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콘텐츠의 미래

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이번 달은 살면서 한 번쯤 들어본 ‘알랭 드 보통’ 의 대표작 ‘왜 나는 너를 사랑하는가’를 집었다. 주인공인 ‘나’는 989.727분의 1의 확률로 비행기 옆자리에 앉은 클로이와 사랑에 빠진다. 이 책은 내가 클로이를 사랑하며 ‘왜 나는 너를 사랑하는가’를 자문하고 자답하면서 인간이 느낄 수 있는 다양한 감정을 펼쳐낸 책이다. 철학 전공자의 시선으로 사랑을 마르크스주의, 자유주의 심지어는 테러리즘에 빗대어 표현한다.

책을 읽으면서 나 또한 책 속의 ‘나’에 감정이입이 되어 이 여자가 운명이라고 믿을 때면 아프로디테의 전지전능함을 찬양하면서 한없이 기쁘다가도, 아침을 차려준 클로이에게 고작 ‘잼’이 없다고 싸울 때면 이 남자는 왜 이렇게 행동하는 걸까, 나는 정녕 이 책을 다 읽을 수는 있을까 싶은 생각에 상심에 빠지기도 했다. 결국 이 책을 다 읽고 드는 생각은 ‘결국 너희도’ 였다. 책 속의 ‘나’는 특별할 것 없는 우리였다.

이 책을 읽으며 지난날 나의 사랑 이야기를 반추해보면 나는 언제나 최선을 다했다고 생각한다. 물론 완벽하지는 않았겠지만, 결코 후회는 없다. 후회는 나를 찬 사람의 몫이다. 헤어지고서 나는 ‘비혼주의자’도 괜찮다고 생각했다. 혼자서 넷플릭스도 보고 책도 읽고 할 게 얼마나 많은가! 그러고서 정말 좋은 사람이 있다면 결혼도 생각해보자. 그게 요즘은 ‘선택적 비혼주의자’로 불린다. 내 주위에 많다. 다 맞는 말이다.

책 속의 나는 일요일 저녁이면 때때로 우울해진다. 그때 옆에 앉은 클로이는 내게 입을 맞추며 속삭인다.

너 또 길 잃은 고아 같은 표정을 짓고 있네.

142p “나”의 확인

그 순간 ‘나’는 클로이의 말이 나의 슬픔과 딱 들어맞으면서 슬픔을 정리할 수 있게 된다. 그녀를 통해 나는 나의 내면 깊숙이를 제대로 직시할 수 있게 된 것이다. 책은 말한다. ‘어쩌면 우리가 존재한다는 것을 보아주는 사람이 나타날 때까지 우리는 사실상 존재하지 않는다는 말이 맞는지도 모른다.’ 존재하되 인식되지 않은 우리를 하나뿐인 누군가 내 이름을 불러줌으로써 꽃이 되게 하는 그게 바로 사랑이 아닐까?

책 속의 ‘나’는 클로이와의 사랑을 통해 더욱더 자신에게 다가간다. 상처가 없는 자신만의 굴속으로 빠져들다가도 어떤 계기로 인해 다시 세상으로 나온다. 우리는 그렇게 살아간다. 종종 괜찮은 사람이 없냐는 물음에 좋은 사람이 있다면 소개해주기도 하고 나 또한 친척에게서 소중한 연인을 소개받았다. 지금 옆에 연인이 없다면 또 어떠한가? 이 책을 읽으면서 빈둥대다 보면 어느 틈에 멋진 사람이 나타나지 않을까.

< 한줄평 및 별점 > ★★☆☆☆ ( 2점/ 5점 )

특별한 줄 알지만 결국은 비슷한 우리의 사랑 이야기.

<인상 깊은 문구>

  • “사람들을 꿰뚫어보는 것은 아주 쉽다. 하지만 그래 봐야 무슨 소용이 있겠는가.” 엘리아스 카네티의 말이다. 타인의 흠을 찾아내는 것이 얼마나 쉬운지, 그러나 그것이 또 얼마나 무익한지를 암시하는 말이다. 따라서 우리는 어떤 면에서는 사람을 꿰뚫어보는 일을 중단하고자 하는 순간적인 의지 때문에 사랑에 빠지는 것이 아닐까(19p 이상화)
  • 자기 혐오가 우위를 차지하면, 사랑의 보답을 받게 된 사람은 사랑하는 사람이 [이런 저런 핑계로] 자신에게 잘 맞지 않는다고 [자신의 쓸모없는 면들을 연상시키기 때문에 잘 맞지 않는다고] 말할 것이다. 그러나 자기 사랑이 우위를 차지하면, 사랑이 보답받게 된 것은 사랑하는 사람이 수준이 낮다는 증거가 아니라, 자신이 사랑받을 만한 존재가 되었다는 증거임을 인정하게 될 것이다(72p 마르크스주의)
  • 이것에 대해서 무슨 변명이 가능할까? 부모와 정치가들이 메스를 꺼내들기 전에 하는 낡은 말이 있을 뿐이다 – 나는 너에게 관심이 있기 때문에 네 속을 뒤집어 놓는다. 나는 네가 어떠해야 하는가에 대한 비전을 제시함으로써 너에게 영광을 주었으니 이제 너에게 상처도 주겠다(90p 사랑이냐 자유주의냐)
  • 보는 사람의 눈에서 아름다움을 찾는다면, 보는 사람이 시선을 거둘 때 어떤 일이 벌어질까? 그러나 어쩌면 그것 역시 클로이의 매력의 한 부분이었는지도 모른다. 아름다움에 관한 주관적 이론은 기분 좋게도 관찰자를 없어서는 안 될 존재로 만들어버리므로(105p 아름다움)
  • 내가 클로이에 대해 느낀다고 생각하는 것 가운데 얼마나 많은 부분이 그런 노래에 영향을 받았을까? 사랑한다는 나의 느낌은 그저 특정한 문화적 시기를 살기 때문에 나온 것이 아닐까? 내가 낭만적 사랑을 자랑하게 된 동기는 어떤 진정한 충동이 아니라 사회가 아니었을까?(111p 사랑을 말하기)
  • 어쩌면 우리가 존재한다는 것을 보아주는 사람이 나타날 때까지 우리는 사실상 존재하지 않는다는 말이 맞는지도 모른다. 우리가 하는 말을 이해하는 사람이 나타날 때까지 우리는 제대로 말을 할 수 없다는 것도. 본질적으로 우리는 사랑을 받기 전에는 온전하게 살아 있는 것이 아니다(143p “나”의 확인)
  • 칸트 이론의 핵심은 도덕성이란 어떤 행동을 수행하는 동기에서만 찾을 수 있다는 것이다. 어떤 사람을 사랑하는 것은 어떤 예상되는 보답에 관계없이 사랑을 할 때에만, 사랑을 주기 위한 목적으로 사랑을 줄 때에만 도덕적이다(223p 선악을 넘어서)

이 책은 디지털 시대에서 큰 발전을 해온 전 세계 기업들의 전략을 분석해 디지털 시대에서 사업적으로 성공을 거두기 위한 콘텐츠 함정 회피 방법을 담고있다. 저자는 콘텐츠 함정이 기업의 성공과 실패를 결정하는 중요한 요인으로 분석했고, 콘텐츠의 함정에서 벗어나 ‘연결성’이 만들어내는 효과에 집중할 것을 피력한다.

저자는 콘텐츠 함정을 세 가지로 분류해 설명하고 있다. 첫째, 사용자가 연결 관계 초점을 제대로 맞추지 못하고 원인과 결과의 인과관계를 잘못 이해해 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정된다고 믿는 함정이다. 둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 콘텐츠를 지키려고 애써 제품의 경계를 너무 좁게 설정하는 오류다. 셋째, 디지털 문제를 해결할 수 있는 최선의 방법을 끊임없이 찾는 함정이다. 상황과 환경을 고려한 합리적 해결방법을 간과해 전략이 아닌 일반적 해결방법에 의존하는 오류다. 의사결정자들은 세 가지 콘텐츠 함정에 빠져 모든 것을 따로따로 구분해 보기 때문에 나무만 보고 숲은 보지 못하므로 사실상 가장 중요한 연결 관계를 읽고 전체적인 연계성을 조망하는 기회를 놓친다는 우려다

이 책은 콘텐츠의 3대 구성인 사용자 연결, 제품 연결, 기능적 연결을 체계적으로 이해한다면 최고의 콘텐츠, 최고의 제품을 만들어야 한다는 강박관념에서 벗어날 수 있다고 말한다. 연결 관계의 발견으로 기회를 만들어 사업에 활용한다면 새로운 가치를 창조할 수 잇다는 저자의 통찰을 느낄 수 있었다.

[읽게 된 동기]

STEW 독서모임의 두 번째 지정도서.
지정도서가 아니었어도 한 번쯤은 읽어보았을 것 같다.

 

[한줄평]

각각의 사례에 대한 분석들은 주옥같음. 하지만 모든 예시를 ‘콘텐츠의 함정에 벗어나야 한다’는 것과 무리하게 엮으려고 하는 것 같음.

 

[서평]

거품의 꺼짐과 근본으로의 귀환

많은 기업들의 사례들과 현상들에 대한 설명과 분석들이 주옥같고, 통찰력이 있어서 무척 재미있게 읽었다. 그럼에도 콘텐츠에서 벗어나야 한다는 저자의 주장은 책을 읽으면서 의문이 들었으며, 책을 읽고 난 후에는 동의할 수 없었다. 그 이유에 대해 서평으로 정리해보았다.

우선 저자의 콘텐츠에 대한 정의가 명확하지 않고, 광고, 제품, 영상, , 기사 등 성격이 다른 것을 포함할 정도로 너무 광범위하다. 어떤 분야에서는 이러한 네트워크 효과, 연결 효과가 콘텐츠 보다 중요하다고 할 수 있으나 본 서평에서 집중해서 이야기하고자 하는 미디어 분야에서는 적용되기 어렵다고 생각된다. 적어도 이 책이 출판된 2016년에는 저자의 주장이 맞을지도 모른다. 그러나 2019년 지금에는 상황이 달라졌다.

 https://www.nytimes.com/2019/02/01/business/media/buzzfeed-digital-media-wrong.html

Digital Media: What Went Wrong

201921일 작성 (Edmund Lee)

이 기사에서는 미디어 업계에 새롭게 떠오른, 기존의 업계를 위협하고 대체할 것이라고 여겨졌던 버즈피드와 정통적인 미디어 기업인 뉴욕타임즈를 비교하고 있다. (물론 기사 자체가 뉴욕타임즈 기사여서 완벽하게 객관적이지 않을 수도 있다.) 2006년 설립된 버즈피드는 콘텐츠 유통비용을 0에 가깝게 낮추고, 소셜 미디어 친구를 통해 기사를 전파시키고, 노출시키는 방식을 통해 아주 빠른 속도로 성장하여 8년 만에 85000만 달러의 시장 가치 (워싱턴 포스트의 3)를 평가받았다. 버즈피드는 디지털 미디어 분야에서 선두를 달리던 기업으로 양질의 무료 콘텐츠를 생산하고 이것을 독자가 소셜미디어를 통해 전파하는 이 책에서 설명하는 네트워크 효과를 누구보다 잘 이해해서 적용한 기업이었다. (이 책의 영문판 출판 시기가 2016년이었으니 이 책의 작성된 2015-2016년에는 여전히 버즈피드가 빛나는 기업이었을 것이다.) 하지만, 2018년 말에 직원의 15 %를 해고할 만큼 위기에 처해있다. 디지털 미디어의 거품이 꺼진 것이다. 반면, 뉴욕타임즈는 페이월을 잘 정착시켜 디지털 사업만으로 버즈피드의 가치를 뛰어넘는 수입을 거두었다.

 

거품의 형성

왜 이런 결과가 나온 것일까. 버즈피드가 성장하던 시기는 사람들의 SNS 사용이 급증하는 시기였다. 당시 허핑턴 포스트를 비롯하여 버즈피드는 양질의 무료 기사를 바탕으로 수 많은 뷰 수를 얻을 수 있었다. 값싸게 작성한 콘텐츠 (기사)를 비용 없이 배급할 뿐만 아니라 소셜네트워크를 통해 퍼져서 막대한 광고비를 챙길 수 있었다. 따라서, 기존 미디어 기업의 비용이 많이 드는 편집실을 폐쇄해야하고 거인들을 무너뜨릴 것이라는 장미빛 전망이 가득한 시기였다. 그러나 그곳에는 값싼 정보만이 있었으며, 어떠한 통찰이나 분석도 없다. 사람들의 관심은 어디까지나 수 십초에서 수 분 시간을 떼우기 위해 읽었던 것들이다. 대부분은 기사를 끝까지 읽지 않았을 뿐만 아니라 다시 읽지도 않는다. 이렇게 사람들의 접근은 휘발성있는 클릭이 되어갔다.

거품의 붕괴와 근본으로의 귀환

사람들이 광고로 가득한 페이스북을 떠나기 시작했다. 그러면서 자연스럽게 버즈피드의 기사에 대한 클릭이 줄어들었다. 예전이나 지금이나 기사의 질은 비슷할지 모르지만, 사람들이 굳이 찾아갈 이유가 없기 때문이다. 수 많은 잡음의 바다에서 사람들이 가치있는 정보를 찾기 시작했고, 그런 사이트들이 인기를 끌고 있다. 사람들이 직접 그런 사이트들을 찾아갈 뿐만 아니라 돈을 들고 찾아가기 시작한다. 양질의 정보가 필요하게 된 것이다. 더 이상 빠르고 자극적인 뉴스 보다는 슬로우 뉴스와 같은 긴 호흡의 통찰이 담기 것을 찾기 시작했다.

물론 버즈피드가 유통 채널을 페이스북에 너무 의존했다는 전략적인 오판이 지금 부진의 큰 이유이기도 하다. 하지만 이미 10년전에 고객들이 돈을 들고 직접 방문하게 만든 뉴욕타임즈와는 너무나 대비되는 결과이다.

이러한 본질로의 귀환은 다른 콘텐츠에도 적용될 수 있고, 그래서 다른 분야의 기업들은 자신의 관심과 인기가 거품이 아닌지 살펴보아야 한다고 생각한다.

퍼블리코라는 새로운 매체에 대한 구독을 시작했다. 물론 뉴욕타임즈와 같은 깊이가 떨어지지만 어떤 곳에서도 접할 수 없는 컨텐츠가 있기 때문이다. 이 퍼블리코에 대한 후기는 4월 서평에 올리도록 하겠다.

 

[인상 깊은 문구]

미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이다. 게다가 예측이 맞은 적도 거의 없다

[읽게 된 동기]

우주 최강 독서모임은 스튜에서 읽으리고 시켰다.

 

[한줄평]

결과론적 시선으로 쓴 시장 분석 책, 현실과 다르지만 뼈를 때리는 FACT 들로

반박할 수 없게 만든다. ! 미래는 플랫폼이다.  그러나 모든 사람이 다 플랫폼으로 먹고 살 수 있을것인가?

 

[서평]

해당 글을 지나온 과거를 결과론적으로 보는 플랫폼 예찬 책이다.

혹 플랫폼의 미래라고 쓰였다면 비슷한 류의 책들과 비슷비슷 할 것 같다.

최근 나오는 플랫폼 관련 책들과 비교했을 때 엄청나게 띄어나거나,  인사이트가 있다고는 느껴지지 않는다.

 

다만, 콘텐츠라는 프레임으로, 콘텐츠 종사자들에게 뼈를 때리는 말들을 하는 것은

매우 현명한 전략이었다고 생각한다.

 

콘텐츠를 제작하고 있는 한명의 사람으로서..  글을 처음부터 끝까지 뼈를 때린다.

아프다.  엄청나게 아프다.

 

콘텐츠가 살아 남을 것인가? 플랫폼이 살아 남을 것인가?

이 부분에서는 100이면 100 플랫폼이 살아남는다라는 의견에 100퍼센트 동의한다.

 

결과론적이지만 이 책의 나오는 모든 내용들은 팩트며 객관적 사실이기 때문에 읽으면서 무의식적으로 고개가 끄덕끄덕해진다.

[플랫폼] 이라는 단어(서비스)는 기존의 콘텐츠가 가지고 있지 않는 엄청난 폭발력(성장력)을 가지고 있고

이를 통해 기존 비즈니스와는 궤를 달리하면서 슈퍼 비즈니스로서 전 세계를 지배해나가고 있다.

 

콘텐츠와 콘텐츠를 연결할 수 있는 기능과

이러한 콘텐츠를 통해서 사람을 연결하고

연결된 사람과 콘텐츠가 또 다른 콘텐츠를 재생산하는 선순환 구조는 모든 콘텐츠를 만든 사람과

플랫폼을 만드는 사람들의 꿈일 것이다.  -나도 꿈꾸고 있다..-

 

책은 이러한 사례들(콘텐츠가 아닌, 연결로서 엄청나게 성장한 비즈니스) 들을 알려주면서

처음부터 끝까지 플랫폼을 예찬한다.

 

그게 처음이자 끝이다. 책을 읽으면서  최근의 성장한

플랫폼들의 역사를 조금 더 자세히 알 수 있다는 점이 책이 장점이라고 생각한다.

그게 처음이자 끝이다.

 

그럼,  책에 대한 나의 생각을 써보자.

페이스북,  옥션, 이베이, 아마존을 보면서 플랫폼에 대해서

고민하고, 계획하고, 실행하지 않았던 비즈니스 기업들이 있을까?

그들의 서비스는 다 어디로 간 것일까?

 

책에서도 비슷한 사례들이 많이 나온다.

옥션을 보고 구글과 야후가 똑같은 서비스에 더 편리하고, 완전 무료의 서비스를 내놓지만

그대로 먼지가 되어 사라진다.

 

여기서 저자는 선점에 대해 네트워크 효과라고 한다.(page 78~80)

이를 게임과 여러 사례를 통해 네트워크 효과(튼튼히 사용자간의 연결)이

기능적으로 우수한 제품들(콘텐츠)를 쉽게 막아낸다는 이야기를 한다.

 

이 부분이 매우 짧게 표현되어 있지만,  이부분에서 굉장히 많은, 다른 생각이 들었다.

결국 1등,  선점 독식인가?

그렇다면 1등이 없는 시장에 연결기능-플랫폼으로 도전한다면

다 성공할 것인가? 또는 성공할 가능성이 많은가?

기존의 1등 플랫폼이 있는 시장은 깰 수 없는것인가?

 

스타트업으로 플랫폼에 관심이 매우 많고,

사실 수학GPS 도 플랫폼으로 만든거였다.  하지만 책에서 말하지 않는 맹점이 있다.

바로 플랫폼내의 콘텐츠다.

 

콘텐츠와 콘텐츠의 연결, 콘테츠와 사람과의 연결에서

가장 중요한 것은 누구낙 플랫폼내에서 콘텐츠를 만든고자 하는 충분한 동기부여를 주는 점이 있는가? 다.

 

책은 플랫폼의 유용한점과, 플랫폼의 장점, 성장 가능성

연결의 우수성 등은 말하지만 정작 실제 현장에서 플랫폼을 운영해보았는가? 라는 부분에서는

매우 현실감이 떨어진다.

 

국내 예를 들어보다.

웃긴 콘텐츠로 엄청난 성장을 이룬 기업이 있다.

[피키캐스트]  페이스북 100만 페이지를 시작으로 피키캐스트는

정말 엄청난 성장을 이루며 단 1~2년만에 어마어마한 서비스로 성장하였다.

 

그러나 현재는 어떠한가? 현재 피키를 아는 청소년이 몇명이나 될까?

국내에 과연 피키캐스트 만큼 빠르게 성장한 콘텐츠 플랫포머가 있었는가?

피키가 망한 이유는 정말 여러가지 말이 많지만

피키가 좋은 콘텐츠를 생산과 연결을 위해 엄청난 비용을 들였지만,  이제는 먼지가 되었다.

 

교육관련해서 플랫폼을 말해보자.

기존의 여러 교육 인강을  올리고, 무료로 공부하는 사이트가 있었다.

여기의 의의는 서로 자신이 잘하는 인강을 올리고, (선생님들이 올림) 이를 모아

학생들로 하여금 모든 교육 동영상을 무료로 볼 수 있는 사이트로 발전해나가는 것이었다.

 

내용만 들었을때는 칸 아카데미를 띄어 넘는 플랫폼 사업이다.

하지만 과연 좋은 콘텐츠들이 올라왔을까? 당신의 예상과 같다.

내가 올린 강의를 누군가 봐 주겠지라는 약한 보상(피드백)으로는 선생님들의

참여를 불러 일으키지 못했고, 이를 통해 해당 플랫폼은 콘텐츠도, 사용자도 늘리지 못하고

사려졋다.

 

책에서는 칸아카데미와 무크사업에서 이를 연결로 표현하고 콘테츠로 표현하지 않는다.

하지만 나는 칸이 만드는 재미있는 콘텐츠와 무크를 진행했던 스런이 강의하는 훌룡한 AI 강의 콘텐츠가

없었다면 그렇게 성공했을거라고 생각하지 않는다.

 

플랫폼은 중요하다. 하지만 정작 중요한 것인 해당 플랫폼을 움직이는 콘텐츠가

얼마나 매력적인지, 해당 콘텐츠를 통해 얻을 수 있는 피드백이 얼마나 매력적인지 꼭 동반되어야 한다.

 

그리고 이러한 모든 점을 고려했을때

좋은 콘텐츠를 만드는 것보다

좋은 플랫폼을 만드는 것이 수십에서, 수백배 어렵다는 것을 곧 알게 된다.

 

국내만 봐도 카카오 등이 나서기 전에 버튼콜택시, 버튼대리기사 등이 있었다.

하지만 단지 카카오의 출발로 그대로 사라져버린다.

 

플랫폼은 힘이 있지만, 이를 성장시키고, 유지시키고, 경쟁시키는 것을 따로 있다.

이러한 알맹이를 말하지 않은채 그저 플랫폼의 사실만을 이야기한 책은

굉장히 아쉬운 책이라고 생각된다.

 

하지만 플랫폼에 대해 생각해보지 않고

그저 콘텐츠만 생각한 사람들에게는 분명 엄청난 도움이 될만한 책이라고 생각한다.

 

 

 

[ 읽게 된 동기 ]


2019년 Stew 독서소모임 두 번째 책

[ 한줄평 ]


가장 중요한 것은 ‘연결’ 이며, 어떻게 연결할지를 고민하는 것이다.

 

[ 서평 ]


내가 읽은 책 중에 제일 두꺼운 책이다. 호기롭게 3월 도서로 선정되자마자 구매하였는데 두께에 허우적 거리면서 읽었다. 주제에 대한 다양한 사례를 설명하는 600페이지가 되는 이 책에서 말하는 중요한 내용을 추려보니 다음과 같았다.

  1. 만들어진 제품에는 문제가 없다.
  2. 사람/제품/기능 간의 연결이 중요하다. (사용자/보완재/맥락 파악)
  3. 이를 어떻게 유기적으로 잘 활용할 것인지를 고민하라!

그중에서도 나는 제품(보완재)의 연결을 흥미롭게 읽었는데, 하나의 가격이 떨어지면 보완재의 가격이 올라가는 것이 새롭게 다가왔다. 특히 음악 산업에서의 제품 연결을 보면 인터넷의 급성장으로 CD의 가격이 하락했지만, 그와 반대로 콘서트의 가격이 증가한 것이다. 이를 미리 예측하고 가수들은 모두 콘서트를 다닐 준비를 해야한다고 말한 크루거 보위의 관찰+통찰력이 대단하다고 생각이 들었다.

읽으면서 연결이 입소문과 비슷하다고 느꼈다. 수많은 제품들을 어떻게 홍보할지 고민할 때 (나 또한 현업에서의 회의에서 많이 느꼈지만) 결론은 SNS에서의 일명 인플루언서들을 활용하는 것이 결론으로 나오게 된다. 이른바 협찬! 지금까지 ‘잘’ 만들어온 그들의 계정에서 하나의 게시물로 여러 사람들에게 전파되며, 저 사람이 쓰네? 보네? 하면서 계속 보다보니 좋아 보이고 결국 구매를 하게 되기도 한다. 사실 나도 그랬다. 극단적인 하나의 예시일 수도 있겠지만, 실제로 많이 이루어지는 기업/제품 판매자의 연결 활용 예인 것 같다.

웹/앱 서비스에서의 예시를 보면 ‘조회수’, ‘즐겨찾기수’가 서비스에서 노출되는 이유도 이 때문일 것이다.

ex 1. 많이들 알다 시피, 각종 콘텐츠 제공 사이트 (네이버 포스트, 등…)에서는 조회수나 즐겨찾기수를 제공하기도 한다. 인스타그램 에서는 좋아요나 개인 계정에 대한 팔로워 수가 지표로 느껴질 수도 있다. 사실 내 경험으로도 한 게시물이 마음에 들어서 타고 들어갔는데, 팔로워 수가 많으면 더 관심있게 보게 된다.

ex 2. github에서의 star수!
github는 개발자이 자신이 만든 소스코드를 공유하는 하나의 저장소이고, 이를 통해 다른 사람이 만든 소스코드를 확인할 수 있다. star는 소스코드가 얼마나 유용한지, 유명한지에 대한 지표로 느껴져서 유명세를 떨칠 수도 있다!

그리고 이 책에서는 ‘연결’ 이 중요하다고 하였는데, 연결의 기반에는 탄탄한 콘텐츠가 있지 않을까 생각했다. 바라트 아난드는 계속해서 연결의 중요성을 언급하였지만, 연결도 연결 나름이고 콘텐츠가 뒷받침되지 않는다면 이는 무용지물이지 않을까? 라고 느꼈다. 잘 만들어진 콘텐츠를 회사/개인 입장에서 어떻게 잘 운용할 것인가에 집중된 책이라 생각하고 접근하면 좋을 것 같다.

같은 이야기를 많은 예시를 통해 도돌이표 처럼 이야기한 저자에게.. 대단하다는 말과 함께 박수를 남기며, 일을 하면서 회사에서 제공하는 서비스의 몰락(?) 과 비슷한 예시가 나올 때 마다 책을 다시 펴 보는 것이 좋겠다 생각했다. 이에 인상깊은 문구는 생략

그리고 내 삶은 어떻게 연결할 것인가 ^ㅅ^? 를 고민해보아야 할 것 같다.

[읽게 된 동기]

STEW 공식 지정도서.

내가 읽은 책 중, 가장 두꺼운 책.

 

[한줄평 및 별점]

★★★ (3.5/5)

4차 산업혁명과 콘텐츠의 관계 및 시사점을 알 수 있는,

콘텐츠가의 방향과 미래 콘텐츠의 역할을 확인할 수 있는 어렵지 않았던 책.

[서평]

매년 연말 연초에 미래에 대한 예측, 기술동향 보고서, 산업혁명 등 우리가 피부로 느끼지 못하는 어려운 얘기와 신기한 얘기들로 가득하다.

로봇, 인공지능, 스마트시티 등 아직 상용화가 되지 않은 기술이지만 그리 멀리 있지 않은 느낌의 눈 깜짝 할 사이에 피부로 느끼곤 한다.

또한 새로운 기술들은 콘텐츠를 통해 접하게 되고, 사용자들에게 더 큰 만족도를 높이기 위해, 다양한 서비스와 무엇이든 쉽게 이용할 수 있도록 콘텐츠를 제공하는 플랫폼이 증가하고 있다. 플랫폼은 어느 순간 삶의 일부가 되어 시스템적으로 움직이며, 플랫폼을 사용하는 사람들과 소통의 기회를 주는 순환과정의 연속이다.

나는 기술과 콘텐츠를 삶과 어떠한 영향도 없다고 생각하지 않지만, 반대로 내가 이들을 일상에서 많은 사용과 즐기지 않다고 생각했다. 아직까지도 나에게 로봇은 멀리 있다고 생각하고, 콘텐츠가 나에게 어떤 영향을 주고 있는지 생각해 본적 없기 때문이다.

사실 콘텐츠의 정의는 쉽게 생각해 ‘주제’라고 생각했다. 나는 여행을 좋아하고 즐기기 때문에 여행과 관련해 유투브 방송을 구독하고 잠자기 전 가끔 새로운 나라를 경험하고 향후 언젠간 가보자고 생각한다.

이렇게 보면 나는 여행이라는 주제의 콘텐츠를 이용하고 있는 것이다. 콘텐츠를 제작하고 제공하는 공급자에 따라 재미와 감동이 달라지겠지만, 각자 개개인의 취향과 생각, 관심사에 따라 콘텐츠를 이용하는 고객도 크게 달라질 것이다.

내가 느끼고 알고 있는 콘텐츠, 책에서 전하고자 하는 콘텐츠의 함정이 콘텐츠를 사용하는 고객인 나에게 어떤 영향으로 다가올지 사실 책을 읽어도 정확히 무엇인지는 찾지 못했다.

그러나 콘텐츠를 만들고 제작하는 공급자들의 생존의 흐름을 느낄 수 있고 그 중 연결이라는 보이지 않는 매개체가 큰 역할을 했다는 것은 중요한 시사점을 전달했다.

[콘텐츠, 문화 콘텐츠]

앞에서 언급했듯이 내가 생각한 콘텐츠는 문화 콘텐츠를 떠올릴 수 있다. 쉽게 문화적 요소를 갖고 있는 구시대적 개념을 그대로 갖고 왔다.

우리나라는 제조 산업을 기반으로 IT, 자동차, 조선산업 등의 주력 경쟁산업이다. 그러나 이런 제품의 성격을 갖는 유형의 상품은 기술경쟁력과 가격경쟁력이 항상 위험요소로 미래 먹거리로 불안감을 보이고 있으며, 이를 대체하는 것이 무형의 문화콘텐츠를 이용해 유형의 상품을 만들고 부가가치를 높여 판매할 수 있는 새로운 먹거리를 만들기 위한 노력을 멈추지 않았다.

이는 선택이 아닌 필수적인 요소로 우리나라의 매우 중요한 이슈가 분명하다. 문화 산업과 문화 콘텐츠는 부가가치의 파급력을 이용해, 기업들에게는 잘만 이용한다면 매력적인 수익창출의 효과를 느낄 수 있을 것이다.

우리는 제조업이라는 미래에 대한 한계와 불확실한 발전성을 알고 있음에 이를 대체할 문화콘텐츠의 주목을 했고, 이를 생산하기 위한 무한한 노력을 진행했다. 과거의 노력으로 지금의 K-pop을 시작으로 K-beauty, K-drama, K-food 에서 이제는 K-culture 까지 다양한 산업으로 확장을 이어 왔다.

그러나 우리나라가 범한 가장 큰 실수와 손실은 문화콘텐츠를 이용할 수 있는 플랫폼을 만들지 않았다는 점이다.

(혹시 만들었을 수 있지만 사실 내가 알고 있는 내용은 없다.)

책 앞 표지

“최고의 콘텐츠, 최고의 제품을 만들어야 한다는 함정에서 벗어나라”

우리는 만드는데에만 부단한 노력을 진행했던 것 같다.

[음악]

중학교 1학년 때 쯤 부터인가? 내가 노래에 눈을 뜬 시기다.

초등학교때는 라디오에서만 노래가 나오길 기다려 테이프로 노래를 녹화해서 들었던 기억이 있다. 이후에는 인터넷의 발전과 P2P 파일 전송이라는 엄청난 혁신으로 어떤 노래도 쉽게 찾아 들을 수 있었던 시기가 중학교 1학년 때 이였던 것 같다.

그때를 돌이켜 보면, 음악이라는 콘텐츠를 얻기 위해 불법 사이트를 이용이 불법이라고 말하기에 너무나 보편적이고 일반화 되어 있었다. 나 또한 이 시절 SONY의 CD플레이어를 구입한지 얼마 되지 않았을 때 였고, 내가 갖고 있었던 CD는 가수의 정품 CD가 아닌, P2P 불법파일로 제작한 불법 CD로 학창시절을 함께 했었다.

과거 서비스를 이용하는데에는 비용을 치루지 않았다. 사실 그때는 돈도 없었던 가난한 청소년이였지만, 돈을 주고 음악을 듣는 사실 자체가 헛웃음만 나오는 시기였다.

하지만 콘텐츠는 바뀌고 보이지 않게 흐름을 타고 변화하는 과정 속에서 보완재와 함께, 성장해 나왔다.

음악산업에 제작사의 수입이 준다면, 그에 걸맞은 무엇인가가 성장하다는 사실.

이제는 어떠한 제품을 구입하면서, 단순히 그 제품의 기능을 사용하기 보다는, 다른 보완재를 사용하기 위해 제품을 구입하는 경우가 많다.

연결이라는 것은 어려운 것이 아니다. 조금 더 편리하게, 조금 더 다양하게, 조금 더 효과적으로 사용할 수 있는 기대를 제공하는 것.

그것이 바로 연결이다.

특히, 콘텐츠의 연결이 가장 크게 작용하는 현 시점에 다양한 기회의 포착을 위해, 다양한 연결 방법을 찾은 것이 중요하다.

[읽게 된 동기]

작년, 회사의 디지털전략실로 발령을 받고 이 책을 처음 추천받았다. 회의 중 여러번 언급되는 ‘콘텐츠의 미래’를 듣고 신입사원으로서 안 읽을 수 없었다. 그 때는 필요한 챕터 위주로 읽었지만, STEW 지정도서가 되어 버겁게 읽었다.

 

[한줄평]

‘콘텐츠의 미래’를 알고 싶으면 콘텐츠의 함정에서 벗어나라.

 

[서평]

우리 회사는 ‘콘텐츠’만 100년 동안 판매한 회사다. 이 때문인지 ‘콘텐츠의 미래’는 내가 입사한 이후로 줄곧 들어왔던 책이다. 회사 회의에서 십스테드의 전략을 언급하기도 하고, 뉴욕타임스의 페이월에 대해 토론하며 우리의 전략을 짠 적도 있다.

(심지어 ‘콘미’는 사장님의 귀에까지 들어갔고, 이를 들은 사장은  혼자 1000페이지를 읽긴 힘들었는지 부하 직원에게 이 책을 요약하라는 지시를 내리기도 했다.)

이 책은 수백여 페이지에 걸쳐 기업의 사례/ 분석을 이어가고 있다. 애플의 성공은 혁신적인 상품이 아니라, 네트워크 효과를 잘 이용했다라는 것, 십스테드의 성공은 사용자가 직접 콘텐츠를 생산하고 제공할 수 있게 했다는 점 등. 저자는 콘텐츠에 매몰되지 말 것을 강조한다. 즉, 콘텐츠의 미래를 알고 싶으면 연결 관계를 파악하고, ‘좋은 콘텐츠는 무조건 팔린다’라는 콘텐츠의 함정에서 벗어나라고 말한다.

책의 원제는 The Content Trap이다. 한국어로 번역하며 책 제목이 콘텐츠의 미래로 바뀌었지만, 정작 저자가 하고 싶은 말은 콘텐츠의 함정에 빠지지 말고 그 이외의 연결관계를 살펴보라는 것이다.

 

콘텐츠의 함정에 빠지지 않기란?

‘콘텐츠의 함정에 빠지지 않기’… 사실 이 부분이 가장  막막한 부분이다. 이 책은 여러 기업을 결과론적으로 분석해놓은 책이다. 현실에서 업무를 하는 콘텐츠 종사자에게 ‘콘텐츠의 트랩’에 빠지지 않기란 불가능하다.

언론사의 조직 구조와 그 분위기를 보면 더 더욱 이해가 갈 듯 하다. 언론사 조직은 대개 ‘편집국’ 위주로 조직이 구성되어있다. 기사를 생산해내고, 만드는 편집국 위주로 구성이 되어 있으며 경영직은 편집국을 서포트 해주는 느낌이 강하다. 경영적인 전략보다는 단독을, 특종을, 우선시 하는 사람들이 다수다.  또 기자 출신의 인물들이 각 국의 리더를 자처하고 있다. 이런 분위기 속에서 콘텐츠에 매몰되지 말라고 말하는 것은 매우 위험한 일이다.

(“국장님. 기사보다 중요한 것은 연결관계입니다” 라고 말하는 순간 “야 이 XX야. 니가기사를 한번이라도 제대로 써봤어?”라고 나오는 것은 뻔한 이야기랄까….)

예를 들어 최근에 모 포털 서비스에서 댓글 정책을 물어왔다. 우리회사의 기사에 달린 댓글을 어떤 순으로 노출을 하길 원하는지, 우리 회사를 구독하는 사람들의 숫자를 공개하길 원하는 지 등 등. 이 모든 의사결정은 결국엔 편집국으로 통한다. 극단적으로 말하면 편집국장의 입에서 나오는 말이 곧 정책이 되고 원칙이 된다.

뿐만 아니라 책에 나오는 여러 사례들과 달리 현실의 신문사는 기술적으로 매우 열악하다. 넷플릭스의 스트리밍 사례, 케이블 TV의 브로드밴드, 뉴욕타임스의 페이월 등의 사례는 부러울 뿐이다. 내가 몸담고 있는 회사는 누구나 알만한 국내 신문사다. 하지만 명성(?)에 걸맞지 않게 그 이면의 기술적인 부분, 인프라, 특히 온라인과 관련된 기술을 전무한 상태다.

이렇게 인프라가 부족한 상황에서는 ‘연결’ 전략 자체를 세우는 것이 힘들다.

 

 

그럼에도 불구하고 답을 찾아야한다

이렇게 열악한 신문사지만 … 매출 현황을 보면 더 열악하다. 이미 구독료 수입은 무너진지 오래다. 삼성 장춘기 문자에서 드러난 것처럼 언론사의 비즈니스 모델은 구독료 -> 기업 협찬 으로 이미 간지 오래다.  무너지고 있는 BM 속에서 새로운 돈줄을 찾기 위해선 저자가 언급한 전략들을 검토하는 것이 필요하다.

  • 콘텐츠 유료화 전략 : 네이버 등 대형 포털이 선점하고 있는 우리나라 상황에서 콘텐츠 유료화 전략을 쓰는 것은 리스키한 부분이 있다. 그럼에도 불구하고 ‘아웃스탠딩’ ‘퍼블리’ 등의 콘텐츠 판매자들이 콘텐츠 유료화에 성공했다. 이제 신문사 역시 자사의 일부 인력을 콘텐츠 유료화에 투입해야한다. 분야별로 콘텐츠 유료화를 꾸준히 시도해보는 것이 필요하다

 

  • 번들링: 대개의 미디어사의 경우 많은 자회사를 보유하고 있다. 조선일보는 조선비즈와 IT조선, 네이버에 입점되어있는 잡스앤 등을. 중앙일보는 중앙 이코노미스트, 여성중앙 등을. 한겨레의 경우 허핑턴포스트 코리아 등을. 이렇게 많은 자회사를 보유한 미디어그룹들이 시도할 수 있는 것은 번들링 서비스다. 책에선 뉴욕타임스의 번들링을 소개하고 있다. A콘텐츠와 B콘텐츠를 번들링해 유료화 하는 것은 A 콘텐츠에 관심있는 독자, B 콘텐츠에 관심있는 독자 모두에게 돈을 낼 수 있게 하는 방법이다.

 

책을 읽으며 괜히 회사 생각이 나서인지 더욱 열내며 읽었던 것 같다. 책에 비해 매우 뒤쳐져 있는 현실과, 답답한 분위기에 열이 나서였던 것 같다. 그럼에도 이 책을 보며 토론하고, 사장님께 요약해 갖다줄 정도로 미디어 업계는 제2의 먹거리에 열을 올리고 있다. 부디 어떤 연결이라도 성공시켜 콘텐츠의 함정에서 빠져나오기 바란다.

끝.

[읽게 된 동기]

Stew 독서 모임 3월 지정도서여서 읽기 시작했다.

[한줄평]

콘텐츠의 몰락

[서평]

  1. 책의 제목은 실제 책 내용과 괴리가 있다. the content trap을 콘텐츠의 미래로 변역한 것은 다소 책의 내용을 담지 못한다는 생각을 했다. 그 보단 개인적으로는 “장인정신의 종말 – 좋은 콘텐츠를 만들기 때문에 실패한다” 정도의 제목이라면 자극적이긴 하지만 괜찮을 것 같다.

책은 결코 콘텐츠에 대해 다루고 있지 않다. 전통적으로 콘텐츠는 텍스트나 이미지, 영상 등과 같은 것을 일컫지만 이 책이 포커스를 맞추고 있는 것은 그러한 콘텐츠 자체가 아니라 콘텐츠가 연결되고 전파되는 방식에 관한 것이다. 어떻게 생각하면 철저하게 비즈니스적 시각에서 만들어진 책으로 콘텐츠 제작분야에서 활동하는 분들이 읽는다면 다소 기분이 나쁠 수도 있다

  •  연결관계, 모든 것의 시작

과거에는 좋은 제품을 잘 만들면 언젠가는 사람들이 알아봐 줄 것이라는 믿음이 존재했다. 대표적으로 삼성의 애니콜 화형식과 같은 사례는 좋은 제품에 대한 믿음을 극단적으로 보여주는 사례이다. 한국 사회는 아직 이러한 생각에 맞춰줘 있다. 일본의 장인정신을 보며 그러한 유산이 사라졌음을 안타까워 하고 새로운 것을 혁신하는 것과 한가지 일을 꾸준히 오래도록 지속하는 것을 동일하게 가치있는 것으로 두고 가르킨다.  이러한 믿음을 콘텐츠의 미래는 정면에서 반박한다. 실제 성공에 이르게 하는 요인은 콘텐츠의 품질이 아니라 콘텐츠 간의 연결관계, 사용자 간의 연결 관계, 기능 간 연결관계라고 이야기 하면 오래된 전문성을 가진 기업들이 이러한 조류를 따라가지 못해 사라진 사례와 정말 작은 아이디어에서 시작한 기업들이 조류에 순응하며 새로운 대기업으로 거듭나게 된 사례를 풍부하게 보여주면서 중요한 것은 콘텐츠 자체가 아니라 연결관계라는 것을 이야기한다.

사실 이러한 관점이 새롭다고는 할 수 없다. 기업은 고객의 니즈에 맞춰 움직여야하고 바뀐 온라인 환경의 특성을 파악해 이에 누구보다 빠르게 적응하여야 한다는 것은 누구나 아는 것이다. 다만 사람들이 모르는 것은 실제 기업의 결정이 정말로 고객에 맞춘 것인지, 온라인 환경의 특성에 맞춘 것인지에 관해서다. 실제로 많은 기업이 이러한 혁신을 끌어내지 못했고 그 대가로 사라졌다. 이 책은 사라진 그들의 잘못된 선택을 재조명하고 반대로 그들과의 경쟁에서 살아남아 새로운 강자로 자리매김한 기업들(ex 아마존, 섭스테드, 구글, 텐센트 등)의 이야기를 하면서 자신의 논지를 강화해나간다.

  • 이론을 익히고 현실에 적용하라

매년 수많은 사람들이 학교를 졸업한다. 그들은 어떠한 학문에 대하여 대학이라는 고등교육을 받음으로써 이론에 대하여 배우고 나간다. 하지만 그들 모두가 이론을 잘 적용시켜 현실에서 결과물을 만들어 내는 것은 아니다. 실제로 책은 그러한 부분을 이야기한다. 특히 경영학 교수답게 보완재와 대체제의 구별에 관한 파트에서 이러한 부분을 적나라하게 이야기해준다.

사람은 누구나 그렇지만 복잡한 걸 간단히 만들고 이를 통해 이해하는 것을 좋아한다. 경제학도 경영학도 상당히 많은 내용을 배우지만 실제로 적용될 땐, 매출과 비용, 혹은 마케팅 등 제한적은 분야로 나뉘어 생각되기 마련이다. 하지만 실제로는 모든 부분의 연결관계를 보아야 한다. 보완재와 대체재가 특히 그러하다. 책의 사례 중 월마트가 초기에 성공을 거둘 수 있었던 이유 중 하나는 엉뚱하게도 더 많은 물류창고를 만든 것이다. 물류창고는 비용이다. 비용을 늘려도 매출이 늘지 않는다면 결코 좋은 경영이라 할 수 없을 것이다. 비용이라는 의미에서 물류창고는 월마트에 있어서 수익과 대체관계이 있다. 하지만 실제로 월마트는 물류창고를 늘림으로써 고객에게 보다 빠른 서비스를 제공할 수 있었고 이는 결과적으로 수익의 증대로 이어졌다. 이는 단순히 비용과 수익의 관점에서 보는 것이 아니라 전체 순환 과정에서 파악해야 어떠한 요소의 특성을 정확하게 판단할 수 있다.

  •  타이밍이 중요하긴 하지만 전부는 아니다.

위와 같이 사람들이 현실에 적용하는 과정에서 문제를 잘 못 이해하는 경우는 사실 흔하다. 특히 스타트업 창업과 관련하여 사람들은 성공의 가장 중요한 요소가 타이밍이라고 믿는 경우가 많은데. 이 책을 읽고나면 분명 생각이 바뀔 것이다. (안 바뀐다면 더 큰 손해를 보기 전에 접는게 나을 수 있다)

좋은 아이디어가 있고 좋은 서비스를 제공할 준비가 되어 있지만 그에 너무 매몰되면 결과적으로 실제 고객에 어떻게 전달되고 전파되는 지를 고려하지 않게 된다. 개인적 경험으로 이러한 함정에 빠진 스타트업에서 일했던 적이 있는데 그때는 무엇이 잘못인지 몰랐었다. 매번 프로그램을 다듬고 다른 곳과 차별화하기 위해 노력을 했지만 격차는 벌어지지 않았고 처음의 성공과 달리 다음의 다다음의 성과는 만족스럽지 못했던 짧았던 기억이 항상 머리 속에 의문이자 미련으로 남아있었는데 이 책을 읽으면서 그때 당시 내가 제품중심적 마인드로 임하고 있었음을 알게 되었다. 단순히 시기 탓을 하면 핑계를 찾았으면서 타이밍이라는 모호한 단어로 측정 가능한 지표를 모두 무시하고 운이 없었단 말로 이를 이해하고자 했던 어리석음을 이제라도 알게 되어 다행이라고 생각한다.

  • 새는 알에서 나오기 위해 투쟁한다. 알은 세계이다.   – 데미안

이 책은 그동안 스스로 유연하다 생각했던 나 자신의 생각에 대해 처절하게 반성할 수 있게 해주었다. 길고 긴 책이었지만 긴 만큼 더욱 더 확실하게 자기 반성을 할 수 있었고 이 때문에 책을 덮는 순간 내가 무엇을 해야할 지도 확실하게 알 수 있었다. 좋아하는 책의 구절과 같이 나는 알에서 나오기 위해 투쟁을 해야 한다, 어느새 익숙해진 이 세계를 깨어야 한다.

 

[ 읽게 된 동기 ]


2019년 Stew 독서소모임 두 번째 책!

[ 한줄평 ]


길고, 장황하고, 어렵지만 새로운 관점을 제시하는 저자의 전문적 깊이가 느껴지는 책

 

[ 서평 ]


언제부터인가 콘텐츠라는 단어를 일상에서 접하는 기회가 기하급수적으로 늘었다.

그만큼 우리 일상을 둘러싼 많은 변화가운데 콘텐츠의 중요성이 커진 것 같다. 사실 콘텐츠는 인류의 시작에서부터 지금까지 발생한 모든 어떤 무엇에도 붙일 수 있는 이름이지 않을까 싶다.  지식백과에는 ‘미디어의 내용물’ 이라고 나오는데, 미디어는 정보를 전송하는 매개체이기에, 내용물은 인간이 창조하는 어떤 것에도 접할 수 있기 때문이다.

그렇다면 왜 최근 콘텐츠가 유독 경영학적 시각에서 중요해졌을까? 이 책을 관통하는 단어인 ‘연결’에 답이 있는 것 같다. 4차 산업혁명, 즉 정보통신기술의 발달로, 독립돼있던 콘텐츠들이 전세계 사람들, 전세계 콘텐츠들과 연결되며 모든 것이 콘텐츠로 묶이게 됐다.

그리고 저자는, 책을 통해 분명하게 말한다. 이제는 산업의 무게중심이 콘텐츠가 아니라 ‘연결’로 바뀌고 있다고.

난 경영학과 출신이기에 10년 전 배웠던 경영학을 생각하면, 대부분의 내용이 제품의 품질, 생산 공정, 물류 관리 등 단편적인 각 부분들에 대한 혁신이 중요하다고 배웠다. 그만큼 한 번의 제품 혁신이 산업을 송두리째 흔들었던 사례들이 많았기 때문이다. 대표적인게 우리세대들의 혁신 아이콘인 애플이다.

그런데 이 책을 읽어보니 현 4차 산업혁명에서 가장 중요한 것은, 제품에 대한 혁신이 아니라 제품을 둘러싼 경영학적 환경들과의 연결이라는 것을 알았다.

구글, 아마존, 애플, 삼성 등 세계 굴지의 기업들이 과거 비밀주의로 기업을 운영했다면, 지금은 모든 것을 개방해서 자기만의 플랫폼을 확장하고 구축하는데 온 역량을 쏟고 있다.

애플은 최근 H/W 기업에서 S/W 기업으로의 변화를 천명했다. 그리고 애플 티비 플러스, 애플 뉴스 플러스, 애플 아케이드, 애플 카드 4개의 신사업을 소개했다. 애플 제국을 건설하기 위한 드라이브를 걸기 시작한 것이다.

이제는 제품 하나만 독립적으로 존재할 수 없다. 자동차를 보면 그렇다. 과거에는 자동차만 뚝 만들면 끝이었다. 그냥 기름만 넣어 타다가 고장나면 자동차 회사 서비스센터에서 수리를 받고, 수명이 다하면 다시 차를 샀다. 그런데 이제는 자동차에 수 많은 S/W 탑재된다. 그렇기에 자동차 회사들이 적과의 동침을 시작하고, 공격적인 인수합병을 하고 있다.

사용자 연결 / 제품 연결 / 기능적 연결

저자는 위 3가지 연결 상태를 이해해야지만 급변하는 현 사회에서 생존할 수 있다고 한다.  단순히 제품의 기능적 혁신을 넘어 제품 사용자들이 서로 연결될 수 있도록 해야 하며, 내 제품의 보완재와 대채제가 무엇인지 관점을 확대하여 제품간 연결이 되어야 하며, 서로 다를 수 있는 기능들이 연결될 수 있다는 관점으로, 나무가 아닌 숲 전체를 보는 기능적 연결이 이루어져야 한다는 것이다.

이 중에서 가장 인상 깊었던 파트는 제품 연결이었다. 아이팟이 소프트웨어 보안재인 아이튠즈를 이용하여 성공한 것, 미슐랭의 미슐랭 가이드, 아마존 킨들의 전자구매 보완재를 통한 성공 등의 사례를 보며 한 제품이 성공하는데 필요한 보완재라는 새로운 시각을 가지게 되었다.

전체적인 책 내용은 새로운 관점을 가질 수 있을만큼 유익했다. 하지만 가독성 면에서는 낮은 점수를 주고 싶다. 간결하게 풀 수 있는 내용도 난해하게 설명하고, 내용 전개가 복잡해서 아쉬었다. 그럼에도 불구하고 현 산업 생태계에 관심이 있는 사람이라면 한 번쯤 읽어보라 추천하고 싶다.

 

[ 인상깊은 무구 ]


콘텐츠는 귀신입니다. 콘텐츠는 당신이 고객들을 즐겁게 해줄 무언가를 만들 수 있다로 유혹합니다. 당신으로 하여금 사용자가 기여하는 부분을 무시하게 만들죠. 콘텐츠에 사로잡힌 사람들은 자신만의 콘텐츠에 빠져들어요. 어떻게 하면 세계에서 가장 뛰어난 콘텐츠, 즉 사용자 누구나 참여해 만들어낼 수 있는 콘텐츠를 얻을 수 있을지 생각해야 하는데 말입니다 – P78

사업체 대 소비자가 아니라 사용자 대 사용자의 직접적인 연결이 더욱 홍보 효과가 높다는 사실을 깨달았다. -p101

그는 신호의 힘은 그것이 신분, 능력 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내재하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다. – P197

음악 산업의 사망 선고는 너무 일렀다. 죽기는커녕 오히려 지난 10년간 음악 산업은 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 단지 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다 음반사에서 음악가로, 소매 판매점에서 기술 제조사로, CD에서 라이브 콘서트로 가치가 옮겨갔다. 녹화된 음악에 있던 가치가 음악의 보완재로 이동한 것이다. – P236

기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. – P239

하나의 제품(아이튠즈)을 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용할 수 있도록 만들어서 그 제품의 보완재(아이팟)에 대한 수요가 폭발하도록 만들었던 것이다 – P243

애플은 뛰어난 하드웨어를 대량 생산하던 기업에서 콘텐츠와 소프트웨어를 적극적으로 활성화시키는 기업으로 방향을 틀었다. 애플은 모든 자사 제품 가격을 높게 책정하던 기업에서 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는 행위를 두려워하지 않는 기업으로 바뀌었다. 애플은 소유권이라는 장벽을 세우던 기업에서 언제 그 장벽을 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다. – P245

다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다. – P253

그들의 미래는 자신이 무어을 만드느냐뿐만 아니라 인접 상권에 존재하는 가치 창출 기회를 얼마나 효과적으로 관리하느냐에 달려 있다. 그렇지 않으면 보완재가 그들의 희생을 발판 삼아 그 가치를 잡아채갈 것이다 – P264

[ 읽게 된 동기 ]


교보문고에서 우연히 접하게 된 책. 그런데 평이 심상치 않았다.

“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 <뉴욕타임스> 에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다.

– 마틴 니센홀츠, <뉴욕타임스> 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수

평만큼이나 가격와 무게도 일반 책을 웃돌았지만 필요한 인사이트라 판단해 집에 데려왔다. 책의 앞부분을 읽자 이 느낌은 확신이 되었다. 그렇지만 책의 총 페이지수는 743페이지, 무게가 1kg에 달해 끝까지 읽으려다 계속 중도 포기했다.

배수진을 친다는 생각으로 2월 STEW 독서모임 때 이 책을 발제했다. 힘겨웠지만 후회 없고 필요했던 선택이었다.

 

[ 한줄평 ]


경영계의 바이블이자 세상이 돌아가는 이치. “애플은 혁신적이어서 성공했다”고 생각하는 사람에겐 필독서.

 

[ 서평 ]


우리는 매일 알게 모르게 콘텐츠를 소비한다. 페이스북의 게시글, 사진, 영상, 광고들, 네이버앱의 미세먼지 수치, 구글 플레이에서 검색하고 다운받는 앱 등 무수히 많은 콘텐츠가 우리 일상 속에 이미 파고들어 있다.

그렇기에 공급자들은 콘텐츠에 대한 고민을 멈출 수가 없다. 넘치고 넘치는 콘텐츠 중 우리 콘텐츠가 어떻게 해야 우리가 원하는 소비자들에게 인상을 남길까?

문제는 이에 대한 고민이 자칫하면 헛수고로 이어질 수도 있다는 점이다. 많은 제작자/공급자들은 어떻게 해야 좋은 제품, 서비스, 콘텐츠를 만들 수 있을지를 고민한다. 더 좋은 제품과 서비스를 만들어야 소비자들의 선택을 받는다고 착각하기 때문이다. 이들은 집중과 핵심 역량을 외치며 숲을 보기 보다는 나무를 본다. 저자 바라트 아난드는 이를 ‘콘텐츠 함정’이라고 부른다.

애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 한 제품을 놓고 단면만 보지 않고 전체적인 상황을 이해하도록 노력해야 한다. 그리고 그 속에서 연결 관계를 파악하고 이용해야 한다.

소비자가 아닌 제품 입장에서만 생각하는 실수

<콘텐츠의 미래>는 다양한 연결 관계와 수많은 사례들을 들었지만, 성공 사례들 대다수의 기본적인 원칙은 제품이 아닌 사용자를 먼저 생각한다는 점이었다. 이렇게 말로 들으면 너무나도 당연하지만, 이들의 이야기를 보면 전혀 당연하지 않고 얼마나 많은 고민이 필요했을 지에 놀랄 수밖에 없었다.

전동 공구를 만드는 회사의 경쟁사가 넥타이를 만드는 회사가 될 수 있다고 한다. 어떻게 보면 의외다. 그렇지만 이는 우리가 그동안 소비자 중심적 사고가 아닌, 근시안적인 제품 중심적 사고를 해왔기 때문에 그렇다.

전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실을 생각해보라.

2000년부터 성장 둔화를 겪은 나이키는 이른바 경영 혁신을 일으켰다. 소니, 애플, 닌텐도 등을 새롭게 경쟁 상대로 규정하고, 이에 따라 전략을 수립했던 것이다. 나이키는 사람들을 집 밖으로 나오게 하려고 한다. 그렇지만 닌텐도는 사람들을 집에 들어오고 머물게 했던 것이다. 닌텐도도 2006년 Wii를 출시하면서 나이키를 경쟁 상대로 인식했다.

애플을 경쟁 상대로 규정했던 나이키는 이후 애플을 매출 확대를 위한 파트너로 삼았다. 사람들이 조깅하면서 노래를 듣는 사실을 발견하고는 애플과 콜라보로 나이키+아이팟 스포츠 키트를 출시한 것이다. 이 역시도 제품이 아닌 소비자 위주로 생각을 했기에 가능한 전략이었다.

뛰어난 제품보다도 그 제품의 보완재

스티브 잡스 경영 신비의 끝은 어디까지일까. 여태까지는 나도 애플의 성공을 혁신적인 제품 덕분이라고만 생각해왔다. 그렇기에 애플이 첫 20년 동안 혁신적인 매킨토시로 고전을 했다는 사실은 충격이었다.

애플의 아이팟은 그 상황을 역전시켜 준 ‘게임 체인저’였다. 이미 다른 제품들에 비해 시장에 뒤늦게 진입을 하기도 했지만, 하드웨어의 보완재인 소프트웨어에 신경을 쓴 덕분에 85%의 시장 점유율을 달성하기도 했다. 다른 mp3 플레이어들의 사용자들은 노래를 다운받는 과정이 복잡했던 반면, 아이튠즈를 통해 싸고 쉽게 노래를 다운받을 수 있었던 것이다.
(아이러니하게도 구글은 이후 같은 전략을 더욱 적극적으로 활용해 시장에 먼저 진입한 아이폰을 안드로이드로 이겼다.)

사실 최근까지도 많은 기업들은 더 나은 제품을 만들려고 혈안이 되어 있다. 그렇지만 이러한 이야기들은, 어느 정도의 품질이 보장이 되어 있다면 단순히 ‘핵심 역량’에 집중한다는 기존의 전략 방향성보다 어떠한 보완재를 활용하여 소비자들에게 더 많은 가치를 제공할 수 있을지를 고민해야 한다는 점을 깨우쳐 준다. 마치 영화관과 탁아 시설이 같이 있는 것처럼 말이다. 이는 분명히 어린 자녀가 있는 부모인 소비자들에게 있어, 최고의 스피커를 자랑하는 극장보다도 편한 영화 경험을 제공해줄 수 있을 것이다.

콘텐츠의 함정에 빠지지 않기

페이스북에서 가장 핫한 커뮤니티 중 하나는 단언컨대 ‘여행에 미치다’이다. 한 대학생의 영상 공유 페이지로 시작한 이들은 여행업계에 있어 엄청난 제휴와 방대한 커뮤니티 회원수를 자랑하는 이른바 ‘핫플’이다. ‘여행에 미치다’는 여행 정보가 가장 많아서 성공한 것이 아니다. 기존에도 여행사들과 여행 정보 공유 카페들은 많았다. 다만 ‘여행에 미치다’는 여행을 곧 떠나는 사람들에 집중하기보다는, 잠재적으로 여행을 떠날 사람들로 시장을 확대했다. 이는 좁은 타겟층에 집중하라는 기존의 전략과는 상반되는 행동이다. 그리고 이들은 그 컨셉을 바탕으로 수많은 연결 관계를 창출해냈다. 요즘 여행사와 여행 인플루엔서의 제휴 패키지가 자주 보이는 것도 여기에서 시작했다.

텐센트, 아마존은 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 외쳐서, 또는 뛰어난 제품을 만드는 데에 집중했기 때문에 성공하지 않았다. 그들과 더불어 에어비앤비, 우버 등 혁신을 불러일으켰다고 회자되는 서비스들은 결국 사용자, 제품, 그리고 기능 간의 연결 관계를 발견하고 새로운 가치를 창출하는 데에 활용했기 때문에 성공할 수 있었다.

모든 것은 연결 관계이다. 숲을 보기 위해 끊임 없이 상황을 공부하고 파악하고 그 깨달음을 적용해야겠다.

[ 인상 깊은 문구 ]


사용자 연결 관계

  • 네트워크 제품은 사용자들이 더 많을수록 더 매력적으로 다가온다. (p. 68)
    직접적 네트워크 효과는 비슷한 사용자들의 연결에서 발생한다.
    간접적 네트워크 효과는 서로 다른 유형의 사용자와 공급자 사이의 연결에서 발생한다.
  • 제품에서 플랫폼으로 전략을 바꾸면서 얻는 이익은 엄청나다. (pg. 84)
  • 우수한 제품을 만드는 건 정말 좋은 일이다. 하지만 연결 관계를 활용하는 전략 구사는 그보다 더 좋은 일이다. (p. 84)
  • 페이월은 다른 가격 전략을 제시했다.
    독자들이 어떤 콘텐츠를 읽느냐가 아니라 실질적으로 얼마나 많은 콘텐츠를 읽느냐에 따라 비용을 부과한 것이다. (p. 115)
  • 일요판 신문 + 모든 디지털 콘텐츠 사용: 7.95달러/1주일
    모든 디지털 콘텐츠 사용: 8.95달러/1주일 (p. 115)
  • 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해 보인다.
    묶음판매의 진정한 가치는 서로 유사한 제품의 묶음이 아니라 서로 다른 선호도를 가진 고객의 묶음에 있다. (p. 127)
  • 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그 다음에 다른 사람들이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다. (p. 158)
    “커뮤니티를 창출하고 사용자들 사이에 메시지를 보내는 것”
    커뮤니티를 대중으로 바라본다면 실패할 수밖에 없다” – 아닐 대시
    <허핑턴포스트>와 <버즈피드>는 독자수에서는 <뉴욕타임스>를 앞섰다. 이들 조직의 성공은 콘텐츠가 아니라 공유를 전제로 했기에 가능했다.
    예전에는 뉴스가 사람들을 ‘중요한 것’ 앞으로 데리고 왔다면, 이제는 당신이 ‘중요한 것’을 사람들 앞에 데리고 와야만 합니다. … 이는 곧 포털 사이트의 사망을 뜻하고요.” – 재닛 발리스
  • 당신이 콘텐츠를 공유하면 긍정적인 연결 관계 또는 연쇄 고리가 생성되면서 사람들에게 기여하고 싶은 마음을 부추기게 된다. (p. 160)
    “사람들은 자신의 기여가 미항공우주국의 실험처럼 좋은 일에 도움이 된다거나 혹은 자신의 존재나 재능을 누군가 알아줄 거라 믿어야 합니다.” – 아닐 대시
    긍정적인 연결 관계를 만들어내는 일 못지않게 어렵지만 해야 하는 일이 바로 부정적인 연결 관계를 방지하는 일이다.
  • 하지만 프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다.선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” (p. 161)
    예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다. 
  • 첫째, 어떤 콘텐츠를 필요로 하는지 대중이 확실히 알아야 한다. (p. 162)
    역설적이게도, 위키피디아는 목표를 제한된 범위로 설정하고, 그것을 유지함으로써 더 많은 참여자들을 끌어들였다.
    둘째, 쉽게 만들어야 한다.
    “누구도 지나가다 편집하고 떠날 수 있었다”
    셋째, 유용한 것과 그렇지 않은 것을 구분해내는 메커니즘이 있어야 한다.
    위키피디아를 대중의 기적으로 보아 넘기기 쉽다.
    위키피디아는 기준과 규칙을 둘러싼 복잡한 시스템, 그리고 시간이 지나면서 생겨난 알고리즘 때문에 돌아간다.
  • 몇 년 전 대시는 게시글 관리에 대한 글을 올리면서 몇 가지 방법을 제시했다. 사람이 감시하도록 해라. 커뮤니티 기준을 명확히 밝혀라. 익명성 대신 유효한 신원을 밝히도록 하라. 나쁜 행동을 찾아내고 멈출 수 있는 기술을 받아들여라. 노력과 돈을 들여 정화하라. (p. 165)
    달리 표현하면 대중은 관리가 필요하다는 말이다. 여느 조직의 기여자들처럼 대중에게도 선택과 유인 그리고 큐레이션, 즉 양질의 콘텐츠를 목적에 따라 선별, 조합해 특별한 의미를 부여하고 가치를 재창출하는 행위가 요구된다.
  • 고정비는 사용자들을 ‘연결’한다. 고정비가 높은 사업에서는 어느 고객 한 명에게 서비스를 제공하고 얻는 이익이 다른 모든 고객에게 서비스를 제공하고 얻는 이익과 불가분의 관계를 가진다. (p. 176)
  • “우리가 무료로 콘텐츠를 제공하겠다. 하지만 광고료는 반반씩 나누자” (p. 186)
    “두르다르샨은 싼 가격에, 사실 자기 돈은 하나도 안 들이고 고품질의 유명 프로그램을 방영할 기회를 얻었습니다. 그리고 우리는 더 많은 시청자들에게 다가갈 수 있었죠. 덤으로 상당한 수익도 얻었고 말입니다.”
    영역 확장, 샘플링, 공동 마케팅 전략은 우리가 안고 있던 고정 생산 비용을 나눌 수 있는 방법이었습니다.” – 샹카르
    비용을 줄일 수 없다면 이익을 늘려라.
  • ‘창구화’ 전략 (p. 188)
    제작사는 영상 콘텐츠를 제작하면 다양한 형태로 배급하는데, 제일 먼저 극장, 그 다음은 해외 시장, 그 다음은 DVD, 그러고 나서 마지막으로 유료 채널과 지상파 텔레비전에 콘텐츠를 푼다. 이렇게 시차를 두고 차례로 배급하면 똑같은 고정비로 다양하게 이익을 창출할 수 있다.
  • 우리는 입는 옷, 먹는 음식, 읽는 책, 듣는 음악 등을 통해 관계적 정체성을 드러낸다. (p. 196)
    실제 세상에서 중요했던 관계적 정체성이 온라인에도 자리 잡게 된 것
    사용자들은 텐센트의 IM 플랫폼으로 몰려들면서 수백만 명의 다른 사람들과 자신을 차별화하고 싶어했다.
    텐센트는 가상 제품이 강력한 신호를 보낸다는 사실을 깨달았다.
  • 후에 노벨 경제학상을 받은 … 마이클 스펜스 (p. 197)
    신호의 힘은 그것이 신분, 능력, 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내재하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다.
  •  텐센트는 자사의 서비스들을 효과적으로 결합해 사용할 수 있도록 했다. (p. 199)
    그리고 한 제품에서 형성된 네트워크 효과의 강점을 다른 제품에도 적용시켰다.
    텐센트는 승자독식의 시장에서 당연히 해야 할 일을 하고 있었다.
    텐센트는 개별 사용자 연결을 한데 묶어 성공적으로 연결시킨 것
    자신의 강점을 하나의 네트워크에서 서로 연결된 네트워크로 이동시켰다.
  • 사용자들이 돈을 시간으로 대체할 수 있도록 하면서 다시한 번 새로운 가격차별화 방식을 구사한 것이다. (p. 202
    Q 코인의 특징 중 하나는 실제 화폐와 교환할 수 없다는 점이다.
    일단 네트워크를 구축하고 나면 자신만 혜택을 받을 수 있는 방법을 강구하고 싶어진다.
    하지만 사용자가 진짜 화폐로 교환할 수 있도록 허락하는 순간 당신은 그 돈의 사용처와 사용 시기에 대해 아무런 권한도 지닐 수 없게 된다.
    그래서 하라 카지노는 제도를 바꿨다. 이번에는 현금화할 수 없는 특별한 칩을 (하라를 다시 찾아야만 사용할 수 있는) 고객들에게 감사의 표시로 제공했다.
  • 어떤 제품이든 간에 성공의 열쇠는 이러한 특징들이 다른 제품들과 얼마나 쉽게 연결되느냐에 달려 있었다. 텐센트는 Q존에 IM을 설치할 수 있도록 했다. 사용자는 다른 친구들이 들었던 노래 목록을 확인해 들을 수 있었고, 아바타를 수정하거나 변경하면 바뀐 모습이 친구의 페이지에 자동적으로 나타나도록 했다. 늘 그랬듯 일부 기능은 무료로 제공하되 개인 취향의 가구와 실내장식에서 배경음악에 이르는 부가서비스는 사용자가 구매하도록 했다. (p. 206)
  • 텐센트는 매번 자사의 강점을 활용했다. 기존의 사용자 베이스를 대상으로 교차 홍보를 하고 기존 제품들의 네트워크를 연결하고 가상 화폐로 수익을 거두는 방법을 사용했다. (p. 206)
  • QQ펫은 … 가상의 동물을 사용자들이 선택해 데리고 놀 수 있도록 한 게임 (p. 206)
    성공의 열쇠는 언제나 그렇듯, 애완동물 주인들이 어떻게 다시 오도록 만드느냐에 달려 있었다.
    주인이 돌보지 않고 사랑을 주지 않는 애완동물은 침울한 표정을 짓거나 아픈 것처럼 보이도록 했다. 그리고 가상의 약을 구입해서 먹이면 다시 회복되는 것이다.
    그보다 더 흥미로운 점은 사용자들이 다른 사용자와 그의 애완동물을 만나서 정보를 공유하거나 노는 날을 정할 수 있도록 했다는 것이다. 또 애완동물의 순위와 사랑 지수는 사용자들 사이에 대화를 이끌어내는 역할을 했다.
  • 2013년 텐센트 수익 중 90퍼센트 이상이 사용자에게 직접 부과하는 요금에서 나왔다. 광고에서 거두는 수익은 10퍼센트에 불과했다. (p. 207)
    그리고 수익 구성에서 보이는 확연한 차이점은 경영에서도 그대로 드러난다. 페이스북은 창의적인 광고를 발굴해내기 위해 애쓰다가 종종 사용자들의 짜증을 유발했다. 텐센트는 이런 갈등을 거의 겪지 않았다. 광고에 의존하는 기업은 사용자와 광고주 사이에서 필연적으로 발생하는 부정적 연결 관계를 줄이고 관리하느라 늘 신경을 써야 한다. 반면에 텐센트의 사업 모델은 기업이 긍정적인 연결 관계에 더욱 집중할 수 있도록 해주었다.
  • 모바일 기기 사용자들은 10초 이상 기다리질 않습니다. – 딜런 장 (p. 211)
  • 위치 기반 서비스도 제공했는데요, 주변 탐색 기능을 사용하면 그 순간 위챗을 사용하고 있는 이용자를 자신과 가까이 있는 순으로 보여줍니다. 그리고 흔들기 기능은 사용자가 스마트폰을 흔들면 자신과 가까운 곳에서 역시 스마트폰을 흔들고 있는 사람을 찾아주는 겁니다.
    이게 아주 인기가 많았죠. (p. 212) – 딜런 장
  • 모멘트를 사용해서 사진을 올리고 친구의 사진에 댓글을 달 수 있게 됐습니다. 그렇다고 아무나 댓글을 볼 수는 없습니다. 댓글을 받은 친구만 볼 수가 있죠. 이런 것이 바로 위챗이 웨이보나 페이스북과 구별되는 중요한 차이점입니다. 사용자들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 느낌을 받으니까요. – 앨런 장 (p. 212)
  • 앨런 장… 2012년에 위챗의 본질, 그리고 연결 관계를 맺는 제품 개발에 따르는 원칙에 대한 의견을 밝혔다. 그중 주목할 점은 여러 특징들이 구체적으로 세 가지 사용자 요구 사항에 맞춰져 있다는 사실이었다. (p. 213)
    다른 사람에 대한 사람들의 호기심에서 나오는 요구
    당신이 주는 피드백과 친구들이 주는 피드백에서 나오는 요구
    다른 사람과의 상호교류를 통해 얻는 존재감에서 나오는 요구
  • 한 번 성공을 거둔 기업은 다음의 세 가지 중 한 가지 길로 빠지는 경우가 허다하다. (p. 214)
    새로운 시장에서 네트워크 효과를 구현해줄 다음 번 ‘대작’을 만들어내는 일에 집착하는 길
    첫 번째 성공을 이용해 수익을 창출하겠다는 희망을 품고, 기업의 방향을 사용자 경험에서 광고 수익으로 변경하는 길
    애초에 자사의 성공신화를 창조해주었던 사용자 행동에 대해 품었던 깊은 이해심을 잃어버리는 길 (p. 214)
  • 텐센트는 획기적인 아이디어와 변화를 도입하고 나서, 신제품에 기존의 사용자 연결 관계를 완벽하게 활용
    연결 관계에서 얻는 가치를 위해 자발적으로 돈을 지불하는 사용자들을 확보하려 애썼다.
    그런 다음 연결 관계의 심리 작용에 대한 이해를 더욱 새롭게 다졌다.
  • 제품, 품질, 하이퍼타기팅, 개인화… 이런 처방전은 종종 기업이 고객 하나하나에게 집중하도록 만듦으로써 잘못된 길로 인도한다. 여러 고객을 하나의 대상으로 관리할 때 발생하는 연결 관계를 보지 못하게 만든다는 말이다. 때문에 기업들은 네트워크가 승리를 거두고 있는데도 여전히 허브앤드스포크 마케팅이 우세하다고 믿게 된다. (p. 215)
  • 사용자 연결 관계는 그냥 두면 되는 것이 아니다. 그것은 관리해야 하는 것이다.
    조직이 사용자가 아닌 제품에 중점을 두려 하는 함정에 빠지기 때문
    개인 사용자들을 그 사이의 연결 관계가 아닌 분석 단위로 보려 하는 함정에 빠지기 때문

제품 연결 관계

  • 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것 (p. 225)
    이것은 수많은 사업가들이 주장하는 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것
  • 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것 (p. 233)
    소프트웨어와 하드웨어를 별개의 수익원으로 여길 경우에는 가격이 아무리 낮아져도 보완재 판매를 자극할 수 없게 된다.
  • 애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.  (p. 238)
  • 제품의 품질은 디자인, 조직 구조, 비전 같은 요인에 의해 바로 결정되지만, 기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. (p. 239)
  • 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다. (p. 241)
    아이튠즈 스토어에 가면 바로 20만 곡을 훑어볼 수 있고, 클릭 한 번으로 자신의 기기에 음원을 옮겨 담을 수 있었다.
  • 그런데 사실 당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. (p. 242)
    이윤은 0에 가까웠다.
    돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다.
    하나의 제품(아이튠즈)을 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용할 수 있도록 만들어서 그 제품의 보완재(아이팟)에 대한 수요가 폭발하도록 만들었던 것이다.
    보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다
  • 지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 “당신이 가장 잘하는 일을 하라”고, “새로운 분야로의 진출은 피하라”고, “더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라”고 충고했다. 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다. (p. 247)
  • 킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니다. 그보다는 전자구매, 즉 무선 접속을 용이하게 한 보완재 덕분이라 할 수 있다. (p. 248)
    킨들 발표회장에서 아마존의 CEO 제프 베저스가 “이건 기기가 아닙니다. 서비스입니다“라고 강조했던 이유가 바로 그 때문이다.
  • 제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 이를 위해서는 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어보라. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. (p. 249)
  • 보완재를 이용하기 위해서는 먼저 어떤 것이 보완재가될 것인지를 면밀히 파악해야 한다. 그런 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. (p. 252)
    ‘면도기-면도날 모델’ … 가격을 책정할 때는 “내구성이 높은 제품은 가격을 싸게 책정하고 수익은 소모품에서 올린다”는 것이 일반적인 생각
    다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.
  • 소유권이 있는 보완재는 더 좋다. 기업들이 제품수명주기의 초기 단계에서 수요와 경쟁이 흘러가는 경로가 확실하지 않을 때, 자사에만 유리한 독점적 보완재를 만들려고 하는 이유가 바로 이 때문이다. (p. 253)
    애플은 소유권이 있는 보완재에서 손을 뗀 것 … 아이튠즈가 록인 현상을 만들어낼 만큼, 즉 소비자가 다른 제품으로 도망가지 않게 계속 붙잡아둘 만큼 강력하지 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.
  • 기업들은 핵심 전략에는 충분히 집중하면서 자사의 보완재 전략에는 신경 쓰지 않습니다” – 배리 네일버프 (p. 257)
    “세계 최고의 주유 펌프가 있어도 그 서비스를 제공할 장소가 없다면 장소를 소유한 사람에게 질 수밖에 없는 겁니다. GM은 자동차 판매보다 계열금융사인 GMAC의 자동차 금융을 통해 더 많은 돈을 벌었습니다.”
  • 당신의 보완재들을 경쟁하게 만들라” – 브란덴버거와 네일버프 (p. 262)
  • (컴캐스트, 애플, 아마존, 마이크로소프트, 구글, 페이스북) 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에는 그 가치를 차지하려는 시도를 선제적이고 적극적으로 했다 (p. 263)
    각 선택마다 핵심 사업의 가치를 키우기 위한 전략은 물론이고 보완재의 가격을 낮추려는 혹은 일상용품처럼 누구나 손쉽게 사용할 수 있도록 하려는 의도가 연관되어 있다.
  • 특정 제품에 대한 수요 감소만 보고 대응 방법을 찾을 수는 없다. 먼저 어떤 이유로 수요가 감소했는지를 알아야만 한다. (p. 271)
  • 정확한 연결 관계를 인식하기가 이렇게 힘든 데에는 세 가지 이유가 있다. (p. 276)
    사고방식의 문제
    제품이나 콘텐츠 중심의 사고방식을 따르면 결국 콘텐츠 함정에 빠지게 되는 것이다. 그 대신 핵심 제품을 보완재로 생각하는 상황을 들여다보면, 즉 가치가 이끄는 대로 따라가면 새로운 기회를 맞이하게 될 것이다.
    언어의 문제
    대체재는 당신으로 하여금 당신이 제공하는 콘텐츠의 입장이 아니라 당신의 고객 입장에서 경쟁을 바라보도록 만든다.
    자료의 문제

    보완재인지 아니면 대체재인지 구분하기 위해서는, 그 제품이 없을 때 각 항목의 사람들이 무엇을 사용했는지 알 필요가 있다.
    자료는 많다고 좋은 것이 아니라 정확해야 좋은 것
  • 블랙앤데커의 전동 공구 … 넥타이도 대체재가 될 수 있다. (p. 279)
    전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실
  • 관리 능력에 따라 대체재가 보완재가 될 수도 있다 (p. 282)
    활용이 가능한 경우 에는 기업이 제공하는 콘텐츠의 가치가 올라간다. 따라서 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다.
  • 디지털 제품을 전통 제품과 차별화시킬 방법에 대해 창의적으로 생각해보라. (p. 289)
  • 일단 시청자가 어떤 프로그램을 시청하게 되면 그는 프로그램이 끝난 후에도 거의 채널을 바꾸지 않는다. (p. 293)
    리드인 효과라는 시청자 관성
    교차 광고 … 교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다..
    프로그램 동질성
    익숙한 브랜드
  • 스필오버의 파급 효과는 제품의 특징이 아니라 고객 행동에서 나온다. (p. 299)
    한 프로그램이 더 많은 시청자를 끌어들일수록 그 결과로 나타나는 스필오버의 규모도 점점 커진다. (p. 308)
  • 더 많은 돈을 쓰기보다는 많은 사람들에게 알려진 제품과 연결 관계를 맺는 것이 도움이 된다. 그리고 이러한 ‘정보적 스필오버’는 다양한 환경에서 성공을 거두고 있다. (p. 310)
  • <다빈치 코드> 이후에 댄 브라운이 거둔 성공은 새로운 콘텐츠 때문이 아니라 ‘거꾸로도 미치는 스필오버’ 현상 때문이다. (p. 314)
  • 스필오버가 정보 제공의 역할을 했던 것 (p. 316) … 관련 제품에 대한 소비자 인식을 높여주는 것이다. (p. 316)
    ‘로버트 갤브레이스’ … <쿠쿠스 콜링>  … 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것
  • 극단적인 형태의 업혀가기 전략을 실행할 경우 콘텐츠가 아닌 스필오버에 완전히 의존하게 된다. (p. 318)
  • 사람들의 시선을 끌어당기기에는 종이책이 유리한 점도 있다.
    다른 사람들과 공유하기가 더 쉽다. 선물로 주기도 더 쉽다. (p. 325)
  • 반면에 수직적 통합을 덜 유명한 콘텐츠를 키우고 성공의 기회를 창출하기 위한 수단으로 바라본다면 상황은 다르다. (p. 331)
  • 이에 뉴스 코퍼레이션은 네거티브 가격 전략으로 대응했다. … ‘틀어주면 돈을 주는’ 방식 (p. 333)
    폭스 뉴스는 또 다른 형태의 업혀가기 전략을 사용했는데, 이번에는 주요 뉴스거리를 활용하는 것
    자신만의 색깔을 드러냈고, … 경쟁사와는 다른 보도 형식을 취한다는 인식
    텐센트 … “우리는 주요 행사나 사건을 둘러싸고 벌어지는 뉴스 전쟁에서 이기는 데 초점을 맞추기로 했습니다.” – 케이틀린 첸
    이런 행사나 사건이 벌어질 때 일단 사람들을 우리 쪽으로 끌어들이면, 그들 중 상당수가 떠나질 않습니다.”
  • 똑같은 광고 공간이 보완재를 판매하는 사이트에게는 훨씬 더 큰 가치가 있었다. (p. 335)
    지능적인 통합은 단지 알맞은 사용자를 타깃으로 삼는다거나 또는 누구에게 광고를 보내야 할지 안다는 말이 아니다. 개인의 필요에 따라 광고 카피 자체를 고쳐야 한다는 말이다. 그리고 데이터 공유뿐만 아니라 실험을 필요로 한다는 뜻이다.
    “광고주들은 그냥 배너 광고 구입이 아니라, 역동적인 제휴 관계를 통해서 여러 일들을 할 수 있게 된다는 사실에 대해 아직 모르고 있습니다. 그래서 실험을 해봤더니 제품 구매율이 3배 증가할 수 있다는 결과가 나왔습니다.” – 칼-니콜라이 베스만
  • “1월은 광고 구매가 낮은 달입니다. 하지만 특정 사이트에게는 활동이 활발하게 일어나는 달이기도 합니다. 체중 감소나 신용카드처럼 연말 후유증과 관련된 사이트들이 그 예죠.” – 스베레 뭉크 (p. 337)
  • 프랜차이즈, 후속작, 커버, 똑같은 이름의 앱, 수직적 통합, 묶음판매, 거꾸로도 미치는 스필오버, 트래픽 머신은 모두 주목받기 어려운 상황에서의 대처방식이다. (p. 338)
  • 제품 스필오버와 업혀가기 전략은 어떤 사실이 발생하기 전이 아니라 발생한 후 연결 관계를 활용하는 데 달려 있다. (p. 339)
  • 각각의 브랜드를 우산처럼 포용하고 있는 모브랜드, 즉 엄브렐라 브랜드를 지나치게 홍보하면 틈새 제품에 충성도를 지닌 고객들을 멀어지게 만들 위험이 있다. 홍보를 너무 적게 하면 자사의 브랜드 이미지를 향상시킬 수 있는 소중한 기회를 잃을 위험이 있다. (p. 341)
  • 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 … 한 가지 이유는 뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서다. 늘 최고의 콘텐츠를 제공하고, 그것을 통해서 고객들을 위한 경쟁을 벌인다는 생각은 … 반복해서 이길 확률은 로또에 당첨될 확률과 같다. 하나의 콘텐츠보다 전체 브랜드에 대한 충성심을 강화하면 … 개별적인 성공뿐만 아니라 지속적인 성공 가능성을 창출하게 되는 것이다. (p. 341)
    브랜드 충성심이 계속되는 이유는 자신에게 무엇이 좋은지 알아낼 수 없어서가 아니라 그것을 알아내기 위해 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리하기 때문 (p. 348)
  • 시청자들은 자신과 동일한 인종과 성을 지닌 출연자가 나오는 프로그램을 시청하고 싶어한다.  (p. 344)
  • 경쟁을 제품에서 포트폴리오로 이동하는 건 … 제품이 너무 많거나 또는 너무 자주 바뀔 때 … 제품들이 너무 혼잡스럽게 섞여 있어서 소비자가 어디서 무엇을 발견할지 모를 때, 그리고 브랜드가 소비자들로 하여금 혼잡 속에서도 충분히 구분 가능할 정도로 뚜렷한 이정표 역할을 할 때 (p. 345)
    포트폴리오가 단 몇 개의 제품만을 지니고 있을 때, 제품들이 자주 대체될 때, 제품들이 서로 매우 다를 때(브랜드 이미지가 분산되었을 때) 그리고 소비자들이 개별 제품들에 대해 잘 알고 있을 때 이동하면 … 브랜드 마케팅이 효과를 보지 못한다.
  • 인터넷이 등장했을 때 독자들은 미디어 회사들이 많은 비용을 들여가며 결합시킨, 잘 큐레이션된 작품보다 단일한 기사들을 선택했다. 하지만 이어 킨들과 아이패드가 등장하면서 독자들이 읽을거리에 대해 더 많은 자율권을 부여하자 이상한한 현상이 발생했다. “큐레이션된 패키지가 다시 가치를 얻기 시작한 겁니다. 사람들은 이제 자신의 선택에 따라 콘텐츠를 읽거나 보는 데 더 많은 시간을 사용하고 있었습니다. 그러면서 콘텐츠를 위해 기꺼이 더 많은 비용을 지불하려 했습니다.” – 앤드류 래시배스 (p. 346)
    뒤로 기대기와 앞으로 기대기
    태블릿이 가장 많이 사용되는 때 … ‘뒤로 기대는’ 상태
    컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태
    기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다
  • 위험 감소를 위해 추진하는 다각화가 성공하는 경우는 거의 없다. (p. 352)
    1994년, 파이낸스 분야의 석학인 랑셴핑과 르네 스툴츠는 다각화를 이룬 기업과 그렇지 않은 기업의 시장 가치를 비교해보았다. 그리고 이전 10년 동안 매해마다, 다각화한 기업이 핵심 사업에 좀더 집중한 기업보다 가치를 덜 인정받았다는 사실을 발견했다.
  • 주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다…는 ‘풀 서비스’ 논리 (p. 354)
    원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망을 안겨줄 뿐 … 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문
    고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다.
    달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.
  • 사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가  (p. 364)
    IMG는 유망주에게 더 많은 서비스를 제공하기 위해 ‘원스톱 쇼핑’을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.
    먼저 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.
    각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다. 덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다. 또한 거기서 얻은 이익을 스타 선수들과 공유함으로써 IMG는 스타 선수들을 차지하기 위한 경쟁에서도 우위를 차지했다.
  • 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것 (p. 366)
    기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바라보아야 한다고 제안
    (C. K. 프라할라드와 게리 하멜) … 다각화를 향한 ‘핵심 역량’ 논리
    단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 이번 챕터에서 설명한 사례들은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점에서 확장을 바라본다. 그렇기 때문에 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다는 점이다.
    극장과 탁아 시설 … 레스토랑 안내서와 타이어 제조 … 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다.
  • 초점을 좁게 유지하라는 논리에도 타당성이 있다. … 하지만 초점을 좁히라는 주장의 근거에는 훨씬 더 깊은 뜻이 담겨 있다, 다각화 자체가 해로워서가 아니라 현실적으로 발생하는 갈등을 관리하기가 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. (p. 367)
    당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻

기능적 연결 관계

  • <이코노미스트> … 내용보다는 스타일에서 다른 잡지와 차이 (p. 386)
    “가장 중요한 것은, 우리가 주간 패키지에는 동질의 목소리가 담겨 있다는 점입니다. 이는 기자 개인의 관점이 아니라 <이코노미스트>가 세계를 바라보는 시각을 말합니다. … 아마도 우리 독자들은 그 기사가 <이코노미스트> 기사라는 것을 바로 알 겁니다. 사람들은 우리에게서 일관성을 구하는 거죠.” – 이코노미스트 CEO 크리스 스팁스
    <이코노미스트>를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것
    지속된 일관성 … 핵심에는 편집인들과 기자들이 한 주의 사건들에 대해 토론을 벌이는 월요일 아침 회의가 있다. … 기사를 작성하는 기자 한 개인이 아닌 모든 사람의 집단적 의견을 결과물로 전달한다. … 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
    익명성이 제공하는 혜택은 또 있다. 기자들이 특정 분야에만 고정되지 않고 영역을 옮길 수 있도록 해준다. … 신참이나 선임 기자 모두에게 공평한 경쟁의 장을 제공한다.
    게다가 독자들이 무료 광고를 해주는 효과도 있다. … “어느 신문의 누가 쓴 칼럼 읽어봤어?” … 대신에 “<이코노미스트>가 쓴 글 읽어봤어?”
    이들에게는 우수한 품질보다 일관성이 더욱 중요
  • 이코노미스트의 … 재치 있는 광고 캠페인도 한몫한다. … 제공하는 콘텐츠에 대한 설명이 거의 없다는 점에서도 독보적
    “모든 해답에 의문을 품어라”라고 권고 (p. 389)
    ‘”내 남편은 내 말을 이해하지 못해요.”‘ ‘사람들에게 의견을 물었더니, <이코노미스트> 독자의 100퍼센트가 의견을 갖고 있었다.‘ ‘망설임이 당신의 최종 결론입니까?’ ‘의심스럽지만 일단 믿는다는 말이 정확히 무슨 뜻일까요?’ ‘당신은 저녁식사 자리에서 당신 옆에 앉고 싶으십니까?
    제품에 관해서는 설명을 거의 하지 않고, ‘당신은 교양 있는 사람’이라고 상대방을 설득하려 한다는 점
    <이코노미스트>의 지위 마케팅
    잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공
  • 도시 별 공략 … 잠재 구독자에게 침투 가능성이 가장 높은 곳, 기존 독자들의 시장 침투가 가장 적은 곳을 선택 (p. 390)
  • <이코노미스트>의 마케팅 방식 (p. 390)
    잠재별 글로벌 독자가 누구인지를 면밀히 평가하고 접근하는 방식을 사용한다. … “먼저 목표 대상이 누구인지 어디 사는지 알아낸 다음, 전통적인 마케팅 방식과 소셜 마케팅 방식을 혼합해 공략합니다.”
    제품을 서로 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다.
    이런 요소들을 합친 결과는 더욱 차별화된 제품으로 나타난다. 더욱 중요한 사실은 인터넷에 대한 방어 체계가 생겨난다는 점이다.
  • 인터넷이 처음 등장했을 때 <이코노미스트>가 왜 의도적으로 무관심한 태도를 보였는지 (p. 392)
    “우리가 제공하는 ‘느긋한’ 관점이 인터넷과 어떻게 어울릴지 감을 잡을 수 없었죠.’ – 스팁스
    태블릿과 스마트폰이 등장했을 때는 우리도 적극적으로 나섰습니다. 왜냐하면 ‘뒤로 기대는 혹은 느긋한 우리의 스타일’과 잘 맞겠다는 감이 왔거든요.” – 스팁스
    가격 책정과 다양한 디지털 플랫폼에 반응하는 속도에 있어서 반직관적인 결정 (p. 393)
    온라인상에서는 <이코노미스트> 기사의 상당 부분을 무료로 읽을 수 있다. 하지만 태블릿에서는 150달러가 넘는 구독료를 지불해야만 콘텐츠를 사용할 수 있다
    여러 플랫폼에 걸쳐 독자들이 서로 다른 경험을 한다는 사실에 기반을 둔 대응