)
    유용한 정보를 조건 없이 제공한 경우에는 이에 따르는 상호적 행동을 요구해도 된다. (p.51)
    추천도 방문자에게 유용한 정보를 준다면 선물이 될 수 있다.
  • 추천과는 상이하지만 상호성을 유발하는 또 다른 방식이 있다. 영리 목적의 회사가 당신의 이름으로 비영리 단체에 기부함으로써 당신에게 빚진 기분이 들게 하는 것이다. 정작 선물은 당신이 아닌 다른 사람에게 주었지만, 회사가 당신 이름으로 기부했기에 당신도 회사에 답례를 해야겠다고 생각하게 된다. (p.52)

4장_회소성 부각시키기: 부족할수록 더 간절히 원한다

  • 당신이 일하는 회사는 신제품 출시를 준비중이다. … 마케팅 부서는 기존 및 잠재 고객에게 신제품은 연초에 출시되며 충분한 물량이 공급된다고 홍보한다. 과연 모든 일이 잘 진행되고 있는 걸까? 틀렸다. 마케팅 부서는 연초에 출시되는 신제품의 물량이 충분치 않아 부족할 수 있다고 알려야 한다. (p.55)
  • 상거래 사이트에서 희소성을 부각시키는 방법은 간단하다. 우리는 ‘2개 남음’ 혹은 ‘마지막 다 1개’ 같은 문구를 보면 다 팔려버리기 전에 서둘러 구매해야겠다고 생각한다. (p. 56)
    시간도 웹사이트에서 희소성을 강조할 때 쓰일 수 있다. ‘한정시간 판매’라는 문구는 희소성 효과를 만든다. (p. 58)
  • 돈을 내고 구독한다는 사실만으로도 당신은 유료 뉴스레터를 가치 있게 여긴다. 혹은 회원에 한해 제공되는 경우에도 동일한 효과를 얻을 수 있다. 돈을 내거나 회원으로 가입해야 하는 것처럼 정보를 얻기 힘들수록 그 가치는 더욱 높아진다. (p. 59)

5장_신중하게 선택하기: 선택 대안이 너무 많으면 망설이다가 아무것도 선택하지 못한다

  • 우리는 선택 가능한 대안이 많을수록 좋다고 말하지만 실제로 그런 상황에서는 결정을 내리지 못한다. (p. 63)
  • 사람들은 자신이 선택 가능한 여러 대안을 비교해서 논리적으로 선택한다고 믿고 싶어하지만 다수의 연구에서 사람들의 선택 과정은 논리적이지 않다고 증명됐다. 우리는 선택의 이유를 인식하지 못함은 물론 정확히 설명하지도 못한다. 애써 찾아낸 선택의 이유도 실제와 다른 경우가 잦다. (p. 65)
    사람들이 눈치 채지 못했을 뿐 4종류의 팬티스타킹은 모두 같은 제품이었다. 우측 맨 끝에 놓인 팬티스타킹을 왜 선택했는지 물었을 때 그들은 “이게 더 부드러워요”, “이게 더 튼튼해 보여요”와 같은 다양한 이유를 댔다. (p. 66)
  • 제품 구매, 혹은 선호와 비선호에 대한 논리적인 분석이 나쁜 결과를 가져올 수 있다는 실험 결과가 있다. … 우리는 선택의 이유를 논리적으로 분석하는 시간이 길어질수록 자신의 선택에 대한 만족도는 떨어진다. (p. 66)
  • 무의식적이고 감정적인 중뇌는 우리가 멋지고 즐거운 무언가를 얻는 것, 특히나 지금 바로 갖게 되는 것을 상상할 때 활성화된다. 이는 구매가 지금 바로 가능한지가 사람들의 구매 결정에 큰 영향을 줄 수 있음을 뜻한다. … 제품이 실제 우리 앞에 놓인 경우엔 모양이나 향기, 느낌과 같은 제품의 속성이 구매 결정에 영향을 미친다. 하지만 인터넷상의 구매는 오프라인과 동일한 즉시성과 매력을 중뇌에게 주지 못할 수 있다. … 웹사이트는 중뇌의 관심을 끌 만한 것을 제공해야 한다. (p. 68)
    원하는 것을 지금 바로 가질 수 있음을 알게 되면, 이 사실은 중뇌를 자극해 행동을 취하게 한다. … 차선책은 빠른 시간 안에 제공 가능함을 알려주는 것이다.
  • 상향판매 … 제품 구매 시점에 저렴한 추가 부속품을 함께 제시 (p. 70)
  • 첫 번째가 가장 좋다: 순서 효과 (p. 71)
    참가자는 텐트의 속성에 상관없이 맨 앞에 놓인 텐트를 선택했다. 첫 번째 텐트를 여타의 텐트보다 정확히 2.5배 이상 많이 선택했다.
    웹사이트를 운영한다면 제품을 배치하는 규칙을 눈여겨봐야 한다. 가장 많이 팔고 싶은 제품을 맨 앞에 놓는 것을 명심하라. (p. 72)

6장_당신이 전부다: 자기중심적인 무의식에 호소하기

  • 구뇌를 끌어들이는 기본적인 방법으로 위험, 성관계, 음식이 있다. (p. 76)
  • 이는 우리가 고도의 긴장 상태에서 발생한 일을 기억 속에 깊숙이 그리고 정서적으로 중요하게 저장함을 뜻한다. 최근에는 구뇌를 활성화시킨 후에 제품 정보를 주입하는 것을 다루는 마케팅 분야가 별도로 생겨났다. 이 같은 예로 자동차 추격처럼 위험한 상황을 노출시켜 시청자가 특정 브랜드의 탄산 음료나 신용카드를 기억하게 만드는 TV 광고가 있다. 신경 시스템을 고도의 신장 상태로 몰아가서 제품 인지도를 높이고 강력한 감정 이입을 이끌어내려는 속셈이다. (p. 77)
    사람들은 정서적으로 자극을 받는 상황에서 발생한 일에 관심을 갖고 더 깊이 기억한다.
  • 음식을 판매하는 사이트가 아니더라도 음식의 매력을 활용해서 우리의 관심을 사로잡을 수 있다. (p. 78)
  • 성관계를 직간접적으로 표현하는 것은 관심을 끄는 데 매우 유용하다. 성관계는 미묘한 연상만으로도 관심을 사로잡을 만큼 강력하다. 야릇한 시선이나 살결의 노출만으로도 관심을 끌기에 충분하다. (p. 78)
  • 구뇌의 관심을 끌 수 있는 다른 방법 … 변화가 필요하다 (p. 79)
    많은 웹사이트가 제품을 스크롤한다거나 동영상을 자동 재생하는 식으로 정보에 변화를 준다. (p. 80)
    연령층이 낮은 경우 이와 같이 계속되는 변화에 거부감이 적지만, 연령층이 높아지면 이를 매우 짜증스럽게 여겨 심지어 웹사이트에서 나가버리기도 한다. 따라서 웹사이트는 대상 고객을 명확히 파악해 동적 효과를 적절히 활용해야 한다. (p. 80)
  • ‘당신’이란 단어만으로도 구뇌의 관심을 끌 수 있다.

7장_개입시키기: 우리는 자신이 일관된 사람이라고 믿고 싶어한다

  • 우리는 자신이 누구인지 그리고 무엇을 중시하는지를 알고 있다. 사람들은 본질적으로 자신에게 항상 영향을 주는 이야기를 갖고 있다. … 사람들은 자신의 퍼소나에 충실하게 결정을 내리며 대부분의 의사결정은 무의식적으로 이뤄진다. (p. 84)
  • 우리는 퍼소나를 일관되게 유지하는 방향으로 결정한다. 즉 특정 퍼소나가 활성화되면 그에 부합하는 행동을 취할 가능성이 매우 높다.
  • 퍼소나와 일관된 결정을 한차례 내리고 나면 계속해서 일관성을 지키려 노력하게 된다. (p. 84)
    먼저 작은 일에 개입시키면 그 후에 더 큰 일에 대한 승낙을 더 쉽게 얻을 수 있다. (p. 85)
    프리드먼과 프레이저의 실험 … 그룹 B는 자동차 뒷유리에 소형 표지판을 부착해달라는 요청을 받아들이면서 퍼소나가 활성화됐다. 이로써 자신을 지역 사회와 안전에 관심을 가진 주민으로 인식하게 됐다. 그 결과 몇 주 뒤 대형 간판 설치를 부탁받았을 때 이러한 부탁이 자신의 퍼소나에 부합했다. (p. 85)
  • 약속을 공개적으로 하거나 문서화할 때 개입과 일관성의 효과는 더욱 강력해진다. … 글로 적는 것은 강력한 개입 행동이다. (p. 87)
  • 치알디니 … 공개적인 개입이 자발적 의지가 아닌 커다란 보상을 염두에 두고 이뤄진 경우 약속을 지키려는 의지가 약하며 이후의 행동에서도 이런 점이 쉽게 발견된다고 밝혔다. 외부 압력이 아닌 자신의 내부적 신념에 따라 결정한 경우에는 이를 수행하고자 하는 의지가 더 강하다. (p. 88)
  • 부드러운 훈계나 처벌에 대한 가벼운 언급만으로도 특정 방식으로 행동하도록 이끌 수 있다. 의도된 방향으로 행동하고 나면 우리는 일관성을 유지하려는 성향을 띠게 된다. 일관성 때문에 자신의 행동에 대한 책임감을 갖게 되고, 이는 진정한 변화로 이어진다.
  • 우리가 특정한 행동을 하게 만들려면 웹사이트는 그에 맞는 퍼소나를 활성화시켜야 한다. (p. 89)
  • 소유자가 알든 모르든 간에 설문조사는 당신을 사이트에 개입시킨다. 당신은 사이트에 대한 의견을 온 세상에 알리진 않았으나 적어도 머릿속에서 끄집어내어 반응했다. 제품이나 서비스에 대한 좋은 느낌이나 의견을 다른 사람에게 전하는 순간 우리는 개입된다. … 이러한 개입은 웹사이트의 재방문율을 높인다. 설문조사는 고객 정보 수집뿐만 아니라 강력한 개입을 돕는 공개적인 진술을 이끌어내는 용도로도 사용될 수 있다. (p. 91)
  • 웹사이트에서 다른 이가 볼 수 있는 후기는 개입의 더 공개적인 진술이다. (p. 92)
    긍정적인 리뷰를 적고 나면 우리는 일관성을 지키려고 하기에 웹사이트, 회사, 단체와 더 많이 교류하고자 노력하게 된다. (p. 93)

8장_유사성과 매력, 그리고 연상 활용하기: 우리 서로 닮았나요?

  • 자신과 비슷한 사람과 외모가 뛰어난 사람의 말을 듣고 제품을 구매할 가능성이 더 높다. (p. 95)
  • 사람들은 자신과 닮은 사람들 더 좋아하는 경향이 있다. 공통점이 많거나 출신 배경 혹은 가치를 공유할 수 있는 사람을 쉽게 좋아한다 … 우리와 옷차림이 비슷한 사람을 좋아한다. 그리고 닮은 사람에게 제품을 구매하길 선호한다. (p. 97)
  • 외모가 뛰어난 후보가 그렇지 못한 후보보다 2.5배나 많은 표를 얻은 것으로 드러났다. … 외모가 뛰어난 사람이 더 영리하고 유능하게 인식됨 (p. 97)
  • 매력적이거나 닮은 사람이 제품과 짝지어지면 그 사람에 대한 선호도와 호감이 제품으로 전이된다. (p. 98)
    유명인 섭외가 불가능하다면 차선책은 외모가 매력적인 사람의 사진을 사용하는 것이다. (p. 100)
  • 매력적인 사람이 성적인 암시까지 풍긴다면 그 효과는 더욱 커진다. 관심 끌기, 매력, 연상 작용과 성적 상상을 하나로 엮는다면 이는 엄청나게 강력한 조합이 된다. (p. 99)

9장_상실에 대한 두려움: 승리에 대한 기대보다 상실에 대한 두려움이 앞서는 이유

  • 구뇌와 중뇌는 대안에 즉각적으로 반응하여 손실을 최소화하는 방향으로 선택의 폭을 좁힌다. (p. 106)
    중뇌와 구뇌는 주위를 경계하며 특히 상실 가능성을 민감하게 감지한다. … 신뇌가 무언가 잘못됐음을 깨닫기 훨씬 전에 경보를 울린다. (p. 111)
  • 우리가 인지하지 못하는 사이에 편도는 무엇이 중요한지, 어떤 것에 집중해야 하는지를 결정한다. 편도는 특히 우리가 상실을 두려워하는 상황에 관여한다. 우리는 상실에 주목하고 이를 피하도록 프로그램되어 있다. (p. 109)
  • 더 많은 돈을 쓰게 하려면 웹사이트에서 사진이나 동영상이 결합된 패키지 형태로 제품을 광고하는 편이 유리하다. 사진과 동영상을 통해 우리는 스피커의 풍부한 음량을 듣거나 넓은 화면 크기에 감탄하는 식으로 모든 선택 사양을 눈으로 보고 느낄 수 있다. … 패키지를 경험하고 나면 무언가를 줄이기가 더욱 어려워진다. (p. 112)

10장_그림과 이야기 사용하기: 무의식적 사고에게 말을 거는 최고의 방법

  • 이야기를 읽거나 들을 때 우리 뇌는 어느 정도는 마치 자신이 겪는 일처럼 반응한다. (p. 120)
  • 눈으로 본 것을 가장 잘 기억하는게 당연하다. … 그림 우월성 효과 (p. 121)
    사람들은 그림 없이 듣거나 읽은 정보를 겨우 10%만 기억한다.
  • 웹사이트에서 이야기와 그림을 보여주는 것이 우리의 관심을 잡아 끌고 행동을 취하게 유도하는 가장 강력한 방법임을 알 수 있다. (p. 122)
    웹사이트에서 그림과 이야기가 함께 사용도면 그 효과는 거부할 수 없을 만큼 강력해진다.

11장_우리는 사회적인 동물이다: 사회적 속성을 이용해 차세대 유망 서비스 찾기

  • 행동 고리 … 소셜 네트워킹 사이트에서의 온라인 참여 유도 (p. 134)
    1단계 발견. 서비스를 인지하고 사이트에 방문한다.
    2단계 표면적 관여. 서비스를 써보고 사용하기 시작한다.
    3단계 진정한 개입. 컨텐트를 만들고 사이트를 사용하며 다른 이들을 끌어 모으는 동시에 활발하게 활동하면서 충성 고객이 된다.
    성공적인 소셜 웹사이트가 되기 위해서는 세 가지 단계에 주목하고, 각 단계에서 사람들이 행동하게 만들 방안을 강구해야 한다. … 자신이 만든 컨텐트에 들떠서 다른 사람과 공유하고 싶어지는 바이러스성 소통을 웹사이트에서 사용하는가?
  • 우리는 사회적 동물이다. 사람들은 항상 기술을 그 종류와 상관없이 서로 소통하고 사회성을 늘리는 목적으로 사용하는 방법을 찾는다. 설득의 원리를 사용하는 소셜 네트워킹 사이트는 가장 빨리 성장하는 웹사이트 중 하나다. (p. 135)

[ 읽게 된 동기 ]

STEW 독서소모임 지정 도서


[ 한줄평 ]

적절한 상황에 적절한 질문을 던지는 법을 알아야 한다.


[ 서평 ]

“버락 오바마, 힐러리 클린턴 등 세계 최고의 저명 인사가 극찬한 인터뷰 전문가 프랭크 세스노의 11가지 유형별 질문 노하우!” 커버부터 파격적인 문구가 쓰여 있어, 자연스럽게 이목을 끄는 책이었다.
여기서의 함정은, 극찬의 대상은 저자 프랭크 세스노였지, 이 책이 아니었다는 점. 표지를 보고 기대를 했던 만큼 사실 큰 깨달음을 주는 책은 아니어서 아쉬웠다.

분명히 내용은 굉장히 좋은 책이고, 읽으면 어느 정도의 깨달음을 얻어갈 수 있는 책이다. 그렇지만 그 내용은 굉장히 원론적이며, 결국 이 책을 읽은 후 내가 당장 생활에 있어서 바꿔서 적용해볼 수 있다고 생각된 부분이 크지는 않았다. 좋은 질문을 던지는 법을 배우는 것은 책에서 얘기하듯 필수지만, 그건 아무래도 이 책을 통해서가 아니라 오랜 실전 경험을 통해서 배우기를 기대해봐야 할 듯 하다.


[ 인상 깊은 문구 ]

  • 혹시 내가 선택한 전문가가 답을 못 하거나 거부한다면 다른 사람에게 의견을 구해야 한다는 명백한 적색 신호로 받아들이자. (p. 53)
  • 대립형 질문은 인간관계와 명성을 걸고 하는 것인 만큼 위험이 따른다. 누구에게든 맞서기 전에 먼저 다음과 같이 자문해보자.
    – 꼭 대립이 필요한가?
    – 질문들이 명확하고 설득력 있는가?
    – 거기에 내 명성을 걸 각오가 되어 있는가?

[ 읽게 된 동기 ]

작년 11월, 광안리에서 에어비앤비를 운영할 때 인테리어 소품으로 책을 사러 교보문고에 갔을 때 우연히 눈에 띈 책이다. 에어비앤비를 정돈하며 초반부를 읽었는데, 포커 얘기가 나오길래 의아했었다. 결정에 대해서 얘기하는 책에 포커가 무슨 상관이 있을지 궁금했다. 이후 해당 에어비앤비를 그만두며 서울로 갖고 올라왔고, 최근에 쭉 읽을 기회를 잡았다.


[ 한줄평 ]

우리는 최고와 결과와 최고의 의사결정을, 그리고 최악의 결과와 최악의 의사결정을 구분할 수 있는가?


[ 서평 ]

저자는 독특한 이력을 지녔다. 인지심리학 석사, 박사 과정을 밟다 20년에 걸친 전문 포커 플레이어 경력을 쌓은 것이다. 그 과정에서 저자는 포커를 통해 의사결정을 배우게 됐다. 한 포커 게임이 시작하기부터 끝나기까지 각 플레이어들은 대략 2분의 짧은 시간 동안 스무 번 남짓의 의사결정을 하게 되며, 이는 즉각적인 피드백으로 이어지기 때문에, 오히려 사람들의 의사결정을 연구하기에는 훌륭한 연구소였던 것이다. 저자는 이러한 경험을 바탕으로 베팅하듯 사고하는 것이 우리 미래에 있어 얼마나 중요한지, 이를 하기 위한 방법은 어떤지를 흥미롭게, 그렇지만 호소력 있게 전달한다.

의사결정의 질과 결과의 질을 동일시하는 사고 방식, ‘결과로 판단하기’

사람들은 통상적으로 결과론적으로 판단하는 경향이 있다. 주식 투자를 하는 사람들은 원하는 수익이 나면 잘했고, 손해를 봤다면 못했다고 본다. 아무리 심사숙고해서 상권을 분석하거나 사업 전략을 짜서 최선의 결정을 내려도 결과가 안 좋다면 우리는 쉽게 후회하며 자책한다.

저자는 이러한 우리의 사고 방식에는 치명적인 오류가 있다는 점을 일깨운다. 우리는 사후확증편향, 즉 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계를 쉽게 인식하지 못한다는 점이다. 음주운전을 해서 집에 무사히 도착했다 하더라도, 이는 좋은 의사결정이었다고 볼 수 없다. 결과가 좋아도 의사결정의 질이 나빴을 수도 있다는 말이다. 물론 그 반대도 충분히 가능하다.

인생은 체스가 아니라 포커다.

운의 개입이 없이 실력으로만 승부하는 체스와 달리, 우리 삶에서의 모든 결과는 실력과 운의 영향을 받는다. 그렇기에 우리는 ‘결과가 안 좋았기 때문에 잘못된 결정이었어’ 또는 ‘결과가 좋았으니 잘했네’라고 섣불리 판단하지 않도록 주의해야 한다. 불확실성을 인정하는 것은 불편하지만 기꺼이 내가 얼마나 불확실한지를 인정할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘오늘 음주운전을 했지만 집에 잘 들어왔으니, 앞으로도 괜찮을거야’라고 생각하는 것과 다를 바가 없는 것이다.

원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다.

우리의 믿음을 돌이켜봐야 하는 이유

개인적으로 책의 내용 중 가장 충격적으로 와닿았던 점은, 사람들은 보통 자신이 무언가를 들었을 때 이에 대해 판단을 하고 믿음을 형성한다고 생각하지만, 오히려 사람들은 무언가를 들었을 때 이게 진실이라고 믿는 경향이 있다는 점이다. 새로운 정보를 접했을 때 우리의 기본값은 ‘믿는다’인 셈이다. 심지어 어떤 정보가 거짓이라는 점이 명시되어 있어도 말이다. 또한 우리는 한 번 믿음을 형성하고 나면 접하는 근거를 이 믿음에 맞추는 경향이 있으며, 잘못된 믿음을 바로잡을 명확한 정보를 접해도 처음의 믿음을 유지하기도 한다.

이에 대한 개인적인 경험도 있다. 고등학교 재학 중 한 친구와 저녁 식사를 같이 할 때 그 친구가 사과를 먹는 것을 본 적이 있다. “저녁에 사과 먹으면 독이라던데?”라고 나는 말했다. 그 친구는 처음 듣는다며 왜 그런지를 물었고, 나는 그냥 어머니께서 그렇게 얘기하셨다고 답했다. 심지어 그 친구가 그 자리에서 핸드폰으로 구글링을 해 그렇지 않다는 결과를 보여줬음에도, 나는 이에 크게 무게를 두지 않고 내 의견에 부합하는 블로그 검색 결과들을 보여주며 “봐봐”를 연발할 뿐이었다. 저녁에 먹는 사과에 대한 내 믿음이 확실하지 않다는 것을 인정하고 수정하기까지는 꽤 오래 걸렸다.

2000년대에 한국에서 선풍기 사망설이 급속도로 확산되자, 아니라는 연구 결과가 나와도 이를 쉽게 믿지 못하고 선풍기를 조심스러워하던 사람들이 많았던 것도 이와 같은 맥락일 것이다.

이 경우 우리가 스스로의 그릇된 믿음을 깨기 위해서 저자가 제시하는 방법으로 ‘내기하기’가 있다. 내 발언에 대해 다른 사람이 “내기할래?”라고 말하는 순간, 우리는 맹목적으로 믿고 있던 사실의 출처, 정보의 최신성 등을 그제서야 돌이켜보기 시작하는 것이다. 물론 만나는 사람마다 “내기할래?”라고 물을 필요는 없지만, 스스로에게 질문하면서 훈련을 해볼 수 있다. 나의 경우 저녁 식사를 함께 한 친구가 “저녁에 먹는 사과가 독인지 뭘 걸 수 있어?”라고 물어봤다면, 나는 사실 이에 대한 과학적인 근거가 없다는 사실을 조금 더 빨리 인지했을 지도 모르겠다.

무엇보다 우리는 각자의 믿음에 불확실성을 포함시킬 필요가 있다. 이를 통해 ‘옳다’와 ‘틀리다’의 흑백 논리에서 벗어나 의도적 합리화를 피할 수 있으며, 믿음에 어긋나는 정보를 접해도 더욱 객관적인 입장을 취할 수 있다. 지나치게 확신에 차있으면 다른 사람들이 이의를 제기하기 비교적 어려운데, 불확실성을 표현함으로서 그들의 협력을 유도한다는 점 또한 하나의 혜택이다.

더 나은 결정을 내리기 위해서 나는

저자의 오빠가 2004년에 토너먼트 결승전의 해설을 맡은 날 우승한 프로 선수 필 아이비와 함께 저녁 식사를 했는데, 아이비는 자신의 승리를 축하하기보다 저자의 오빠에게 각각의 전략 결정에 대한 피드백을 요청했다고 한다. 주변에서 (우선 나부터) 성취를 거둔 날 자기만족보다 의사결정을 되돌아보는 것을 우선시한 경우를 본 적이 없기에 매우 인상깊은 경험담이었다.

장기적으로 우리 인생을 봤을 때, 당장의 만족스러운 결과물을 얻는 것보다도 중요한 것은 그 결과물로부터 배우는 것이다. 안타깝게도 결과물 그 자체만 놓고 보았을 때 우리가 어떠한 점을 배울 수 있는지는 명확하지 않다.

어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다.

결과물로부터 유의미한 배움을 얻기 위해서 우리는 무엇이 실력의 영향이고 무엇이 운의 영향인지 구분할 수 있어야 한다. 이는 생각보다 복잡하고 어려운 일이다. 좋은 결과는 실력이며 나쁜 결과는 운을 탓하려는 자기위주편향의 영향 때문이다.

저자는 자아상을 긍정적으로 업데이트할 근거를 바꾸는 것을 추천한다. 다른 사람들과 비교해 내가 잘 하고 있다는 확신을 얻으려는 사람들의 타고난 경향을 다르게 활용해보는 것이다. 예를 들어, 나는 주변 사람들보다 타인의 실력 또는 내 실수를 더 잘 인정하거나, 더 잘할 수 있었던 부분을 찾아내려고 노력하는 사람이라는 점에서 자부심을 얻어보는 것이다.

또한 저자는 우리가 결과를 해석하는 과정을 베팅처럼 인식해보는 것을 권한다. 베팅을 한다고 생각하면 믿음을 다시 자세히 살펴보며 암묵적으로만 고려하던 것을 명시적으로 짚어본다. 이 과정에서 대안적인 가설을 시험해보며 우리는 비교적 심적 부담을 덜 겪으며 기존 믿음에 합리적인 수정을 가할 수 있게 된다.

발전적인 지식공동체가 되기 위한 조직의 특징

스타트업 예비창업가인 내 입장에서, 가까운 미래의 가장 큰 과제는 조직 문화와 분위기를 주도하는 것이다. 어떠한 규칙들을 세우고, 어떠한 분위기를 장려해야 우리가 바람직한 성장을 할 수 있을까? 뚜렷한 하나의 해답이 없기에 더욱 어려운 과제로 다가온다. 다행히 <결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로>에는 나에게 이 과제에 있어 꽤나 자세한 가이드라인이 되어 준 단비같은 내용들이 담겨 있었다.

특정 시각을 합리화하는 경향인 확증적 사고를 피하고 대안들을 공평하게 고려하는 탐색적 사고를 독려하기 위해서는 다음과 같은 규율을 명시해야 한다.
(1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중.
(2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
(3) 다양한 생각에 대한 개방성

조금 더 풀어쓰자면, 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 하여 조직원들의 내적 동기부여를 이끌어야 한다. 동시에 ‘운이 나빴어’와 같은 확증적, 편향적 사고를 만류하며 동시에 통제할 수 있는 것을 찾고 이에 대한 의사결정의 질을 높이는 분위기를 장려해야 한다. 동시에 서로 의견, 행동, 믿음에 대한 책임을 물을 수 있어야 한다. 그리고 다양한 의견이 나올 수 있도록 토론을 장려해야 한다. 어떠한 전략의 방향성을 정하고자 할 때, 해당 전략에 대한 반대 의견도 현명한 결론 도출에 있어 중대한 역할을 할 수도 있다.

더 나아가 발전적인 지식공동체가 되기 위한 CUDOS 모델에 대한 설명도 이 책을 통해 접할 수 있었다. 그 내용인즉슨,
Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.

공유주의의 관점에서, 그룹이 생산적인 진실 추구를 하기 위해서는 세부 내용을 공유하겠다고 합의해야 한다. 이 맥락에서, 토론할 때에는 일부 정보를 누락하지 않도록 의식해야 하며, 서로 세부적인 내용을 뽑아내기 위해 활발하게 질문을 해야 한다. 그리고 정확하고 객관적인 현실 평가를 제공하는 사람에게 보상할 필요가 있다.

보편주의 규범을 실천하기 위해서는 메시지와 메시지 전달자를 분리시킬 줄 알아야 한다. 그러기 위해 개인적으로는 특정 내용의 출처가 우리가 훨씬 중요하게, 또는 훨씬 덜 중요하게 생각하는 다른 출처라고 상상해볼 수도 있다. 더 나아가, 그룹과 소통할 때에는 특정 메시지의 출처를 밝히지 않음으로서 메시지 전달자에 대한 의견이 반영되지 않은, 내용 그 자체에 대한 의견을 서로 공유할 기회를 제공해야 한다.

출처와 마찬가지로 결과물을 그룹원들이 미리 알면 의사결정의 질에 영향을 미칠 수가 있다. 그렇기에 결과물을 보지 못하게 하면 무사무욕을 더욱 강화시킬 수 있다고 한다. 이의 일환으로, 결과가 알려지기 전에 의사결정을 해석해보는 것의 중요성을 저자는 강조한다. 조언을 구할 때에도 결과를 미리 얘기하지 않고, 의사결정 그 자체만으로 판단을 부탁하는 것이다. 이를 통해 사상적 이해관계 상충의 영향을 어느 정도 배제할 수 있다. 또한 논쟁 시 상대의 입장을 주장해보며 가치를 찾아내는 조직원에게 보상을 하는 것도 그룹의 편향을 없앨 수 있는 유효한 방법이라고 한다.

마지막으로 그룹의 차원에서 불확실성을 받아들이고 소통에 반영할 필요성이 있다. 국무부의 디센트 채널처럼 건설적인 반대 의견을 제시할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 시각의 다양성을 보장할 수 있을 것이다.

물론 이러한 포인트들은 원론적이며, 구체적으로 어떠한 보상을 할 수 있을지 등 세부 방침들은 내가 앞으로 어떠한 조직을 이끌거나 속하든 끊임없이 고민하며 개선해나가야 할 것이다. 더욱 효과적으로 이러한 규율들을 살려 생산적이며 성장 위주의 팀이 되어가는 과정에서 나도 더욱 배울 수 있기를 기대해본다.


[ 인상 깊은 문구 ]

우리가 늘 놓쳐온 결정에 대한 첫 번째 전제

  • 사후확증편향어떤 결과가 나온 후에 그 결과가 필연적이었던 것처럼 인식하는 경향 (p. 23)
    이러한 생각은 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계로부터 만들어진다.
  • 숙고 체계에서 의사결정을 더 많이 처리하려 의식적으로 노력한다고 가능한 일도 아니다. 우리의 심사숙고하는 능력은 이미 한계에 다다랐다. (p. 29)
    그러니 우리의 목표는 숙고 체계가 의도한 방향으로 반사 체계가 움직이게 만드는 것 (p. 33)
  • 훌륭한 의사결정은 건전한 사고 과정의 결과물이며, 그 과정에서 현재 우리의 지식 상태를 정확히 짚고 넘어가려는 시도가 반드시 포함되어야 한다. 그 지식의 상태는 ‘잘 모르겠다’부터 ‘확실하지 않다’까지 여러 형태를 띤다. (p. 51)
    불확실성을 인정하는 것이 객관적 진실에 가까이 다가가려는 우리가 실행해야 할 첫 번째 단계
    모든 의사결정에서 위험과 불확실성을 무시하면 단기적으로는 안심이 될지 모르지만 의사결정의 품질에 가해지는 피해는 어마어마할 수 있다. (p. 83)
  • 불확실성을 기꺼이 받아들일 때 더 나은 의사결정자가 될 수 있는 까닭 … 두 가지 (p. 53)
    첫째, ‘확실하지 않다’는 그저 이 세상을 좀 더 정확히 묘사한 말일 뿐이기 때문
    둘째, 확실하지 않다는 걸 받아들이면 흑백논리의 함정에 빠질 가능성이 줄어들기 때문
  • 의사결정은 미래에 대한 베팅이다. 그리고 특정한 반복 회차에서 좋은 결과가 나타나느냐 그렇지 않으냐에 따라 ‘맞다’거나 ‘틀렸다’고 볼 수 없다. 원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다. (p. 59)

흔들림의 정체를 알아야 중심을 잡는다

  • 삶의 기술 중 일부는 믿음을 세심히 고쳐나가는 방법, 즉 경험과 정보를 이용해 우리의 믿음이 세상을 더욱 정확히 반영할 수 있도록 객관적으로 업데이트하는 법을 배움으로써 얻어진다. (p. 87)
  • 우리가 듣고 읽는 것을 믿도록 기본값이 설정되어 있다는 것 (p. 90)
    심지어 어떤 정보가 거짓임이 명확히 제시되어 있어도 여전히 그것을 진실로 받아들일 가능성이 높다는 것
    우리가 가진 다른 많은 비합리성과 마찬가지로 믿음을 형성하는 방식 역시 정확성보다는 효율성의 방향으로 발달되어 만들어진다. (p. 91)
    우리는 대부분 조사해보지도 않고 어떤 사실을 믿으며, 심지어 그 사실을 바로잡을 명확한 정보를 손에 넣은 뒤에도 처음의 믿음을 유지한다. (p. 96)
  • “우리는 어떤 일에 단순히 ‘반응’하는 것이 아니다. … 우리는 스스로 그 사건에 대해 내린 결론에 따라 행동한다. (p. 99)
  • 어떤 믿음이 자리잡으면 … 우리로 하여금 믿음을 확인시켜줄 증거들을 찾아내게 만들고, 그 증거의 정당성은 거의 의심하지 않게 한다. 또 믿음과 모순되는 정보는 무시하거나 신빙성을 떨어뜨리기 위해 적극적으로 노력하게 한다. 이렇게 무한히 순환하는 비이성적인 정보 처리 패턴의도적 합리화라고 한다. 우리가 새로운 정보를 처리하는 방식은 우리가 가진 믿음에 이끌려가고, 그러한 방식은 믿음을 더욱 견고하게 만든다. 단단해진 믿음은 또다시 더 많은 정보의 처리 방식을 이끈다. (p. 102)
  • 구글과 페이스북 같은 기업들이 알고리즘을 이용해 우리를 우리가 이미 바라보고 있는 방향으로 계속해서 밀어붙이는 현상 (p. 104)
  • 똑똑한 사람들이 더 심한 편견을 가질 수 있다. (p. 106)
    똑똑한 사람일수록 자신의 믿음을 뒷받침해줄 이야기를 구성하는 실력이 좋고, 데이터를 자신의 주장이나 시각에 부합하도록 짜맞출 수 있다.
  • 맹점편향 … 남들의 편향된 논리는 잘 알아보면서 자신의 것은 인식하지 못하는 비합리성 (p. 107)
    똑똑한 사람일수록 맹점편향이 심각해진다는 사실이다.
  • “자신의 편견을 인식하고 있는 사람이라고 해서 그것을 더 잘 극복하지는 못했다.” (p. 107)
  • 대부분의 의사결정에서 우리는 다른 사람에 맞서는 것이 아니다. 우리가 선택하지 않은 모든 미래의 자신을 상대하는 것이다. (p. 110)
  • 우리의 믿음에 불확실성을 포함시키는 데는 많은 혜택이 뒤따른다. 자신이 믿는 것에 자신감의 수준을 덧붙여 표현하면 세상을 바라보는 시각에 변화를 주게 된다. (p. 118)
    자신의 믿음에 대한 생각에 불확실성을 포함시키면 생각이 개방되고, 자신의 생각에 불일치하는 정보에 대해 조금 더 객관적인 입장을 취할 수 있다. ‘옳은 것’을 ‘틀린 것’으로 무지막지하게 깎아내리는 대신 확실성에 약간의 수정을 가하기만 하면 기분이 덜 나빠지기 때문에 의도적 합리화에 무릎 끓을 가능성도 낮아진다.
    자신의 믿음이 불확실함을 다른 이들에게 표현하는 일은 우리 스스로를 더욱 믿을 만한 대화 상대로 만들어준다. (p. 119)
    자신감의 수준을 표현하는 건 또한 다른 이들로 하여금 우리가 협력하도록 유도한다.

결정은 이렇게 하는 것이다

  • 어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다. (p. 132)
  • 결과물은 무엇이 우리의 잘못이고 무엇이 아닌지 알려주지 않는다. (p. 143)
    결과물을 통한 학습은 꽤 무계획적인 과정이 된다. 부정적인 결과물은 다시 돌아가 우리의 의사결정을 살펴보라는 신호가 될 수 있는데, 그 결과물 또한 의사결정과 관계없는, 불운에 의한 것일 수 있다.
  • 자기위주편향 (p. 147)
    좋은 일은 자신의 실력이라 여기고, 나쁜 일은 불운을 탓한다.
    자기위주편향은 경험을 통해 배우는 능력에 즉각적이고도 명백한 영향을 미친다. 나쁜 결과물의 상당 부분을 불운 탓으로 돌리다 보면 우리의 의사결정을 살펴보고 다음에 더 잘할 수 있는 부분을 찾아 낼 기회를 놓치게 된다. (p. 151)
  • 사실상 거의 모든 결과물에 운과 실력의 요소가 함께한다. (p. 155)
  • 자아상을 긍저적으로 업데이트하고자 하는 동기가 자기위주편향의 기저를 이룬다는 사실을 고려하면 그 편향을 극복할 해결책을 어디에서 찾아야 하는지 대략 감을 잡을 수 있다. (p. 155)
  • 관찰을 통한 학습에도 편향이 수두룩하다. (p. 158)
    우리의 결과물을 생각할 때와 똑같은 흑백논리를 사용하는데 이번에는 그것을 완전히 반대로 적용한다. 자신의 나쁜 결과물은 불운 탓으로 보는 반면, 타인의 나쁜 결과물은 당연히 그들의 잘못이다. (p. 159)
  • 샤덴프로이데(schadenfreude) … 다른 사람의 불운을 기뻐하는 마음 (p. 166)
    행복에서 대부분의 변수를 차지하는 건 바로 우리가 남과 비교해 얼마나 잘 지내고 있느냐였다. (p. 168)
  • 자신에게 좋은 기분을 느끼게 해주는 대상을 바꿈으로써 결과를 더욱 이성적으로 판독하고, 타인을 더욱 연민 어린 시선으로 대할 수 있다. (p. 169)
  • 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 기회야말로 자기만족에 젖은 축하의 저녁식사보다 더 중요했다. 그는 그날 50만 달러를 벌었고 세계적 수준의 경쟁자들을 제치고 길고 긴 포커 토너먼트에서 우승을 차지했지만 그가 원한 것은 자기보다 더 나은 결정을 내렸을 수도 있는 동료 프로 선수와의 토론이었다. (p. 173)
  • 습관은 하나의 신경학적 고리를 통해 작동하는데 그것은 신호, 반복 행동, 보상의 세 부분으로 나뉜다. (p. 173)
    습관을 바꿀 수 있는 가장 좋은 방법은 그 습관의 고리를 존중하는 것이다. (p. 174)
    “습관을 바꾸기 위해서는 예전의 신호를 지키고, 예전의 보상을 제공하되 새로운 반복 행동을 집어넣어야 한다”
    두히그는 습관을 바꾸려면 시간과 준비, 연습, 그리고 반복이 필요하다고 했다. (p. 184)
  • 우리의 두뇌는 긍정적인 자아상 업데이트를 계속해서 추구하도록 만들어졌다. 또한 남들과 비교해 경쟁하면서 스스로를 바라보도록 만들어졌다. 거기에 새로운 하드웨어를 설치할 수는 없다. (p. 174)
    자기 삶에 있어 좋은 기분을 느끼게 하는 반복 행동과 남과 비교할 때의 기준을 바꾸는 편이 낫다 (p. 175)
    반복 행동을 바꾸는 것은 많은 노력을 필요로 한다. 그럴 때 남과 비교하면서 자부심을 느끼려 하는 타고난 경향을 이용하면 좋다. (p. 177)
    다른 사람들과 비교해 잘하고 있다는 느낌의 보상을 유지하되 그 ‘잘하는 일’의 기준을 바꾸는 것이다. 예를 들자면 다른 사람보다 타인의 실력을 더 잘 인정하는 사람, 다른 사람보다 자신의 실수를 더 기꺼이 인정하는 사람, 열린 마음으로 어떤 결과물 속에서 가능한 이유들을 더 잘 탐색하는 사람이 되는 일이다. 특히 그것이 당신을 안 좋게 보이게 하거나 다른 사람을 돋보이게 하는 경우에도 말이다.
  • 스포츠 분야에서 세계 최고 수준의 선수들은 어떤 결과든 실력을 키울 수 있는 수단으로 본다. (p. 176)
    “많은 사람들이 나더러 세계 최고의 여자 축구 선수라고 합니다. 난 그렇게 생각하지 않습니다. 그리고 바로 그런 생각덕분에 언젠가는 내가 정말로 그 자리에 오를 수 있을지도 모릅니다.” – 미아 햄
  • 우리가 결과를 판독하는 방식을 두고 누군가 중요한 내기를 걸어온다면 우리는 곧장 자기위주편향을 넘어설 것 (p. 180)
    결과 판독 방식을 분명하게 베팅으로 인식하면 전보다 훨씬 다양한 대안들을 진지하게 고려할 수 있다 (p. 181)
  • 베팅하듯 생각하면 또한 관점을 바꾸어 자신의 결과를 판독하는 방식과 남의 결과를 판독하는 방식 사이 차이점을 이용해 객관적인 진실에 다가설 수 있다. … 베팅할 때에는 그 결과물이 내 것이라면 어떨까 상상해보는 것도 좋은 전략이라고 할 수 있다. (p. 182)
  • 대안적인 가설을 시험해보고 관점을 바꾸는 훈련을 적극적으로 시작하고 나면 결과물이 100퍼센트 운 혹은 100퍼센트 실력 덕분인 경우가 거의 없다는 것이 뚜렷해진다. 이건 곧 새로운 정보가 들어올 때 의문조차 품지 않고 기존의 믿음을 재확인하거나 믿음을 송두리째 뒤바꾸는 것말고도 다른 선택지가 생긴다는 뜻이다. 가능한 범주 속에서 믿음에 수정을 가할 수도 있다. (p. 182)
  • 첫 번째 단계는 자신이 고치고 싶은 마음의 습관과 그것을 고치는 방법을 규명하는 것이다. 첫 단계는 어렵고, 시간과 노력이 필요하며, 그 과정에서 많은 실수를 저지르게 된다. 그래서 두 번째는 우리가 이 과정을 홀로 감당하지 않을 때 변화를 일으키기가 더 쉽다는 것을 인지하는 단계다. (p. 187)

그 결정 칭찬합니다

  • 우리와 함께 진실 추구를 위한 그룹을 형성하고 그에 관련된 힘든 일을 도와줄 사람을 몇 명이라도 찾아낸다면 분명 상황은 변할 것이다. (p. 198)
    의사결정을 베팅으로 여기는 데 초점을 맞춘 그룹을 만들거나 그런 그룹에 가입한다는 건, 사회적 통념을 수정한다는 의미이다. 자신의 생각에 동의하지 않는 사람들에게 열린 태도를 보이고, 타인의 실력을 인정하고, 자신의 책임을 받아들이는 것을 뜻하기도 한다.
  • 두 가지 유형의 그룹 논리 스타일 (p. 204)
    확증적 사고(confirmatory thought) … 특정 시각을 합리화하려고 일방적인 시도
    탐색적 사고(exploratory thought) … 대안적 시각을 공평하게 고려
  • 반향실(echo chamber) … 같은 생각을 가진 사람들끼리 의견을 주고받으며 한쪽에 치우친 주장을 확산시키는 현상 (p. 205)
  • 그룹 내에서 확증적 사고를 피하고 탐색적 사고를 독려하기 위해 일원들끼리 합의해야 할 점들 (p. 205)
    의사결정자가 어떤 의견을 내기 전에, 그 의견을 향후 특정 청자들에게 해명하게 될지 모른다는 책임감을 가지면 복합적이고 개방적인 사고가 활성화될 가능성이 높아진다. 이때 그 청자들은 다음과 같은 특징을 가져야 한다.
    (a) 그들의 시각이 공개되지 않았다.
    (b) 정확성에 관심을 가진다.
    (c) 필요한 정보를 합리적 수준까지 갖추고 있다.
    (d) 의사결정자의 판단 근거에 대해 물을 수 있는 정당한 사유를 가지고 있다.
  • 각 개인을 올바른 방법으로 모아놓는다면, ‘바람직한 논리’라는 사회 체계를 새로이 생산해내는 그룹을 만들 수 있다. 올바른 논리란 어떤 구성원이라도 자신의 논리성을 이용해 나머지 구성원의 주장의 부당함을 증명할 수 있고, 모든 일원이 정중히 행동하도록 하는 유대감이나 숙명을 느끼는 것을 말한다. 이것이 바로 진실 추구를 목표로 하는 그룹 내에서 의견의 다양성을 갖추는 것이 중요한 이유다. (p. 206)
  • 진실 추구라는 규율의 청사진 (p. 206)
    (1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중
    (2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
    (3) 다양한 생각에 대한 개방성
    그룹의 규율은 회원들에게 명확하게 공지 (p. 207)
  • “난 그런 이야기는 듣고 싶지 않아. 네 감정을 상하게 하려는건 아니지만 어떤 패에 대한 질문이라면 하루종일 쏟아내도 좋아. 그렇지만 불운처럼 우리가 통제할 수 없는 것에 대해 이야기하고 싶다면, 포커에서는 별 의미가 없다고 생각한다.” (p. 207)
    그는 내게 그와 같은 그룹에 속하는 데 필요한 규칙을 말해주었다. 그리고 ‘운이 나빴어’ 같은 확증적 혹은 편향적 사고를 만류했다. 그는 내가 통제할 수 있는걸 찾고 그 일들에 대한 의사결정의 질을 높일 것을 권장했다. 그리고 그가 앞으로 상호작용을 통해 그 일들에 대해 내게 책임을 물을 것임을 알려주었다.
  • 우리는 타인의 인정을 너무나 갈망하는 나머지, 난생처음 보는 사람에게도 인정받기 위해 노력한다. 생산적인 의사결정 그룹은 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 내림으로써 이런 욕구를 잘 이용한다. (p. 209)
    이때 주어지는 보상은 그룹 내 다른 회원들의 열정적인 참여와 나를 포커 전략의 세밀한 부분으로 끌어당기는 심도 깊은 분석이었다. 또한 똑똑하고 잘 나가는 포커 플레이어들이 내 질문을 진지하게 받아들이고 점점 자주 내게 의견을 묻기 시작한다는 것 또한 큰 보상이 되었다. 반대로 규율과 반하도록 나의 불운에 대해 투덜거릴 때나 단순히 이기고 있다는 이유만으로 내가 얼마나 잘하고 있는지 그들에게 칭찬받고 싶어할 때면 그들은 못마땅함을 표시했다. (p. 210)
  • 이긴 경기에서 실수를 찾아내는 행동을 결과물과 의사결정의 질을 서로 분리시키는 습관을 발달시켰다. (p. 211)
  • 책임 연습 … 우리의 행동이나 믿음에 대해 다른 사람에게 해명할 용의나 의무 (p. 214)
    언제나 내기의 가능성이 도사리는 환경에 있다보면 의도적 합리화를 줄이기 위해 노력해야 한다. 그런 환경은 우리의 생각과 맞지 않는 정보를 바라보는 시각의 틀을 바꾸고, 진실 추구 그룹이 장려하는 시각 변화를 촉진시킨다. 우리가 가진 믿음을 반박할 수 있는 증거라도 더이상 유해한 시각으로 간주되지 않는다. 더 나은 베팅을 할 수 있는 가능성을 높여주어 오히려 유용한 것으로 여겨진다. 그리고 내기에서의 승리는 곧 자아상의 긍정적인 업데이트를 불러온다.
  • 자기위주편향을 피하기 위한 방법의 일환으로 ‘손실 한계’를 미리 정해둘 것을 추천 (p. 215)
  • 스스로 정한 선을 넘을 경우 그 이유에 대해 나중에 그룹 사람들에게 해명해야 함을, 즉 그 결정에 대한 책임이 내게 있음을 알고 있었기 때문 (p. 215)
  • 디센트 채널과 레드 팀은 상대 의견을 듣지 않은 상태에서는 어떤 일의 진실을 알 수 없다는 밀의 원칙을 훌륭하게 실행에 옮긴 본보기 (p. 220)
  • 의견의 다양성에 충실한 행동은 우리 의사결정 그룹에도 적용하는 것이 현명한 선택 (p. 221)
    반대했던 사람을 그 그룹에 포함시키는 것도 좋은 방법
    이유를 고려하게 함으로써 나머지 사람들이 결론에 더욱 현명하게 접근하도록 도울 수 있다.
  • 판사들의 판단도 일반적으로 정치적인 성향을 따른다 (p. 223)
    판사진이 정치 성향 면에서 다양하게 구성된 경우 다양성이 판결의 질을 높여준 분야가 서너 군데 있었다. (p. 224)
  • 우리 자신이 반향실에 들어가 있을 때에는 그것을 잘 인지하지 못한다. 자신의 생각에 푹 빠진 나머지 그것이 언제나 합리적이고 옳게만 들리기 때문이다. (p. 228)
  • 점점 더 많은 기업들이 반대 의견을 얻고 독려하는 데 따르는 어려움을 해결하기 위해 베팅 시장을 마련하고 있다. (p. 235)
    같은 회의실 안의 사람들과 사이좋게 지내는 것이 아니라 내기에서 이기는 것이 목표일 때 사람들은 자신의 의견을 더욱 잘 개진하게 된다.

새로운 결정 기준을 제시하는 사람들

  • 발전적인 지식공동체의 이상형 모델, 즉, CUDOS (p. 239)
    Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
    Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
    Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
    Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.
  • 우리가 불편하게 여긴다는 단순한 사실이 바로 그 정보가 온전하고도 균형 잡힌 설명을 제공하는 데 반드시 필요한 요소일 수 있다는 신호다. (p. 243)
    우리 그룹 내에서 어떤 의사결정의 질을 평가하는 데 필요한 세부 내용을 공유하겠다는 합의는 생산적인 진실 추구 규범의 일부 (p. 244)
  • 어떤 의사결정을 토론에 부칠 때에는 우리가 일부 정보를 누락시킬 수 있음을 늘 의식해야 하고, 조금이라도 관련될 수 있는 정보는 뭐든 추가하는 식으로 만전을 기해야 한다. 평가할 때에도 필요에 따라 세부적인 내용까지 뽑아내기 위해 서로에게 질문을 던져야 한다. (p. 245)
  • 기업의 성공 요소 중 가장 정확하고, 객관적이고, 세부적인 현실 평가를 제공하는 것이 포함되어 있다면 직원들은 이 점에서 성취를 거두고자 서로 경쟁을 벌일 것이다. (p. 248)
    데이터를 공유하는 사람이 되는 데 합의하고, 의사결정 그룹 내에서도 더 많은 이야기를 들려주는 사람에게 보상을 내려보자.
  • 어떤 개념을 내놓은 사람이나 단체가 마음에 들지 않는다는 이유만으로 그것을 폄하하거나 무시해서는 안 된다 (p. 250)
  • 메시지와 메시지 전달자를 분리시키는 또다른 방법은 그 메시지가 우리에게 훨씬 중요하게, 혹은 훨씬 덜 중요하게 여기는 출처로부터 왔다고 상상하는 것이다. (p. 253)
  • 정보를 선별하고 확인하는 과정을 한 단계 더 발전시키고 싶다면, 그 아이디어를 누구에게서 혹은 어디에서 들었는지 출처를 빼놓아라. (p. 253)
    처음에는 출처를 밝히지 말자. 메시지 전달자에 대한 의견(전달자의 전문성, 신용도와는 별개로)을 바탕으로 메시지를 쏘는(혹은 감사히 받아들이는) 일 없이 첫인상을 남길 기회를 그룹 사람들에게 주어야 한다.
  • 결과물을 보지 못하게 하는 것이 무사무욕을 더욱 강화시킨다 (p. 257)
    그룹이 결과물을 모른다면 의사결정 품질에 대해 더 정확한 평가를 내릴 수 있다. 이렇게 하는 가장 좋은 방법은 결과물이 알려지기 전에 의사결정을 해체해보는 것이다. (p. 258)
    조언을 구할 때 결과를 이야기하지 않는다.
  • 그룹 사람들이 이해관계가 무엇인지 모를 때, 사상적 이해관계의 상충에 무릎 꿇을 가능성이 낮아진다. (p. 259)
  • 그룹이 회원들의 편향을 없애줄 수 있는 또다른 방법은 반대되는 시각과 논쟁을 벌이면서 상대 의견에서 가치를 찾아내는 회원에게 보상을 내리는 것 (p. 259)
    논쟁하는 사람들이 자신의 입장만 확인하는 쪽으로 편향되어 있어 종종 교착 상태에 빠지기 때문
    두 사람이 충돌할 때 심판은 누가 논쟁을 가장 잘하는지를 목표로 서로 상대의 입장을 주장하게 만들 수 있다. 상대편의 주장을 강력하게, 믿을 만하게 주장하지 못하면 그 논쟁에서 이길 수 없다. (p. 260)
    이때 그룹에서 해야 할 일은 대안적 가설을 객관적으로 고려하는 행위에 보상을 내리는 규범을 마련하는 것
  • 진정한 회의주의는 정중한 태도와 예의바른 대화, 친근한 의사소통과 의미를 같이 한다. (p. 263)
    어떤 일들이 진실인 이유보다 진실이 아닐 수 있는 이유를 물으면서 세상에 접근하는 방식
  • 불확실성을 받아들이고 그것을 그룹과 소통하는 방식에 녹여넣으면 ‘대립만 일삼는 반대’는 눈 녹듯 사라진다. (p. 264)
  • 기업은 익명의 반대 채널을 설치해 구내 우편물실에 근무하는 말단 직원부터 중역 회의실의 간부들까지 두려움이나 파급 효과 없이 기업의 기존 시각에 반대되는 의견과 대안적 전략, 참신한 아이디어, 다양한 시각을 제안하게 할 수 있다. … 이러한 건설적 반대에 보상을 내리기 위해 최선을 다해야 한다. 그렇지 않으면 시각의 다양성이 절대 강화되지 않을 것이다. (p. 265)
  • 조언을 구할 때는 우리가 틀릴 수 있는 이유를 알아내기 쉽도록 상대방에게 구체적인 질문을 던지면 좋다. (p. 265)
  • 누구와도 진실 추구를 함께할 수 있는 능력을 최대화시키는 의사소통 방법 (p. 267)
    첫째, 불확실성을 표현하라. 불확실성은 그룹 내에서 진실을 찾아가는 속도를 향상시킬 뿐 아니라 우리 주변 사람 모두가 유용한 정보와 반대 의견을 공유하도록 격려한다. (p. 268)
    둘째, 찬성하는 말로 시작하라.동의할 수 있는 말에 귀를 기울여 그것들을 구체적으로 언급한 뒤 ‘그런데’가 아니라 ‘그리고’로 다음 말을 이어라. … “네, 그리고 ……”라고 대답하라는 것이다.
    셋째, 진실 추구에 참여하겠다는 동의를 구하라. 누군가 당신에게 온갖 불쾌한 감정을 쏟아내고 있다면 스트레스 해소를 원하는 것인지, 조언을 청하는 것인지 명확히 물어보는 것이 좋다.
    마지막으로, 미래에 초점을 맞춰라. … 이미 벌어진 일들을 새삼 다시 이야기하는 대신, 앞으로 일이 더 잘 풀리기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기해보자.

오늘도 결정을 내려야 한다면,

  • 의사결정자로서 우리는 오히려 과거와 미래의 자신과 만나야 한다. (p. 277)
    의사결정의 순간에 그것에 대해 그룹 사람드로가 함께 나눌 대화를 상상하는 것만으로 잠시 미래를 들여다볼 수 있기 때문이다. 그런 대화를 머릿속에서 그려보는 것만으로도 우리는 더욱 합리적인 길에 머물게 된다.
    정신적으로 시간여행을 함을 뜻하는 용어 크로네스테시아(chronesthesia) (p. 278)
    숙고 체계에서도 온갖 비합리성이 나타난다. 그러나 반사 체계에서 벗어나면 감정적인 의사결정의 가능성을 낮추고, 자기반성과 경계를 통해 편향의 영향력을 줄일 수 있다. 유용한 방법 중 하나가 바로 정신적 시간여행 전략을 이용하는 것이다. (p. 281)
  • 미래의 자신을 희생시켜가면서도 현재의 자신이 원하는 일만 하려하는 이러한 경향시간 할인(temporal discounting) (p. 281)

[ 읽게 된 동기 ]


교보문고에서 우연히 접하게 된 책. 그런데 평이 심상치 않았다.

“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 <뉴욕타임스> 에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다.

– 마틴 니센홀츠, <뉴욕타임스> 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수

평만큼이나 가격와 무게도 일반 책을 웃돌았지만 필요한 인사이트라 판단해 집에 데려왔다. 책의 앞부분을 읽자 이 느낌은 확신이 되었다. 그렇지만 책의 총 페이지수는 743페이지, 무게가 1kg에 달해 끝까지 읽으려다 계속 중도 포기했다.

배수진을 친다는 생각으로 2월 STEW 독서모임 때 이 책을 발제했다. 힘겨웠지만 후회 없고 필요했던 선택이었다.

 

[ 한줄평 ]


경영계의 바이블이자 세상이 돌아가는 이치. “애플은 혁신적이어서 성공했다”고 생각하는 사람에겐 필독서.

 

[ 서평 ]


우리는 매일 알게 모르게 콘텐츠를 소비한다. 페이스북의 게시글, 사진, 영상, 광고들, 네이버앱의 미세먼지 수치, 구글 플레이에서 검색하고 다운받는 앱 등 무수히 많은 콘텐츠가 우리 일상 속에 이미 파고들어 있다.

그렇기에 공급자들은 콘텐츠에 대한 고민을 멈출 수가 없다. 넘치고 넘치는 콘텐츠 중 우리 콘텐츠가 어떻게 해야 우리가 원하는 소비자들에게 인상을 남길까?

문제는 이에 대한 고민이 자칫하면 헛수고로 이어질 수도 있다는 점이다. 많은 제작자/공급자들은 어떻게 해야 좋은 제품, 서비스, 콘텐츠를 만들 수 있을지를 고민한다. 더 좋은 제품과 서비스를 만들어야 소비자들의 선택을 받는다고 착각하기 때문이다. 이들은 집중과 핵심 역량을 외치며 숲을 보기 보다는 나무를 본다. 저자 바라트 아난드는 이를 ‘콘텐츠 함정’이라고 부른다.

애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 한 제품을 놓고 단면만 보지 않고 전체적인 상황을 이해하도록 노력해야 한다. 그리고 그 속에서 연결 관계를 파악하고 이용해야 한다.

소비자가 아닌 제품 입장에서만 생각하는 실수

<콘텐츠의 미래>는 다양한 연결 관계와 수많은 사례들을 들었지만, 성공 사례들 대다수의 기본적인 원칙은 제품이 아닌 사용자를 먼저 생각한다는 점이었다. 이렇게 말로 들으면 너무나도 당연하지만, 이들의 이야기를 보면 전혀 당연하지 않고 얼마나 많은 고민이 필요했을 지에 놀랄 수밖에 없었다.

전동 공구를 만드는 회사의 경쟁사가 넥타이를 만드는 회사가 될 수 있다고 한다. 어떻게 보면 의외다. 그렇지만 이는 우리가 그동안 소비자 중심적 사고가 아닌, 근시안적인 제품 중심적 사고를 해왔기 때문에 그렇다.

전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실을 생각해보라.

2000년부터 성장 둔화를 겪은 나이키는 이른바 경영 혁신을 일으켰다. 소니, 애플, 닌텐도 등을 새롭게 경쟁 상대로 규정하고, 이에 따라 전략을 수립했던 것이다. 나이키는 사람들을 집 밖으로 나오게 하려고 한다. 그렇지만 닌텐도는 사람들을 집에 들어오고 머물게 했던 것이다. 닌텐도도 2006년 Wii를 출시하면서 나이키를 경쟁 상대로 인식했다.

애플을 경쟁 상대로 규정했던 나이키는 이후 애플을 매출 확대를 위한 파트너로 삼았다. 사람들이 조깅하면서 노래를 듣는 사실을 발견하고는 애플과 콜라보로 나이키+아이팟 스포츠 키트를 출시한 것이다. 이 역시도 제품이 아닌 소비자 위주로 생각을 했기에 가능한 전략이었다.

뛰어난 제품보다도 그 제품의 보완재

스티브 잡스 경영 신비의 끝은 어디까지일까. 여태까지는 나도 애플의 성공을 혁신적인 제품 덕분이라고만 생각해왔다. 그렇기에 애플이 첫 20년 동안 혁신적인 매킨토시로 고전을 했다는 사실은 충격이었다.

애플의 아이팟은 그 상황을 역전시켜 준 ‘게임 체인저’였다. 이미 다른 제품들에 비해 시장에 뒤늦게 진입을 하기도 했지만, 하드웨어의 보완재인 소프트웨어에 신경을 쓴 덕분에 85%의 시장 점유율을 달성하기도 했다. 다른 mp3 플레이어들의 사용자들은 노래를 다운받는 과정이 복잡했던 반면, 아이튠즈를 통해 싸고 쉽게 노래를 다운받을 수 있었던 것이다.
(아이러니하게도 구글은 이후 같은 전략을 더욱 적극적으로 활용해 시장에 먼저 진입한 아이폰을 안드로이드로 이겼다.)

사실 최근까지도 많은 기업들은 더 나은 제품을 만들려고 혈안이 되어 있다. 그렇지만 이러한 이야기들은, 어느 정도의 품질이 보장이 되어 있다면 단순히 ‘핵심 역량’에 집중한다는 기존의 전략 방향성보다 어떠한 보완재를 활용하여 소비자들에게 더 많은 가치를 제공할 수 있을지를 고민해야 한다는 점을 깨우쳐 준다. 마치 영화관과 탁아 시설이 같이 있는 것처럼 말이다. 이는 분명히 어린 자녀가 있는 부모인 소비자들에게 있어, 최고의 스피커를 자랑하는 극장보다도 편한 영화 경험을 제공해줄 수 있을 것이다.

콘텐츠의 함정에 빠지지 않기

페이스북에서 가장 핫한 커뮤니티 중 하나는 단언컨대 ‘여행에 미치다’이다. 한 대학생의 영상 공유 페이지로 시작한 이들은 여행업계에 있어 엄청난 제휴와 방대한 커뮤니티 회원수를 자랑하는 이른바 ‘핫플’이다. ‘여행에 미치다’는 여행 정보가 가장 많아서 성공한 것이 아니다. 기존에도 여행사들과 여행 정보 공유 카페들은 많았다. 다만 ‘여행에 미치다’는 여행을 곧 떠나는 사람들에 집중하기보다는, 잠재적으로 여행을 떠날 사람들로 시장을 확대했다. 이는 좁은 타겟층에 집중하라는 기존의 전략과는 상반되는 행동이다. 그리고 이들은 그 컨셉을 바탕으로 수많은 연결 관계를 창출해냈다. 요즘 여행사와 여행 인플루엔서의 제휴 패키지가 자주 보이는 것도 여기에서 시작했다.

텐센트, 아마존은 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 외쳐서, 또는 뛰어난 제품을 만드는 데에 집중했기 때문에 성공하지 않았다. 그들과 더불어 에어비앤비, 우버 등 혁신을 불러일으켰다고 회자되는 서비스들은 결국 사용자, 제품, 그리고 기능 간의 연결 관계를 발견하고 새로운 가치를 창출하는 데에 활용했기 때문에 성공할 수 있었다.

모든 것은 연결 관계이다. 숲을 보기 위해 끊임 없이 상황을 공부하고 파악하고 그 깨달음을 적용해야겠다.

[ 인상 깊은 문구 ]


사용자 연결 관계

  • 네트워크 제품은 사용자들이 더 많을수록 더 매력적으로 다가온다. (p. 68)
    직접적 네트워크 효과는 비슷한 사용자들의 연결에서 발생한다.
    간접적 네트워크 효과는 서로 다른 유형의 사용자와 공급자 사이의 연결에서 발생한다.
  • 제품에서 플랫폼으로 전략을 바꾸면서 얻는 이익은 엄청나다. (pg. 84)
  • 우수한 제품을 만드는 건 정말 좋은 일이다. 하지만 연결 관계를 활용하는 전략 구사는 그보다 더 좋은 일이다. (p. 84)
  • 페이월은 다른 가격 전략을 제시했다.
    독자들이 어떤 콘텐츠를 읽느냐가 아니라 실질적으로 얼마나 많은 콘텐츠를 읽느냐에 따라 비용을 부과한 것이다. (p. 115)
  • 일요판 신문 + 모든 디지털 콘텐츠 사용: 7.95달러/1주일
    모든 디지털 콘텐츠 사용: 8.95달러/1주일 (p. 115)
  • 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해 보인다.
    묶음판매의 진정한 가치는 서로 유사한 제품의 묶음이 아니라 서로 다른 선호도를 가진 고객의 묶음에 있다. (p. 127)
  • 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그 다음에 다른 사람들이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다. (p. 158)
    “커뮤니티를 창출하고 사용자들 사이에 메시지를 보내는 것”
    커뮤니티를 대중으로 바라본다면 실패할 수밖에 없다” – 아닐 대시
    <허핑턴포스트>와 <버즈피드>는 독자수에서는 <뉴욕타임스>를 앞섰다. 이들 조직의 성공은 콘텐츠가 아니라 공유를 전제로 했기에 가능했다.
    예전에는 뉴스가 사람들을 ‘중요한 것’ 앞으로 데리고 왔다면, 이제는 당신이 ‘중요한 것’을 사람들 앞에 데리고 와야만 합니다. … 이는 곧 포털 사이트의 사망을 뜻하고요.” – 재닛 발리스
  • 당신이 콘텐츠를 공유하면 긍정적인 연결 관계 또는 연쇄 고리가 생성되면서 사람들에게 기여하고 싶은 마음을 부추기게 된다. (p. 160)
    “사람들은 자신의 기여가 미항공우주국의 실험처럼 좋은 일에 도움이 된다거나 혹은 자신의 존재나 재능을 누군가 알아줄 거라 믿어야 합니다.” – 아닐 대시
    긍정적인 연결 관계를 만들어내는 일 못지않게 어렵지만 해야 하는 일이 바로 부정적인 연결 관계를 방지하는 일이다.
  • 하지만 프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다.선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” (p. 161)
    예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다. 
  • 첫째, 어떤 콘텐츠를 필요로 하는지 대중이 확실히 알아야 한다. (p. 162)
    역설적이게도, 위키피디아는 목표를 제한된 범위로 설정하고, 그것을 유지함으로써 더 많은 참여자들을 끌어들였다.
    둘째, 쉽게 만들어야 한다.
    “누구도 지나가다 편집하고 떠날 수 있었다”
    셋째, 유용한 것과 그렇지 않은 것을 구분해내는 메커니즘이 있어야 한다.
    위키피디아를 대중의 기적으로 보아 넘기기 쉽다.
    위키피디아는 기준과 규칙을 둘러싼 복잡한 시스템, 그리고 시간이 지나면서 생겨난 알고리즘 때문에 돌아간다.
  • 몇 년 전 대시는 게시글 관리에 대한 글을 올리면서 몇 가지 방법을 제시했다. 사람이 감시하도록 해라. 커뮤니티 기준을 명확히 밝혀라. 익명성 대신 유효한 신원을 밝히도록 하라. 나쁜 행동을 찾아내고 멈출 수 있는 기술을 받아들여라. 노력과 돈을 들여 정화하라. (p. 165)
    달리 표현하면 대중은 관리가 필요하다는 말이다. 여느 조직의 기여자들처럼 대중에게도 선택과 유인 그리고 큐레이션, 즉 양질의 콘텐츠를 목적에 따라 선별, 조합해 특별한 의미를 부여하고 가치를 재창출하는 행위가 요구된다.
  • 고정비는 사용자들을 ‘연결’한다. 고정비가 높은 사업에서는 어느 고객 한 명에게 서비스를 제공하고 얻는 이익이 다른 모든 고객에게 서비스를 제공하고 얻는 이익과 불가분의 관계를 가진다. (p. 176)
  • “우리가 무료로 콘텐츠를 제공하겠다. 하지만 광고료는 반반씩 나누자” (p. 186)
    “두르다르샨은 싼 가격에, 사실 자기 돈은 하나도 안 들이고 고품질의 유명 프로그램을 방영할 기회를 얻었습니다. 그리고 우리는 더 많은 시청자들에게 다가갈 수 있었죠. 덤으로 상당한 수익도 얻었고 말입니다.”
    영역 확장, 샘플링, 공동 마케팅 전략은 우리가 안고 있던 고정 생산 비용을 나눌 수 있는 방법이었습니다.” – 샹카르
    비용을 줄일 수 없다면 이익을 늘려라.
  • ‘창구화’ 전략 (p. 188)
    제작사는 영상 콘텐츠를 제작하면 다양한 형태로 배급하는데, 제일 먼저 극장, 그 다음은 해외 시장, 그 다음은 DVD, 그러고 나서 마지막으로 유료 채널과 지상파 텔레비전에 콘텐츠를 푼다. 이렇게 시차를 두고 차례로 배급하면 똑같은 고정비로 다양하게 이익을 창출할 수 있다.
  • 우리는 입는 옷, 먹는 음식, 읽는 책, 듣는 음악 등을 통해 관계적 정체성을 드러낸다. (p. 196)
    실제 세상에서 중요했던 관계적 정체성이 온라인에도 자리 잡게 된 것
    사용자들은 텐센트의 IM 플랫폼으로 몰려들면서 수백만 명의 다른 사람들과 자신을 차별화하고 싶어했다.
    텐센트는 가상 제품이 강력한 신호를 보낸다는 사실을 깨달았다.
  • 후에 노벨 경제학상을 받은 … 마이클 스펜스 (p. 197)
    신호의 힘은 그것이 신분, 능력, 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내재하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다.
  •  텐센트는 자사의 서비스들을 효과적으로 결합해 사용할 수 있도록 했다. (p. 199)
    그리고 한 제품에서 형성된 네트워크 효과의 강점을 다른 제품에도 적용시켰다.
    텐센트는 승자독식의 시장에서 당연히 해야 할 일을 하고 있었다.
    텐센트는 개별 사용자 연결을 한데 묶어 성공적으로 연결시킨 것
    자신의 강점을 하나의 네트워크에서 서로 연결된 네트워크로 이동시켰다.
  • 사용자들이 돈을 시간으로 대체할 수 있도록 하면서 다시한 번 새로운 가격차별화 방식을 구사한 것이다. (p. 202
    Q 코인의 특징 중 하나는 실제 화폐와 교환할 수 없다는 점이다.
    일단 네트워크를 구축하고 나면 자신만 혜택을 받을 수 있는 방법을 강구하고 싶어진다.
    하지만 사용자가 진짜 화폐로 교환할 수 있도록 허락하는 순간 당신은 그 돈의 사용처와 사용 시기에 대해 아무런 권한도 지닐 수 없게 된다.
    그래서 하라 카지노는 제도를 바꿨다. 이번에는 현금화할 수 없는 특별한 칩을 (하라를 다시 찾아야만 사용할 수 있는) 고객들에게 감사의 표시로 제공했다.
  • 어떤 제품이든 간에 성공의 열쇠는 이러한 특징들이 다른 제품들과 얼마나 쉽게 연결되느냐에 달려 있었다. 텐센트는 Q존에 IM을 설치할 수 있도록 했다. 사용자는 다른 친구들이 들었던 노래 목록을 확인해 들을 수 있었고, 아바타를 수정하거나 변경하면 바뀐 모습이 친구의 페이지에 자동적으로 나타나도록 했다. 늘 그랬듯 일부 기능은 무료로 제공하되 개인 취향의 가구와 실내장식에서 배경음악에 이르는 부가서비스는 사용자가 구매하도록 했다. (p. 206)
  • 텐센트는 매번 자사의 강점을 활용했다. 기존의 사용자 베이스를 대상으로 교차 홍보를 하고 기존 제품들의 네트워크를 연결하고 가상 화폐로 수익을 거두는 방법을 사용했다. (p. 206)
  • QQ펫은 … 가상의 동물을 사용자들이 선택해 데리고 놀 수 있도록 한 게임 (p. 206)
    성공의 열쇠는 언제나 그렇듯, 애완동물 주인들이 어떻게 다시 오도록 만드느냐에 달려 있었다.
    주인이 돌보지 않고 사랑을 주지 않는 애완동물은 침울한 표정을 짓거나 아픈 것처럼 보이도록 했다. 그리고 가상의 약을 구입해서 먹이면 다시 회복되는 것이다.
    그보다 더 흥미로운 점은 사용자들이 다른 사용자와 그의 애완동물을 만나서 정보를 공유하거나 노는 날을 정할 수 있도록 했다는 것이다. 또 애완동물의 순위와 사랑 지수는 사용자들 사이에 대화를 이끌어내는 역할을 했다.
  • 2013년 텐센트 수익 중 90퍼센트 이상이 사용자에게 직접 부과하는 요금에서 나왔다. 광고에서 거두는 수익은 10퍼센트에 불과했다. (p. 207)
    그리고 수익 구성에서 보이는 확연한 차이점은 경영에서도 그대로 드러난다. 페이스북은 창의적인 광고를 발굴해내기 위해 애쓰다가 종종 사용자들의 짜증을 유발했다. 텐센트는 이런 갈등을 거의 겪지 않았다. 광고에 의존하는 기업은 사용자와 광고주 사이에서 필연적으로 발생하는 부정적 연결 관계를 줄이고 관리하느라 늘 신경을 써야 한다. 반면에 텐센트의 사업 모델은 기업이 긍정적인 연결 관계에 더욱 집중할 수 있도록 해주었다.
  • 모바일 기기 사용자들은 10초 이상 기다리질 않습니다. – 딜런 장 (p. 211)
  • 위치 기반 서비스도 제공했는데요, 주변 탐색 기능을 사용하면 그 순간 위챗을 사용하고 있는 이용자를 자신과 가까이 있는 순으로 보여줍니다. 그리고 흔들기 기능은 사용자가 스마트폰을 흔들면 자신과 가까운 곳에서 역시 스마트폰을 흔들고 있는 사람을 찾아주는 겁니다.
    이게 아주 인기가 많았죠. (p. 212) – 딜런 장
  • 모멘트를 사용해서 사진을 올리고 친구의 사진에 댓글을 달 수 있게 됐습니다. 그렇다고 아무나 댓글을 볼 수는 없습니다. 댓글을 받은 친구만 볼 수가 있죠. 이런 것이 바로 위챗이 웨이보나 페이스북과 구별되는 중요한 차이점입니다. 사용자들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 느낌을 받으니까요. – 앨런 장 (p. 212)
  • 앨런 장… 2012년에 위챗의 본질, 그리고 연결 관계를 맺는 제품 개발에 따르는 원칙에 대한 의견을 밝혔다. 그중 주목할 점은 여러 특징들이 구체적으로 세 가지 사용자 요구 사항에 맞춰져 있다는 사실이었다. (p. 213)
    다른 사람에 대한 사람들의 호기심에서 나오는 요구
    당신이 주는 피드백과 친구들이 주는 피드백에서 나오는 요구
    다른 사람과의 상호교류를 통해 얻는 존재감에서 나오는 요구
  • 한 번 성공을 거둔 기업은 다음의 세 가지 중 한 가지 길로 빠지는 경우가 허다하다. (p. 214)
    새로운 시장에서 네트워크 효과를 구현해줄 다음 번 ‘대작’을 만들어내는 일에 집착하는 길
    첫 번째 성공을 이용해 수익을 창출하겠다는 희망을 품고, 기업의 방향을 사용자 경험에서 광고 수익으로 변경하는 길
    애초에 자사의 성공신화를 창조해주었던 사용자 행동에 대해 품었던 깊은 이해심을 잃어버리는 길 (p. 214)
  • 텐센트는 획기적인 아이디어와 변화를 도입하고 나서, 신제품에 기존의 사용자 연결 관계를 완벽하게 활용
    연결 관계에서 얻는 가치를 위해 자발적으로 돈을 지불하는 사용자들을 확보하려 애썼다.
    그런 다음 연결 관계의 심리 작용에 대한 이해를 더욱 새롭게 다졌다.
  • 제품, 품질, 하이퍼타기팅, 개인화… 이런 처방전은 종종 기업이 고객 하나하나에게 집중하도록 만듦으로써 잘못된 길로 인도한다. 여러 고객을 하나의 대상으로 관리할 때 발생하는 연결 관계를 보지 못하게 만든다는 말이다. 때문에 기업들은 네트워크가 승리를 거두고 있는데도 여전히 허브앤드스포크 마케팅이 우세하다고 믿게 된다. (p. 215)
  • 사용자 연결 관계는 그냥 두면 되는 것이 아니다. 그것은 관리해야 하는 것이다.
    조직이 사용자가 아닌 제품에 중점을 두려 하는 함정에 빠지기 때문
    개인 사용자들을 그 사이의 연결 관계가 아닌 분석 단위로 보려 하는 함정에 빠지기 때문

제품 연결 관계

  • 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것 (p. 225)
    이것은 수많은 사업가들이 주장하는 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것
  • 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것 (p. 233)
    소프트웨어와 하드웨어를 별개의 수익원으로 여길 경우에는 가격이 아무리 낮아져도 보완재 판매를 자극할 수 없게 된다.
  • 애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.  (p. 238)
  • 제품의 품질은 디자인, 조직 구조, 비전 같은 요인에 의해 바로 결정되지만, 기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. (p. 239)
  • 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다. (p. 241)
    아이튠즈 스토어에 가면 바로 20만 곡을 훑어볼 수 있고, 클릭 한 번으로 자신의 기기에 음원을 옮겨 담을 수 있었다.
  • 그런데 사실 당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. (p. 242)
    이윤은 0에 가까웠다.
    돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다.
    하나의 제품(아이튠즈)을 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용할 수 있도록 만들어서 그 제품의 보완재(아이팟)에 대한 수요가 폭발하도록 만들었던 것이다.
    보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다
  • 지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 “당신이 가장 잘하는 일을 하라”고, “새로운 분야로의 진출은 피하라”고, “더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라”고 충고했다. 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다. (p. 247)
  • 킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니다. 그보다는 전자구매, 즉 무선 접속을 용이하게 한 보완재 덕분이라 할 수 있다. (p. 248)
    킨들 발표회장에서 아마존의 CEO 제프 베저스가 “이건 기기가 아닙니다. 서비스입니다“라고 강조했던 이유가 바로 그 때문이다.
  • 제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 이를 위해서는 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어보라. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. (p. 249)
  • 보완재를 이용하기 위해서는 먼저 어떤 것이 보완재가될 것인지를 면밀히 파악해야 한다. 그런 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. (p. 252)
    ‘면도기-면도날 모델’ … 가격을 책정할 때는 “내구성이 높은 제품은 가격을 싸게 책정하고 수익은 소모품에서 올린다”는 것이 일반적인 생각
    다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.
  • 소유권이 있는 보완재는 더 좋다. 기업들이 제품수명주기의 초기 단계에서 수요와 경쟁이 흘러가는 경로가 확실하지 않을 때, 자사에만 유리한 독점적 보완재를 만들려고 하는 이유가 바로 이 때문이다. (p. 253)
    애플은 소유권이 있는 보완재에서 손을 뗀 것 … 아이튠즈가 록인 현상을 만들어낼 만큼, 즉 소비자가 다른 제품으로 도망가지 않게 계속 붙잡아둘 만큼 강력하지 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.
  • 기업들은 핵심 전략에는 충분히 집중하면서 자사의 보완재 전략에는 신경 쓰지 않습니다” – 배리 네일버프 (p. 257)
    “세계 최고의 주유 펌프가 있어도 그 서비스를 제공할 장소가 없다면 장소를 소유한 사람에게 질 수밖에 없는 겁니다. GM은 자동차 판매보다 계열금융사인 GMAC의 자동차 금융을 통해 더 많은 돈을 벌었습니다.”
  • 당신의 보완재들을 경쟁하게 만들라” – 브란덴버거와 네일버프 (p. 262)
  • (컴캐스트, 애플, 아마존, 마이크로소프트, 구글, 페이스북) 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에는 그 가치를 차지하려는 시도를 선제적이고 적극적으로 했다 (p. 263)
    각 선택마다 핵심 사업의 가치를 키우기 위한 전략은 물론이고 보완재의 가격을 낮추려는 혹은 일상용품처럼 누구나 손쉽게 사용할 수 있도록 하려는 의도가 연관되어 있다.
  • 특정 제품에 대한 수요 감소만 보고 대응 방법을 찾을 수는 없다. 먼저 어떤 이유로 수요가 감소했는지를 알아야만 한다. (p. 271)
  • 정확한 연결 관계를 인식하기가 이렇게 힘든 데에는 세 가지 이유가 있다. (p. 276)
    사고방식의 문제
    제품이나 콘텐츠 중심의 사고방식을 따르면 결국 콘텐츠 함정에 빠지게 되는 것이다. 그 대신 핵심 제품을 보완재로 생각하는 상황을 들여다보면, 즉 가치가 이끄는 대로 따라가면 새로운 기회를 맞이하게 될 것이다.
    언어의 문제
    대체재는 당신으로 하여금 당신이 제공하는 콘텐츠의 입장이 아니라 당신의 고객 입장에서 경쟁을 바라보도록 만든다.
    자료의 문제

    보완재인지 아니면 대체재인지 구분하기 위해서는, 그 제품이 없을 때 각 항목의 사람들이 무엇을 사용했는지 알 필요가 있다.
    자료는 많다고 좋은 것이 아니라 정확해야 좋은 것
  • 블랙앤데커의 전동 공구 … 넥타이도 대체재가 될 수 있다. (p. 279)
    전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실
  • 관리 능력에 따라 대체재가 보완재가 될 수도 있다 (p. 282)
    활용이 가능한 경우 에는 기업이 제공하는 콘텐츠의 가치가 올라간다. 따라서 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다.
  • 디지털 제품을 전통 제품과 차별화시킬 방법에 대해 창의적으로 생각해보라. (p. 289)
  • 일단 시청자가 어떤 프로그램을 시청하게 되면 그는 프로그램이 끝난 후에도 거의 채널을 바꾸지 않는다. (p. 293)
    리드인 효과라는 시청자 관성
    교차 광고 … 교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다..
    프로그램 동질성
    익숙한 브랜드
  • 스필오버의 파급 효과는 제품의 특징이 아니라 고객 행동에서 나온다. (p. 299)
    한 프로그램이 더 많은 시청자를 끌어들일수록 그 결과로 나타나는 스필오버의 규모도 점점 커진다. (p. 308)
  • 더 많은 돈을 쓰기보다는 많은 사람들에게 알려진 제품과 연결 관계를 맺는 것이 도움이 된다. 그리고 이러한 ‘정보적 스필오버’는 다양한 환경에서 성공을 거두고 있다. (p. 310)
  • <다빈치 코드> 이후에 댄 브라운이 거둔 성공은 새로운 콘텐츠 때문이 아니라 ‘거꾸로도 미치는 스필오버’ 현상 때문이다. (p. 314)
  • 스필오버가 정보 제공의 역할을 했던 것 (p. 316) … 관련 제품에 대한 소비자 인식을 높여주는 것이다. (p. 316)
    ‘로버트 갤브레이스’ … <쿠쿠스 콜링>  … 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것
  • 극단적인 형태의 업혀가기 전략을 실행할 경우 콘텐츠가 아닌 스필오버에 완전히 의존하게 된다. (p. 318)
  • 사람들의 시선을 끌어당기기에는 종이책이 유리한 점도 있다.
    다른 사람들과 공유하기가 더 쉽다. 선물로 주기도 더 쉽다. (p. 325)
  • 반면에 수직적 통합을 덜 유명한 콘텐츠를 키우고 성공의 기회를 창출하기 위한 수단으로 바라본다면 상황은 다르다. (p. 331)
  • 이에 뉴스 코퍼레이션은 네거티브 가격 전략으로 대응했다. … ‘틀어주면 돈을 주는’ 방식 (p. 333)
    폭스 뉴스는 또 다른 형태의 업혀가기 전략을 사용했는데, 이번에는 주요 뉴스거리를 활용하는 것
    자신만의 색깔을 드러냈고, … 경쟁사와는 다른 보도 형식을 취한다는 인식
    텐센트 … “우리는 주요 행사나 사건을 둘러싸고 벌어지는 뉴스 전쟁에서 이기는 데 초점을 맞추기로 했습니다.” – 케이틀린 첸
    이런 행사나 사건이 벌어질 때 일단 사람들을 우리 쪽으로 끌어들이면, 그들 중 상당수가 떠나질 않습니다.”
  • 똑같은 광고 공간이 보완재를 판매하는 사이트에게는 훨씬 더 큰 가치가 있었다. (p. 335)
    지능적인 통합은 단지 알맞은 사용자를 타깃으로 삼는다거나 또는 누구에게 광고를 보내야 할지 안다는 말이 아니다. 개인의 필요에 따라 광고 카피 자체를 고쳐야 한다는 말이다. 그리고 데이터 공유뿐만 아니라 실험을 필요로 한다는 뜻이다.
    “광고주들은 그냥 배너 광고 구입이 아니라, 역동적인 제휴 관계를 통해서 여러 일들을 할 수 있게 된다는 사실에 대해 아직 모르고 있습니다. 그래서 실험을 해봤더니 제품 구매율이 3배 증가할 수 있다는 결과가 나왔습니다.” – 칼-니콜라이 베스만
  • “1월은 광고 구매가 낮은 달입니다. 하지만 특정 사이트에게는 활동이 활발하게 일어나는 달이기도 합니다. 체중 감소나 신용카드처럼 연말 후유증과 관련된 사이트들이 그 예죠.” – 스베레 뭉크 (p. 337)
  • 프랜차이즈, 후속작, 커버, 똑같은 이름의 앱, 수직적 통합, 묶음판매, 거꾸로도 미치는 스필오버, 트래픽 머신은 모두 주목받기 어려운 상황에서의 대처방식이다. (p. 338)
  • 제품 스필오버와 업혀가기 전략은 어떤 사실이 발생하기 전이 아니라 발생한 후 연결 관계를 활용하는 데 달려 있다. (p. 339)
  • 각각의 브랜드를 우산처럼 포용하고 있는 모브랜드, 즉 엄브렐라 브랜드를 지나치게 홍보하면 틈새 제품에 충성도를 지닌 고객들을 멀어지게 만들 위험이 있다. 홍보를 너무 적게 하면 자사의 브랜드 이미지를 향상시킬 수 있는 소중한 기회를 잃을 위험이 있다. (p. 341)
  • 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 … 한 가지 이유는 뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서다. 늘 최고의 콘텐츠를 제공하고, 그것을 통해서 고객들을 위한 경쟁을 벌인다는 생각은 … 반복해서 이길 확률은 로또에 당첨될 확률과 같다. 하나의 콘텐츠보다 전체 브랜드에 대한 충성심을 강화하면 … 개별적인 성공뿐만 아니라 지속적인 성공 가능성을 창출하게 되는 것이다. (p. 341)
    브랜드 충성심이 계속되는 이유는 자신에게 무엇이 좋은지 알아낼 수 없어서가 아니라 그것을 알아내기 위해 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리하기 때문 (p. 348)
  • 시청자들은 자신과 동일한 인종과 성을 지닌 출연자가 나오는 프로그램을 시청하고 싶어한다.  (p. 344)
  • 경쟁을 제품에서 포트폴리오로 이동하는 건 … 제품이 너무 많거나 또는 너무 자주 바뀔 때 … 제품들이 너무 혼잡스럽게 섞여 있어서 소비자가 어디서 무엇을 발견할지 모를 때, 그리고 브랜드가 소비자들로 하여금 혼잡 속에서도 충분히 구분 가능할 정도로 뚜렷한 이정표 역할을 할 때 (p. 345)
    포트폴리오가 단 몇 개의 제품만을 지니고 있을 때, 제품들이 자주 대체될 때, 제품들이 서로 매우 다를 때(브랜드 이미지가 분산되었을 때) 그리고 소비자들이 개별 제품들에 대해 잘 알고 있을 때 이동하면 … 브랜드 마케팅이 효과를 보지 못한다.
  • 인터넷이 등장했을 때 독자들은 미디어 회사들이 많은 비용을 들여가며 결합시킨, 잘 큐레이션된 작품보다 단일한 기사들을 선택했다. 하지만 이어 킨들과 아이패드가 등장하면서 독자들이 읽을거리에 대해 더 많은 자율권을 부여하자 이상한한 현상이 발생했다. “큐레이션된 패키지가 다시 가치를 얻기 시작한 겁니다. 사람들은 이제 자신의 선택에 따라 콘텐츠를 읽거나 보는 데 더 많은 시간을 사용하고 있었습니다. 그러면서 콘텐츠를 위해 기꺼이 더 많은 비용을 지불하려 했습니다.” – 앤드류 래시배스 (p. 346)
    뒤로 기대기와 앞으로 기대기
    태블릿이 가장 많이 사용되는 때 … ‘뒤로 기대는’ 상태
    컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태
    기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다
  • 위험 감소를 위해 추진하는 다각화가 성공하는 경우는 거의 없다. (p. 352)
    1994년, 파이낸스 분야의 석학인 랑셴핑과 르네 스툴츠는 다각화를 이룬 기업과 그렇지 않은 기업의 시장 가치를 비교해보았다. 그리고 이전 10년 동안 매해마다, 다각화한 기업이 핵심 사업에 좀더 집중한 기업보다 가치를 덜 인정받았다는 사실을 발견했다.
  • 주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다…는 ‘풀 서비스’ 논리 (p. 354)
    원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망을 안겨줄 뿐 … 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문
    고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다.
    달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.
  • 사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가  (p. 364)
    IMG는 유망주에게 더 많은 서비스를 제공하기 위해 ‘원스톱 쇼핑’을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.
    먼저 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.
    각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다. 덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다. 또한 거기서 얻은 이익을 스타 선수들과 공유함으로써 IMG는 스타 선수들을 차지하기 위한 경쟁에서도 우위를 차지했다.
  • 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것 (p. 366)
    기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바라보아야 한다고 제안
    (C. K. 프라할라드와 게리 하멜) … 다각화를 향한 ‘핵심 역량’ 논리
    단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 이번 챕터에서 설명한 사례들은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점에서 확장을 바라본다. 그렇기 때문에 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다는 점이다.
    극장과 탁아 시설 … 레스토랑 안내서와 타이어 제조 … 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다.
  • 초점을 좁게 유지하라는 논리에도 타당성이 있다. … 하지만 초점을 좁히라는 주장의 근거에는 훨씬 더 깊은 뜻이 담겨 있다, 다각화 자체가 해로워서가 아니라 현실적으로 발생하는 갈등을 관리하기가 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. (p. 367)
    당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻

기능적 연결 관계

  • <이코노미스트> … 내용보다는 스타일에서 다른 잡지와 차이 (p. 386)
    “가장 중요한 것은, 우리가 주간 패키지에는 동질의 목소리가 담겨 있다는 점입니다. 이는 기자 개인의 관점이 아니라 <이코노미스트>가 세계를 바라보는 시각을 말합니다. … 아마도 우리 독자들은 그 기사가 <이코노미스트> 기사라는 것을 바로 알 겁니다. 사람들은 우리에게서 일관성을 구하는 거죠.” – 이코노미스트 CEO 크리스 스팁스
    <이코노미스트>를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것
    지속된 일관성 … 핵심에는 편집인들과 기자들이 한 주의 사건들에 대해 토론을 벌이는 월요일 아침 회의가 있다. … 기사를 작성하는 기자 한 개인이 아닌 모든 사람의 집단적 의견을 결과물로 전달한다. … 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
    익명성이 제공하는 혜택은 또 있다. 기자들이 특정 분야에만 고정되지 않고 영역을 옮길 수 있도록 해준다. … 신참이나 선임 기자 모두에게 공평한 경쟁의 장을 제공한다.
    게다가 독자들이 무료 광고를 해주는 효과도 있다. … “어느 신문의 누가 쓴 칼럼 읽어봤어?” … 대신에 “<이코노미스트>가 쓴 글 읽어봤어?”
    이들에게는 우수한 품질보다 일관성이 더욱 중요
  • 이코노미스트의 … 재치 있는 광고 캠페인도 한몫한다. … 제공하는 콘텐츠에 대한 설명이 거의 없다는 점에서도 독보적
    “모든 해답에 의문을 품어라”라고 권고 (p. 389)
    ‘”내 남편은 내 말을 이해하지 못해요.”‘ ‘사람들에게 의견을 물었더니, <이코노미스트> 독자의 100퍼센트가 의견을 갖고 있었다.‘ ‘망설임이 당신의 최종 결론입니까?’ ‘의심스럽지만 일단 믿는다는 말이 정확히 무슨 뜻일까요?’ ‘당신은 저녁식사 자리에서 당신 옆에 앉고 싶으십니까?
    제품에 관해서는 설명을 거의 하지 않고, ‘당신은 교양 있는 사람’이라고 상대방을 설득하려 한다는 점
    <이코노미스트>의 지위 마케팅
    잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공
  • 도시 별 공략 … 잠재 구독자에게 침투 가능성이 가장 높은 곳, 기존 독자들의 시장 침투가 가장 적은 곳을 선택 (p. 390)
  • <이코노미스트>의 마케팅 방식 (p. 390)
    잠재별 글로벌 독자가 누구인지를 면밀히 평가하고 접근하는 방식을 사용한다. … “먼저 목표 대상이 누구인지 어디 사는지 알아낸 다음, 전통적인 마케팅 방식과 소셜 마케팅 방식을 혼합해 공략합니다.”
    제품을 서로 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다.
    이런 요소들을 합친 결과는 더욱 차별화된 제품으로 나타난다. 더욱 중요한 사실은 인터넷에 대한 방어 체계가 생겨난다는 점이다.
  • 인터넷이 처음 등장했을 때 <이코노미스트>가 왜 의도적으로 무관심한 태도를 보였는지 (p. 392)
    “우리가 제공하는 ‘느긋한’ 관점이 인터넷과 어떻게 어울릴지 감을 잡을 수 없었죠.’ – 스팁스
    태블릿과 스마트폰이 등장했을 때는 우리도 적극적으로 나섰습니다. 왜냐하면 ‘뒤로 기대는 혹은 느긋한 우리의 스타일’과 잘 맞겠다는 감이 왔거든요.” – 스팁스
    가격 책정과 다양한 디지털 플랫폼에 반응하는 속도에 있어서 반직관적인 결정 (p. 393)
    온라인상에서는 <이코노미스트> 기사의 상당 부분을 무료로 읽을 수 있다. 하지만 태블릿에서는 150달러가 넘는 구독료를 지불해야만 콘텐츠를 사용할 수 있다
    여러 플랫폼에 걸쳐 독자들이 서로 다른 경험을 한다는 사실에 기반을 둔 대응

2019년 4월 지정도서 – 콘텐츠의 미래

  1. 일시: 2019년 4월 7일 (일) 10시
  2. 장소: 드림플러스 2층
  3. 도서: 콘텐츠의 미래
  4. 저자: 바라트 아난드

발제문

  1. 거창한 맥락 없이 자유분방하게, 자신이 어떠한 사람들을 대상으로 어떠한 가치를 어떻게 독특한 방법으로 제공할 수 있을지, 사업적인 디테일은 생략하고 서로 공유해봐요.  대신 당신의 고객을 바라보는 세계관을 구체적으로 설명해주세요.
  2. 저희 STEW 독서모임이 같은 멤버 그대로 이윤 창출을 해야 하는 조직이라고 가정해요. 저희가 콘텐츠를 발행한다면 어떠한 콘텐츠일 것이며, 그 콘텐츠를 제공하기로 결정한 맥락은 어떠할까요? 해당 시장에서 경쟁자들은 누가 있으며 어떻게 이러한 선발주자들을 제치고 시장점유율을 높일 수 있을까요?
  3. 이러한 상황에서 STEW 독서모임 멤버들이 기획해 실천에 옮길 수 있는 캠페인을 구상해봐요. 어떠한 메시지를 전달하거나 어떤 질문을 고객들에게 건내고 싶으며, 이를 바이럴하게 퍼질 수 있는 획기적인 아이디어는 무엇이 있을까요?
  4. 페이스북은 사내 광고 에이전시 역할을 하는 페이스북 스튜디오를 갖추고 무료로 광고 영상을 제공하는 등혁신적인 전략을 취하기도 하면서, 광고 시청을 강제하는 등 사용자 경험에 부정적인 영향을 끼치는 ‘제품 중심의 사고’를 보이기도 합니다. 이 특정 전략, 또는 페이스북에서 행하는 다른 사업 전략이나 제공하는 사용자 경험에 대해서, 기획 배경 추측과 감히 평가를 해봐요. 그리고 현재 페이스북의 사용자들을 대다수 뺏어갈 수 있는 신규 서비스가 나온다면, 어떠한 서비스가 어떠한 전략으로 페이스북을 제칠지 상상해봐요.
  5. “이제는 검색도 유투브 시대”라고 합니다. (특히 젊은 층들 사이에서) 유투브가 단순히 동영상 플랫폼에서 검색 채널로 역할이 확대되고 있습니다. 이는 구글의 입장에서는 어떠한 의미가 있을 것이며, 다른 검색 엔진들에게 시사하는 바는 무엇일까요?

[ 읽게 된 동기 ]


교보문고에서 책탐색을 하던 중 표지가 확 눈에 들어왔다.

“만약 여러분들이 상품, 서비스가 뭔가 계속 잘 안되고 있다면, 거의 대부분의 이유는 아주 심플합니다.
바로 그만큼의 가치가 없기 때문입니다!

이 책은 꼭 읽어야된다고 생각들어 바로 구매했다.

 

[ 한줄평 ]


결국 핵심은 나만의 뚜렷한 철학을 바탕으로 진정성 있게 소통하는 것

 

[ 서평 ]


마케터가 사라진다는 전망이 있다. 아니, 정확히는 현재까지의 ‘푸쉬’하는 형태의 마케터가 도태될 것이다.
(관련 도서 <마케팅 하지 않는 마케터>도 올해 안에 읽는 것으로..)

그렇지만 경영자에게 마케팅적 사고방식은 변함없이, 어쩌면 그 어떤 때보다도 중요하다. 기존의 마케팅이라는 영역이 덜 중요해져서 기존의 마케터가 사라진다는 얘기가 아니기 때문이다. 무엇이 마케팅이고 무엇이 마케팅이 아닌지의 경계가 흐려진 것이다. 결국 기획, 마케팅, 브랜딩은 통합적으로 고려를 하고 전략을 세워야 한다.

<변하는 것과 변하지 않는 것>은 흔하디 흔한 마케팅 방법론 지침서가 아니다. 이러한 변화의 물결 속에서 진정한 경영자는 어떠한 태도를 가져야 할지를 일깨워준다.  그리고 그 경영 태도의 핵심은 마케팅의 본질을 깨닫고 실천하는 것이라는 사실을 호소력있게 전달한다.

철학과 진정성

어떠한 사명, 어떠한 철학도 없다면 경영자로서의 자격도 없으니 시작조차 하지 말 것!

저자는 경영자라면 모름지기 자신만의 철학이 뚜렷해야 한다고 말한다. 이 일을 왜 내가 하고 있는지에 대한 고찰을 한 후 그 결론에 대한 이해와 공감이 조직문화에 반영되어야 하며, 이것이야말로 기업의 핵심 역량이자 차별화라는 것이다.

차별화는 다른 것들과의 비교가 무의미해지는 지점에 존재합니다.

정신이 번쩍 드는 표현이었다. 경쟁사에 비해 특정 역량이 좀 더 좋은 것만으로는 의미가 없다, 애초에 다른 이들보다 기술적 우위, 원가 우위를 점한다 해도 일시적일 뿐이며, 지속적으로 혁신을 일으키지 않는 한 점점 더 빠른 속도로 따라잡힌다. 결국 경영자는 다른 기업보다 좀 더 우위에 서는 것이 아니라 남들은 모방할 수 없는 철학을 바탕으로 전략을 짜는 진정한 의미에 차별화에 초점을 두어야 한다.

가치와 철학은 무언가를 선택하는 것을 통해서가 아니라, 무언가를 제외시키고 포기하는 목록들을 통해 선명하게 드러납니다.

저자는 경영을 “의사결정의 예술”로 표현한다. 의사결정이란 무언가를 선택하는 것인데 이에 따라 무언가는 잃는 트레이드오프가 발생하기에, 의사결정은 결국 포기할 것을 정하는 과정이다. 결국 경영자는 자신의 철학을 확고히 드러내기 위해서는 “불필요한 포장을 벗겨내어” 핵심만 남겨야 하며, 이는 철학에 대한 진정성이 있어야 가능하다.

마케팅의 본질

마케팅은 관계를 형성하고 지속할 수 있도록 인간의 문제를 이해하고 해결하는 과정이다.

우리는 흔히 광고, 홍보, 프로모션 등 채널을 통해 메시지를 내보내는 것을 마케팅이라고 생각한다. 하지만 이는 정확히는 마케팅 커뮤니케이션 방법의 일부분인 IMC (Integrated Marketing Communication) 전략이다. 블로그나 세일즈 기법 준비하는 데에만 급급하며 마케팅의 본질을 잊으면 안 된다. 마케팅은 결국 고객과의 관계를 형성하고 지속하는 것이 핵심이다,

관계를 형성하는 것이 목표가 되면 거래는 자연스레 따라오게 됩니다.

기업에 있어 가장 중요한 것은 지속가능성이다. 그렇기에 당장의 거래를 성사시키는 것보다 더욱 중요한 것은 그 고객과 관계를 형성하는 것이다. 여기에 초점을 맞추면 고객생애가치를 높일 수 있으며, “만족한 고객은 그 자체로 가장 훌륭한 마케팅 플랫폼”이기 때문에 지속가능성에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 반대로 이윤창출에 몰입한 전략은 결국 지속가능성을 해친다.
그렇다면 고객과 이러한 관계를 형성하고 지속하려면 무엇을 해야 할까? 가치를 제안해야 한다. 가치를 고민하는 것이 마케팅의 큰 부분이다.

지속가능한 경영을 위해 기업이 추구해야 할 근본적인 목적은 이익창출이 아닙니다. 바로 가치창출입니다.

결론적으로 가치를 고민하는 것이 마케팅의 큰 부분이며 경영자가 끊임 없이 사색해야 할 영역이다.

고객지향성

고객지향은 의사결정의 기준이 나의 내면에 존재할 때 비로소 성립합니다.

앞서 “경영은 의사결정의 예술”이라는 표현을 소개했다. 예술이란 무엇일까? 작자는 “창작의 동기와 생각의 원형은 어디에서부터 오는가”가 작품과 상품을 구분할 수 있는 하나의 기준이 될 수 있다고 제안한다. 상품과 달리 작품은 기준이 개인의 내면에 있다.
지속가능한 경영을 위한 지속가능한 고객을 확보하려면 고객지향성이 중요하다. 이 고객지향성이 성립하려면 의사결정의 기준이 예술처럼 경영자의 내면에 존재해야 한다.

궁극적으로 추구해야 할 고객지향은 고객을 쫓는 것이 아니라, 고객이 나를 쫓게 만드는 것입니다.

모든 것이 이어진다. 경영자는 진정성 있는 철학을 바탕으로 가치 있는 제안을 하여야 한다. 가치를 본 고객들은 그 철학을 지향하여 관계가 형성되고 이는 지속가능한 경영의 뼈대가 된다.

애플의 라이프스타일 마케팅

이러한 내용을 바탕으로 애플의 경영을 다시 돌이켜 보자.

애플은 그들이 가지고 있던 휴대폰이 불편하고 성능도 별로였기 때문에 그들이 스스로 사랑할 수 있는 제품을 만들겠다는 확고한 의지로 아이폰을 개발했다. 스티브 잡스의 아이폰 프레젠테이션이 전설이 되었던 이유는 여기에 있다. 누구도 모방할 수 없는 철학, 그리고 이에 대한 경영자의 진정성이 너무나도 뚜렷하게 전달된다.

잡스는 이전부터 기획과 마케팅은 별개의 영역이 아니란 것을 이해하고 있었다. 단순히 채널을 통한 아웃워드 커뮤니케이션으로만 마케팅을 하지 않고 직접 매킨토시를 들고 다니며 장점을 설명하고 시연했던 잡스의 진정성은 고객들의 마음을 사로잡기에 충분했다. 광고 문구의 특정 단어가 별로라 다시 생각해야 한다고 주장한 일화는 잡스가 어느 정도까지 적극적으로 마케팅에 깊이 관여했는지를 극적으로 드러낸다.

애플의 가치 제안 방식도 눈여겨볼 만하다. 애플은 특유의 감성을 자극하는 라이프스타일 제안으로 알려져 있다. 단순히 스펙을 나열하는 것이 아닌, 이러한 제품을 사용하는 사람의 라이프스타일을 보여준다.

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경영자를 지망하는 나

이윤 창출이 아닌 가치 창출. 더하는 것이 아닌 빼는 것. 스타트업을 키우고자 하는 나에게 이 책이 시사하는 바는 크다. 결국 나에 대한 사색이 바탕이 되어야 하며, 이러한 내가 세상에 어떠한 가치를 제안할 수 있을지를 끊임 없이 고민해야겠다.

[ 인상 깊은 문구 ]


  • 경영은 의사결정의 예술이다.
    의사결정이란 포기해야 할 것을 선택하는 일
    작품의 세계는 ‘나’라는 존재를 중심으로 편집되고, 상품의 세계는 ‘고객’을 중심으로 편집됩니다.
  • 고객지향은 의사결정의 기준이 나의 내면에 존재할 때 비로소 성립합니다.
    의사결정의 기준이 단지 외부적 환경과 고객에게 달려있다면 이것은 고객지향이 아니라 고객편향입니다. 편향은 방향 없이 방법에 집중하고, 목적 없는 목표를 추구하는 것과 같은 근시안을 의미합니다.
  • 그런 의미에서 궁극적으로 추구해야 할 고객지향은 고객을 쫓는 것이 아니라, 고객이 나를 쫓게 만드는 것입니다. 고객들로 하여금 우리의 철학을 지향하게 만드는 것이죠. 그리고 마케팅은 내가 옳다고 믿는 생각과 철학이 담긴 가치를 고객에게 전달하고 공유하는 것입니다.
  • 1980년대 위기의 할리데이비슨을 다시 살린 리처드 티어링크는 말합니다. “우리는 철학을 판다. 오토바이는 슬쩍 끼워 팔 뿐.”
  • 만약 여러분들의 상품과 서비스가 가치 있다고 생각하는데도 뭔가 계속 잘 안되고 있다면, 거의 대부분의 이유는 아주 심플합니다. 바로 그만큼의 가치가 없기 때문입니다.
  • 지속가능한 경쟁우위의 원천은 ‘철학에 의해 가치 지어진 전략’입니다.
  • 마케팅은 관계를 형성하고 지속할 수 있도록 인간의 문제를 이해하고 해결하는 과정이다.
    관계를 형성하는 것이 목표가 되면 거래는 자연스레 따라오게 됩니다.
  • 마케팅은 무언가를 더하고 포장하는 것이 아닙니다. 오히려 불필요한 포장을 벗겨내어 본질적인 가치를 심플하게 드러낼 수 있도록 하는 것입니다.
  • “여러분은 돈을 잃어도 상관없습니다. 큰 액수여도 괜찮습니다. 하지만 평판을 잃지 마십시오. 인격을 잃지는 마십시오. 우리에겐 돈을 잃을 여유는 충분히 있으나 평판을 잃을 여유는 조금도 없습니다.” – 워렌 버핏
  • 정서적 편익을 통한 가치제안은 두 가지의 가능성을 열어주고 있습니다. 첫째로 이제 상품, 서비스를 반드시 필요로 하지 않는 사람에게도 이를 판매할 수 있는 가능성이 매우 커졌다는 사실입니다. 둘째, 마케팅을 통해 단순히 상품과 서비스를 판매하는 것이 아니라 이제는 고객들에게 삶의 의미와 가치를 부여하고 존재 방식을 제안함으로써 세상을 바꿀 기회가 주어졌다는 것입니다.
  • 그냥 원가우위라는 개념 자체가 없다고 생각해버리는 것이죠. 가격을 낮추는 것을 고민하기보다, 오히려 가격을 높일 수 있는 방법을 생각하는 것이 마케팅적 사고방식에 더 많은 도움이 될 수 있습니다.
    기능적 편익과 경제적 비용이라는 프레이밍에서 조금만 벗어나면 더 많은 기회와 가능성을 포착할 수 있습니다.
  • 가치를 추구하면 이익은 구하지 않아도 저절로 따라오는 것입니다. 반대로 이익을 구하느라 가치를 놓치고 마는 우를 범해서는 안 됩니다. 결론적으로 지속가능한 경영을 위해 기업이 추구해야 할 근본적인 목적은 이익창출이 아닙니다. 바로 가치창출입니다.
  • 어떠한 사명, 어떠한 철학도 없다면 경영자로서의 자격도 없으니 시작조차 하지 말 것!
  • 작은 사치의 영역은 끝없는 인간의 마음 속 욕구와 욕망이라는 무의식의 세계에서 벌이는 경쟁입니다.
    작은 사치의 영역에서는 정서적 편익과 심리적 비용이 구매의 기준이 됩니다.
    고객의 니즈보다는 욕망에 초점을 맞춰라
    인간의 욕구와 욕망에 대해 고민해야 합니다. 여기에 아직 풀리지 않은 고객문제가 있고, 문제와 동시에 그 해법에 수없이 많은 비즈니스의 기회가 있습니다.
  • 사람들은 보여주기 전까지 그들이 원하는 것이 무엇인지 모른다. 내가 해야 할 일은 조사 보고서에 없는 것을 읽어내는 것이다.” – 스티브 잡스
  • 내부고객을 가장 중요한 고객으로 인식해야 하는 이유는 바로 그들이 가지고 있는 ‘정보의 신뢰성’ 때문입니다.
    내부직원이 하는 말은 돈으로도 살 수 없는 가장 믿을 만한 정보의 원천이기 때문입니다.
    뛰어난 영업사원들의 공통점은 자신이 판매하고 있는 상품과 서비스가 스스로 생각하기에도 훌륭하고 추천할 만하다는 확신과 믿음을 가지고 있는 사람들이었습니다.
  • 수많은 사람들이 신규고객을 창출하는 것에 집중하는 것이 비즈니스 성장과 성공을 위해 도움이 된다고 생각하지만, 대부분의 경우 명백한 착각입니다. 오히려 기존고객과의 관계에 집중하는 것이 낫습니다.
    기존고객은 내부고객과 마찬가지로 그 자체로 마케팅 채널
  • 고객생애가치를 뜻하는 용어인 CLV (Customer Lifetime Value)
    한 고객이 평생 동안 한 기업에게 제공할 것으로 예상되는 이익의 합계
    3천 원짜리 아메리카노를 판매한다고 생각하고 고객을 대하는 것과 백만 원짜리 아메리카노를 판매한다고 생각했을 때 우리의 태도는 분명히 다를 것입니다. 그렇다면 매일 매장을 찾아주는 고객 모두를 그런 마음과 생각으로 대하면 어떨까요?
  • 1. 고객과 오랫동안 관계를 유지할 것
    2. 고객의 생애가치를 극대화시킬 것
    3. 고객의 생애가치를 높이기 위해 고객과의 관계를 훼손시키지 말 것
  • 지속적으로 관계가 유지될 수 있는, 그러면서 자사에 큰 이익을 안겨줄 것으로 기대되는 고객들을 특별하게 관리하는 것입니다.
    고객생애가치 극대화를 위한 락인 전략에는 굉장히 다양한 방법들이 있습니다. 가장 대표적인 것이 전환장벽의 구축입니다.
    고객이 브랜드 스위칭을 하려고 할 때 경제적, 심리적, 시간적 비용을 발생하게 만들고 현상유지 편향을 통해 락인 효과가 일어날 수 있도록 하는 것입니다.
    고객생애가치를 극대화시키기 위한 또 하나의 방법은 바로 개별화된 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것입니다. 쿠폰을 발행하더라도 개별 고객들의 소비패턴에 따른 맞춤형 쿠폰을 발행하는 것입니다.
    군집으로서 고객이 아닌, 개인으로서의 고객 한 명 한 명과 소통하고 이들이 원하는 상품과 서비스를 적절한 상황, 시간, 장소에 제공함으로써 고객가치를 창출합니다.
  • 고객생애가치 극대화를 위해 상품전략 관점에서는 크로스셀링과 업셀링, 번들링이 있습니다.
    되도록 무언가를 판매할 때, 따로따로 여러 번 지출하게 만드는 것보다 한 번에 구매하게 만드는 것이 효과적입니다.
    지출을 통한 고통을 상대적으로 둔감하게 하기 위해서는 고객이 지출해야 하는 내역을 개별적으로 인식시키고 비용을 청구하기보다는 한 번에 묶어서 제안하는 것이 효과적입니다.
    이와 반대로 고객에게 혜택을 제공할 때는 자세하게 풀어서 전달하는 것이 효과가 큽니다.
  • 결국 차별화된 브랜드를 통해 고객의 시간적 비용을 줄여주고 고관여도 상품의 구매의사결정 과정을 생략 또는 단축시킴으로써 고객가치를 극대화하는 것이 마케팅의 핵심적인 역할입니다.
  • 저관여도 상품의 경우, 이미 해당 시장에서 고객들이 습관적으로 구매하고 있는 상품이 존재한다면 어떻게 대응해야 할까요?
    최초 상기 브랜드를 습관적으로 구매하는 기존 고객들이 사용하고 있는 상품에 대한 문제를 지적하고, 이를 해결할 수 있는 새로운 정보를 제공하여 사용자들의 주의를 환기시켜야 합니다.
  • 부정적인 정보의 영향력은 긍정적인 정보의 영향력보다 2.25배 더 크게 작용합니다. 게다가 부정적인 정보의 전파속도는 긍정적인 정보에 비해 무려 7~8배에 달합니다. 더 무서운 것은 만약 스무 명의 고객이 여러분이 제공하는 상품에 대해 불만족스러운 경험을 했다면, 이 중 열아홉 명은 그 불만을 굳이 여러분에게 직접 이야기하지 않는다는 것입니다.
    여러분들에게 필요한 것은 많은 고객이 아니라, 만족한 고객입니다. 그리고 만족한 고객은 그 자체로 가장 훌륭한 마케팅 플랫폼입니다.
  • 결국 고객의 기대수준을 충족시키지 못한다면 처음에 아무리 많은 고객들을 유치한다 해도 소용이 없습니다. 오히려 아예 처음부터 우리의 상품이 만족시키지 못할 것 같은 고객을 분류하고 이들의 수요를 의도적으로 조절하는 디마케팅을 하는 편이 낫습니다.
  • 실제로 고객들은 구매 이전보다 구매 이후에 후기 등의 정보를 더 많이 검색합니다.
    고객과의 거래를 ‘관계’라는 관점에서 장기적인 안목으로 바라봐야 하는 이유 중 하나는, 이미 거래를 마친 고객도 지속적으로 자신의 구매결정이 바람직한 선택이었는지 장기간에 걸쳐 모니터링한다는 사실에 있습니다.
  • 기대관리 측면에서는 고객과의 약속을 남발하는 것도 주의해야 할 점입니다. 지나치게 많은 약속과 기대를 심어주면 높아진 기대수준으로 인해 구매 후 부조화가 발생하게 되기 때문입니다.
    고객이 구매하기 전보다 구매 이후에 일어나는 커뮤니케이션과 마케팅 활동이 더욱 중요합니다. 이 밖에 고객이 선택할 수 있는 폭이 지나치게 많다거나, 구매를 취소할 수 없고, 관여도가 높은 상품일수록 구매 후 부조화가 일어날 가능성이 높아집니다.
  • 우리 회사를 성공으로 이끌어 줄 고객은 반드시 우리보다 더 나은 사람들입니다. 그 고객이라는 사람들에게 꼼수나 잔머리 같은 유치한 술수는 통하지 않습니다. 오히려 솔직함과 진정성만이 그들과 장기적인 관계를 맺을 수 있는 방법입니다.
  • 본질적으로 계획을 통해 예측하고 통제할 수 있는 리스크는 없습니다.
    계획에 많은 자원을 투자하는 것은 얻는 것보다 잃는 것이 더 많습니다.
    기존의 계획이 쓸모없어진다면 계획에 들어간 비용은 모두 손실이라는 심리적 회계에 속하게 됩니다. 이럴 경우 손실을 인정하기보다는 되도록 기존의 계획을 끝까지 유지하고자 하는 의사결정의 경직성이 생기게 되는 것입니다.
    변화하고 생존하는 적응력이 중요합니다.
  • “여러분은 아홉 번의 시행착오 뒤에 이어지는 열 번째 시행착오를 감당할 용기와 열정, 그리고 인내를 가지고 있습니까? 포기하지 않을 자신이 있나요?”
    지금껏 성공한 사람들을 지켜보면 그저 운이 좋기만 했던 사람은 단 한 명도 없었습니다. 실패를 통해 성장하고 방법을 찾아 헤맸던 그들의 수많은 시행착오 과정들은 제대로 비춰지지 않기 때문에 사람들은 그저 ‘운이라는 쉬운 말로 번역해버리곤 하는 것입니다.
    어떠한 일을 해내기 위해서는 반드시 시행착오가 필요합니다. 또 시행착오를 겪으려면 실행을 해봐야 합니다.
  • Smart work하기 위해 Hard work하라
    단순히 일을 경험하는 절대시간이 채워지고 나면, 그다음 스마트하게 일하는 방법과 방향이 보이기 시작합니다.
    스마트하게 일하기 위해서는 먼저 스마트하지 않은 바보 같은 시간이 필요합니다.
  • IMC 전략은 채널중심이 아닌, 고객의 라이프스타일을 중심으로 ATL과 BTL이 모바일들의 기술과 어우러져 컨버전스되어 가는 방향으로 나아가고 있습니다.
    IMC에서 채널 운영에 관한 전략도 중요하지만, 사실 더 중요한 것은 메시지입니다.
    진정성, 고객지향성, 일관성
    IMC는 평소 조직에 자연스럽게 공유되고 있는 회사의 문화, 그리고 조직문화를 창조하는 철학과 가치에서 시작되는 것입니다.
  • 회사의 철학에 대한 이해와 공감이 조직문화에 깊숙이 스며드는 것이야말로 누구도 모방할 수 없는 진정한 핵심역량
  • 전략이 그 회사가 추구하는 가치가 무엇인지를 명확하게 드러내고 있다는 것
    차별화는 다른 것들과의 비교가 무의미해지는 지점에 존재합니다.
    전략의 출발점이 명확하다면 나머지는 그 가치와 철학에 동의하는 고객들이 세상에서 가장 강력한 마케팅 플랫폼 역할을 대신할 것입니다.
  • 만약 그동안 ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문을 던졌다면, 이제는 ‘우리의 고객이 아닌 사람은 누구인가?’에 대해 자문해봐야 합니다.
    가치와 철학은 무언가를 선택하는 것을 통해서가 아니라, 무언가를 제외시키고 포기하는 목록들을 통해 선명하게 드러납니다.
  • 브랜드를 떠올렸을 때 바로 연상되는 한 단어…를 결정하고 고객의 마음속에 위치시키는 것이 바로 포지셔닝 전략
    “모두를 위한 것은 누구를 위한 것도 아니다.”
    포지셔닝은 모두가 무심하게 좋다고 이야기하는 무난한 성격보다, 차라리 몇 사람들은 열광하고, 몇몇 사람은 나와는 맞지 않는다고 말하는 편이 낫습니다.
  • 좋은 전략의 핵심은 바로 여러분이 가지고 있는 강점과 기회요인을 극대화할 수 있는 방향으로 모든 역량을 집중하는 것
  • 이제는 전략의 관점을 산업 내의 경쟁자가 아닌, 고객에게 유용한 차별적 가치 제안이라는 새로운 틀로 규정하는 것이 바람직합니다. 그리고 경쟁사 대비가 아닌, 고객의 욕구 충족을 위해 필요한 유, 무형적 자산의 유효성을 자사의 핵심역량과 경쟁우위의 원천으로 보는 것이 타당합니다.
  • 경영의 답을 찾고자 아무리 노력해도 실체를 찾지 못하고 그림자만 밟고 있다면, 이는 고객의 문제, 즉 인간의 문제를 인문학이 아니라 인문학의 그림자인 경영학을 통해서 보고 있기 때문입니다.
  • 지금 그 자리가 반드시 ‘당신’이어야 하는 이유가 있습니까? 이 질문에 쉽게 답하지 못한다면 단지 정해져 있는 빈칸에 뻔한 숫자와 글자를 채워 넣고 있는 일을 하고 있을 가능성이 큽니다.
    차별화는 조직의 아무개가 아닌, 한 사람에게서 시작됩니다.
  • 시간이 갈수록 전문지식에 대한 진입장벽이 낮아지고 있습니다.
    정보의 통제 권한이 점점 기업에서 최종소비자들로 이동
  • 시장 선도자는 막강한 브랜드 포지셔닝의 혜택이 있다.
  • 리스크를 감수하고 끊임없는 혁신과 변화를 추구하는 퍼스트 무버의 태도는 생존을 위한 필수적인 조건입니다.
  • 빠르게 변하는 것에만 초점을 맞추다보니 스스로 사색하고 질문을 던지는 힘을 잃어버린 것입니다. 아이러니하게도 바로 이 지점에서 본질적 차별화를 향한 엄청난 기회가 숨어있습니다. 마케팅에서 변하지 않는 것에 대한 사색과 통찰은 매우 중요합니다.
    일상성에 숨어 있는 변하지 않는 당연한 것들을 통해 특별함을 끄집어내는 순간, 누구나 쉽게 공감할 수 있는 메시지가 탄생하기 때문입니다.
  • 관리하고 측정해야 할 부분을 최소화하는 것