[읽게 된 동기]


2018년부터 읽던 책. 콘텐츠를 만드는 사람으로서 당연히 눈길이 간 제목. 하지만 2018년에는 다 못 읽고… STEW 지정도서여서 겨우 읽음.

[한줄평]


콘텐츠의 미래. 아니, 어쩌면 인류의 미래.

[서평]


콘텐츠 함정

◆ 더 좋은 콘텐츠가 정답이라는 착각

누구나 좋은 콘텐츠에 감동한 적은 있을 것이다. 그 콘텐츠가 영화가 될 수도 있고, 책이 될 수도 있다. 스포츠 경기가 될 수도 있고, 커뮤니티가 될 수도 있다.

처음 콘텐츠라는 단어를 들었을 땐 ‘뭐야 꼭 영어로 해야 해?’라고 생각했다. 그게 아마 대학생때 였을 거다. 콘텐츠를 단지 ‘내용’이라고 번역하기엔 무리가 있다. 한국콘텐츠진흥원도 있듯, 이제 콘텐츠는 번역할 수 없는 단어 자체가 돼 버렸다.

우리는 수많은 콘텐츠를 소비한다. 매일 열어보는 포털 사이트며, SNS, 뉴스, 블로그 등 콘텐츠 없는 세상은 정말 재미없을 것이다. 나아가 우리는 늘 더 재밌고, 좋은 콘텐츠를 원한다. 그런데, 우리는 정말 늘 좋은 콘텐츠를 소비하고 있을까?

영화관에서 영화를 보고 난 뒤 실망한 기억이 있을 것이다. 책을 다 읽고 ‘뭐야, 이게 왜 베스트셀러야’라며 시간 낭비라 생각한 적이 있을 것이다. 생각보다 좋은 콘텐츠를 판별하기는 쉽지 않다. 게다가 ‘좋은 콘텐츠’라는 것 자체가 모호하다. 각자가 가치를 두는 것이 다르기 때문에 모두에게 좋은 콘텐츠란 없다.

그렇다. 우리는 수많은 콘텐츠를 소비 당한다. 스스로가 하루 내 소비하는 콘텐츠를 철저히 계산해서 하는 경우는 없을 것이다. 길거리를 지나가다 들리는 음악 소리, 음식점에 틀어 둔 TV 프로그램, 동료가 건넨 링크 등 스스로가 제어할 수 없는 소비가 무수히 많다.

<콘텐츠의 미래>는 이 너무나도 당연한 사실을 수백 페이지를 통해 설명한다. ‘콘텐츠 질이 중요한 게 아니라는 것’ 말이다.

“디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 콘텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다.”

내가 읽은 이 책 역시 누군가에게 추천받은 책이다. 아마 SNS 인플루언서들이 좋다고 칭찬하는 글을 보고 구매했을 것이다. 또한 이 책은 STEW 독서소모임 지정도서다. 많은 멤버가 이 책의 존재를 몰랐고, 지정도서기에 읽고 있다. 이들은 결코 콘텐츠를 ‘선택’하지 않았다.

STEW 독서소모임 멤버는 도서가 아닌 ‘STEW’를 ‘선택’했다. <콘텐츠의 미래>가 주장하는 것은 간단히 말해서 ‘도서(콘텐츠의 질)’가 아닌 ‘STEW(연결)’에 신경 써야 한다는 것이다.

하지만 STEW 내 누군가는 발제자로서 ‘도서(콘텐츠의 질)’를 선택했을 것이고, 그 누군가는 콘텐츠의 질에 집중한 것이 아니냐 반문할 수 있다. 그렇다면 다시 묻는다. 정말 그 누군가는 콘텐츠의 질에 집중해서 도서를 고른 걸까? 전혀 다른 정보 없이 딱 이 도서를 선택한 것일까?

“일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.”

<콘텐츠의 미래>는 단지 ‘추측’으로 상상을 마치는 독자들에게 수백 페이지에 달하는 사례로 설득한다. 저자 바라트 아난드 교수의 말 그대로 ’20년’ 치 콘텐츠 역사로 말이다.

◆ 콘텐츠 비즈니스 하며, 콘텐츠 함정 벗어나기

블로그 내 160개가 넘는 서평이 증명하듯 나는 지속해서 읽고, 쓴다. 책 160권을 읽은 것이 그리 대단하냐고 할 수 있다. 대단하지 않다. 하지만 160개 책을 읽고 쓴 서평은 대단하다.

쓰기는 단순 정보 습득만으로는 할 수 없다. 특히 내 서평은 내 이야기를 담고 있기 때문에 책을 단순 요약하는 서평과는 또 다르다. 서평 하나하나가 내 콘텐츠다.

나는 콘텐츠를 만든다. 콘텐츠를 만드는 사람은 콘텐츠를 자신과 동일시 한다. 쉽게 말해 콘텐츠 즉, 서평을 욕하면 마치 내게 욕을 하는 것과 같은 느낌을 받는다. 내 콘텐츠를 칭찬하고, 감사를 표하면 마치 나를 칭찬한 듯한 느낌을 받는다. 콘텐츠에 집중할 수밖에 없는 이유다.

하지만 콘텐츠 비즈니스는 또 다르다. 콘텐츠 비즈니스는 ‘비즈니스’다. 비즈니스 세계에서는 비즈니스 앞에 어떤 것이 붙던, ‘비즈니스’다. 수익을 내야 한다는 말이다. 내 블로그는 콘텐츠로 가득 차 있지만, 비즈니스는 아니다. 2009년부터 11년째 운영 중인 이 블로그는 수익이 없다. 중간에 잠시 광고를 붙였지만, 출금한 적은 없다. 비즈니스 관점에서 보면 이 블로그는 ‘폭망’한 비즈니스다.

“인터넷이 신문에 끼친 영향이 그 이전의 다른 요인들이 끼친 영향보다 크다고 단언할 수 없다는 것이다. 신문이 지닌 진짜 문제점은 다른 곳에 있다. 그중 하나가 종이 신문들의 비용 구조다. 신문의 제작과 유통에 들어가는 비용은 대부분, 경제 용어로 ‘고정비(fixed costs)’다.”

내가 이 블로그에 들인 시간은 얼마나 될까? 내 서평 하단에는 ‘인상 깊은 문구’가 있다. <콘텐츠의 미래>는 종이책이다. 그렇다. 다 내 손으로 타이핑했다. 이 작업에만 무려 3시간이 걸렸다.

▲참 많이도 접었다.

3시간. 2019년 최저시급은 8,350원이다. 단순히 최저시급으로 계산해도 내 3시간은 25,050원이다. 여기에 서평을 쓰는 시간도 있다. 게다가 서평을 작업하는 시간은 최저시급으로 계산할 수 없다. 내 경험이 담겨있기에 ‘단순노동’으로 치기엔 무리가 있다. 여기에 내 워드프레스 블로그가 돌아가는 AWS 호스팅비, 워드프레스 유료 테마, 내가 글을 쓰는 공간 비 등 다양한 비용이 있다.

그렇다. 콘텐츠 제작에는 비용이 필요하다.

“수많은 미디어 비즈니스가 여전히 어려움을 겪고 있다. 콘텐츠의 질이 나빠졌기 때문이 아니다. 고정 비용 구조 때문이다. 서로 경쟁하는 네트워크와 플랫폼 때문이다. 누군가의 보조재로 확실하게 자리 잡지 못했기 때문이다. 어려움의 근본 원인은 바로 연결 관계에 있다.”

콘텐츠 제작자는 콘텐츠와 자신을 동일시한다. 콘텐츠 제작에는 자신의 가치에 따라 콘텐츠 가치가 매겨진다. 즉, 콘텐츠 제작자는 자신의 가치를 높이 평가할수록 콘텐츠 가치를 높게 생각한다. 이는 무한루프를 돈다. 만약 콘텐츠가 가치 있게 팔렸다면, 자신의 가치도 높아진다. 그리고 한 번 높아진 자신의 가치는 다시 낮춰 생각하기 쉽지 않다. 높아진 가치로 콘텐츠 가치도 높아진다. 콘텐츠 제작자의 부담이 높아진다.

즉, 콘텐츠 제작자는 콘텐츠가 잘 팔릴수록 콘텐츠 질에 집중하게 된다.

“콘텐츠 비즈니스는 언제나 콘텐츠 자체로 자신들의 존재를 알리려 한다. 그런데 이것이 함정이다. 콘텐츠의 힘은, 네트워크 효과의 강력함을 지닌 사용자 연결의 힘에 점차 눌리고 있다.”

앞서 말했듯, 콘텐츠를 선택하는 데 콘텐츠 질은 그다지 중요하지 않을 수 있다. 콘텐츠 제작자가 콘텐츠 질에 집중한다고 해서 꼭 콘텐츠가 잘 팔리지는 않는다. 하지만 콘텐츠 제작자는 콘텐츠가 잘 팔리면 몸값이 높아진다. 몸값이 높은 콘텐츠 제작자가 꼭 좋은 콘텐츠를 만드는 것은 아니다. 도대체 이게 무슨 말인가?

“일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.”

연인과 데이트를 할 때 상대가 원하는 음식을 함께 먹어준 경험이 있을 것이다. 부장님이 ‘나는 짜장면’을 외쳐서 ‘나도 짜장면’을 외친 적이 있을 것이다. 어머니가 사골국을 한 솥 끓이셔서 일주일 내내 사골국을 먹은 적이 있을 것이다. 사무실에 카누가 떨어져 맥심을 먹은 적이 있을 것이다.

이런 상황에서 연인이 왜 돈가스를 먹지 않고 김밥을 먹었는지, 왜 사원이 짬뽕이 아닌 짜장면을 먹었는지, 왜 김치찌개 대신 사골국을 먹었는지, 왜 카누 대신 맥심을 먹었는지를 돈가스, 짬뽕, 김치찌개, 카누의 품질에서 찾으면 답이 안 나온다.

게다가 돈가스, 짬뽕, 김치, 카누 판매 하락 원인을 이런 수많은 맥락에서 찾기란 불가능에 가깝다. 그리고 가장 쉬운 답은 ‘더 맛있게 만들자’가 될 것이다.

이처럼 콘텐츠 제작자는 콘텐츠 질에 집중하는 ‘콘텐츠 함정’에서 스스로 빠져나오기가 쉽지 않다.

◆ 깊이 생각하기, 문제 찾기, 해결책 제시하기

저자 바라트 아난드 교수는 수많은 사례를 통해 콘텐츠 ‘연결’을 주장한다. 하지만 저자처럼 다양한 사례를 찾고 연구해서, 선택하기란 비즈니스 세계에서 불가능에 가깝다.

우선 시간 자체가 없다. 비즈니스 세계는 늘 촉박하다. 성과 압박 속에서 너무도 해맑게

“부장님! 저는 사례를 찾아, 연구해서 6개월 뒤에 판매 촉진 방안을 내놓겠습니다! 그동안 건들지 마세요~!”

이렇게 말할 수 있는 용자는 없다.

사람, 돈, 시간. 비즈니스 세계에서 자원은 늘 부족하다. 하지만 어떻게든 결과는 내야 한다. 결국 바로 눈앞의 선택을 한다.

“고정비를 줄이는 일은 이보다 더 힘들다. 미디어 기업들은 이를 위해 다양한 방법을 강구하고 있다. 많은 비용이 드는, 대본이 필요한 드라마에서 비용이 적게드는, 대본이 필요 없는 리얼리티 쇼로 옮겨가는 추세는 이미 부인할 수 없는 방송업계의 변화다.”

콘텐츠 비즈니스에서 ‘콘텐츠 질’을 높이는 선택은 사실 가장 손쉬운 선택이다. 개발자에게 ‘좋은 코드를 짜라’던가, UI/UX 디자이너에게 ‘사용자에게 익숙한 디자인’을 하라던가, 비즈니스 기획자에게 ‘명확한 비즈니스 모델’을 만들라던가 따위는 하나 마나 한 얘기다.

콘텐츠 비즈니스에서 ‘콘텐츠 질을 높이자’는 말은 굳이 콘텐츠 비즈니스를 하지 않는 사람도 할 수 있는 말이다.

다음으로 손쉬운 선택은 남 따라 하기다.

“<뉴욕타임스>가 온라인 콘텐츠에 변화를 일으키기 위해 유료화를 실시한 것은 2011년이 처음이 아니다. 2006년에 타임스실렉트라는 디지털 구독 방식을 실험한 바 있다. 어느 임원의 말에 따르면 타임스실렉트는 ‘거의 직감으로’ 시작해서 ‘후딱 만든’ 프로젝트였다.”

최근 구독 경제가 대세다. 지난 새벽 애플은 애플 뉴스, TV, 게임 등 다양한 구독 경제 서비스를 대거 공개했다. 이미 넷플릭스, 스포티파이 등 굵직한 기업들이 구독 경제를 리딩하고 있다.

이에 대한 쉬운 선택은 ‘우리도 구독 경제하자’가 되겠다.

나 역시 콘텐츠 비즈니스를 하는 입장에서 이처럼 손쉬운 선택을 하곤 했다. 어쩔 수 없다. 혁신은 그리 쉽게 얻을 수 있는 게 아니다. 위안이 되는 것은 꼭 혁신해야 하는 것은 아니란 점일까?

선데는 이 아이디어를 듣고 업계가 보였던 반응에 대해 이렇게 회상했다. “<가디언>의 편집장 앨런 러스브리저는 우리 아이디어를 듣고 처음에는 믿지 못하겠다고 했습니다. 그래서 본인이 직접 자기 팀과 함께 신문에 나온 기사 중 이전 24시간 동안 일어난 일과 관련이 있는 기사가 몇 개나 되는지 세어보았답니다. 그러고는 깜짝 놀랐다고 하더군요. 거의 없으니까요. 기사 중 70퍼센트가 24시간 이전에 미리 알려진 주제를 다룬 기사였던 겁니다.”

트렌드는 빠르게 바뀌고, 고객은 트렌드에 민감하다. 직장인에게 고객은 꼭 외부 고객만을 의미하지 않기 때문이다. 어느 장단에 맞춰야 할지 모르는 상황이라면, 어떻게든 선택을 하고 결과를 내야만 한다. 이런 상황에서 깊이 생각하고, 문제를 찾아 해결책까지 제시하기는 정말 쉽지 않다.

콘텐츠 함정은 알고도 빠져나오기 힘들다.

굳이 길게 써야만 했나

◆ 너무 두껍다

<콘텐츠의 미래>는 무려 743페이지에 달하는 두꺼운 책이다. 농담이 아니라 작년에 이 책을 백팩에 넣고 다녔더니 허리가 아팠다. 책을 두고 다니자 허리 통증이 사라진 것은 정말이다.

책 뒷표지에는 ‘디지털 변혁 20년 역사에서 지속성장한…’이라는 문구가 있다. 글쎄, 굳이 20년 역사를 다 적었어야만 했는지는 모르겠다. 어투나 풀어가는 방식이 딱딱한 것은 둘째치고, 책이 무거운 것은 정말 큰 장벽인 것 같다. 가뜩이나 바쁜 현대인들에게 이토록 두꺼운 책은 자리를 잡고 앉아야만 읽을 수 있게 했다.

앞서도 말했지만, 책을 오랜 시간 읽으며 밑줄 친 것만 3시간 동안 옮겨쳤다. STEW 멤버들도 지금 굉장히 괴로워하며 읽고 있다. 양적 측면에서 보자면, 차라리 2편을 출판했으면 어떨까 싶다. 서점에는 정말 얇디얇은 책도 많은데, 이 정도 퀄리티라면 절반을 쪼개 2권으로 출판했어도 충분히 가치가 있었을 것 같다.

내용이야 이정도 분석력을 갖춘 저자라면 절반을 나눌 수도 있으리라 생각한다.

◆ 더 핵심을 뽑았어야

책이 두껍다는 얘기와 겹칠 수도 있겠다. 절반으로 나눌 수도 있겠지만, 절반으로 압축도 할 수 있겠다. 워낙 방대한 자료를 모으다 보니, 지루한 감도 있었다. 완전히 분할하기엔 무리가 있을 수 있지만, 엔터테인먼트와 미디어를 나눴더라면 어땠을까 싶다.

최근 많은 유료 독서모임이 생겨나며 놀라운 사실을 발견했다. 이 정도 두꺼운 책을 6회에 걸쳐 나눠 읽는 모임이었다. 나눠 읽을 수는 있다. 하지만 회당 2만 원씩 총 12만 원을 내며 책 한 권을 읽는 것은 이해가 되지 않았다.

추측컨대 이 정도 방대한 책을 홀로 소화할 수 없는 사람들이 많아서일까 싶다. 사실, 이 책을 소화할 수 없다면 콘텐츠 비즈니스 세계를 결코 이해할 수 없을 것이다. 그런 면에서 저자가 생각한 독자는 꽤 한정적일 거라 생각한다.

그럼에도 좀 더 핵심을 뽑아야 했다는 생각은 사라지지 않는다.

◆ 부차적인 자료는 제거해야

책을 읽으며 웃음이 새어 나온 부분이 있다.

혹시 유튜브에서 ‘3초 후에 광고 건너뛰기’라는 자막을 보고, 왜 3초인지 궁금해한 적이 있는가? 3초만 지나면 광고주에게서 돈을 받을 수 있기 때문이다.(구글의 유튜브 광고 운영 정책에 대한 본 내용은 사실과 다른 부분이 있어 저자가 확인하는 중입니다.)

상식적으로 확인되지 않은 내용을 이정도 퀄리티 책에 실은 이유가 뭘까 싶더라. 심지어 확인되지 않았다는 점을 알았음에도 말이다. 방대한 책을 읽으며 지쳐가던 찰나, 이 문구는 별 한개를 깎는데 충분히 명분으로 작용했다.

콘텐츠 질에 중점을 두는 ‘콘텐츠 함정’에 빠져서도 안되겠지만, 그렇다고 맘 놓고 뒷걸음질 치면 안 된다.

연결하라

◆ 글감 연결하기

2011년 대학교 4학년 때 멘토링을 하면서 들었다. 플랫폼이 아닌 콘텐츠가 왕이라고. 이후 나는 개발자가 됐고, 콘텐츠 큐레이션 아이템을 들고 창업했다. 그리고 지금은 콘텐츠를 만드는 기자가 됐다.

처음 블로그를 시작할 때가 생각난다. 블로그 관련 책을 두 권 사서 읽고, 바로 글을 썼다. 책 두 권에는 같은 메시지가 담겨 있었다. ‘일단 쓰라’고 했다.

나는 내가 기자가 될거라 생각치 않았다. 글쓰기 덕분에 선생님과 교수님에게 칭찬을 받았던 기억은 있다. 성당에서 신부님이 다른 성당으로 옮겨가게 됐을 때 학생회장 자격으로 편지를 읽은적이 있다. 백여명 신자들을 눈물바다로 만든 기억도 있다.

어찌보면 원래 글쓰기에 대한 거부감이 적은 채로 태어난 것 같다. 이야기를 좋아하고, 대중 앞에 서는 것을 좋아하는 성격이 글쓰기에도 영향을 미치는 것 같다.

하지만 그뿐이 아니다. 최근에는 글쓰기에 대해 한 단계 더 성장한 것 같다.

기자를 1년간 경험해서인지, 블로그를 11년째 운영해서인지 모르겠다. 꽤 다양한 경험을 해서인지, 늘 새로운 생각을 해서일지도 모른다. 3년째 매일 뉴스 큐레이션을 해서일지도 모른다.

어느 순간부터 글감이 연결되기 시작했다. 서로 다른 글감을 연결하는데 능력을 발휘하기 시작했다. 제목을 짓거나, 적절한 포인트를 짚는데 한 단계 올라선 것 같다.

<콘텐츠의 미래>는 ‘연결’에 대해 깊이 주장하고 있다. 내용 측면에서 내가 발휘하고 있는 역량이 저자가 말하는 ‘콘텐츠 함정’에 빠지지 않고, 좀 더 나은 방향성임엔 틀림없다. 글감을 연결하는 글쓰기를 쓰다 보니 저자 말에 좀 더 공감된다.

연결은 분명히 의미 있다.

◆ 커리어 연결하기

다양한 포지션을 경험하고 있다. 개발자, 창업자, 기자는 서로 다른 포지션이다. 분명 어느 포지션에서도 강하게 두각을 나타내진 못했다. 분명한 것은 점차 성장하고 있고, 스스로가 원하는 방향으로 다가가고 있다는 것이다.

비법은 역시 연결이다. 서로 다른 포지션임에도 나는 이 포지션을 연결했다. 개발자를 하면서 미디어에 관심을 뒀다. 그래서 미디어 분야 앱 비즈니스로 창업했다. 개발자 경험이 도움이 됐다.

창업자를 하면서도 프리랜서 개발자를 겸했다. 비즈니스 세계에서 왜 ‘돈돈돈’ 하는지 명확히 느꼈고, 창업자들이 얼마나 극심한 스트레스를 받는지 느꼈다.

IT기자로 포지션을 옮겼다. 소프트웨어 전문지 <마이크로소프트웨어>를 만드는 기자로 주로 개발자를 만난다. 개발자 경험은 물론 미디어 창업 경험도 도움이 됐다. 내가 연결에 능숙한 사람인 것인지, 연결이 돼서 옮겨진 것인지, 옮기다 보니 연결 된 건지 명확한 인과관계는 잘 모르겠다. 분명한 것은 내가 커리어를 연결하고 있다는 것이고, 점차 더 성장하고 있다는 것이다.

가장 마음에 드는 것은 내가 원하는 방향에 더 가까워지고 있다는 것이다.

◆ STEW, 삶을 연결하기

2011년, STEW를 처음 만났을 때 나는 신세계에 온 것 같았다. 그때까지는 내 아이디어에 공감하는 친구들이 없었다. 나는 늘 나와 비슷한 사람이 없었다. 또래집단이 형성되는 초등학교 때 잦은 이사가 한몫했다. 물론 가장 문제는 내 성향이었다. 도통 나와 비슷한 성향을 찾기가 쉽지 않았다.

그리고 비슷한 친구들이 모인 첫 조직이 STEW다. STEW에는 나와 비슷한 친구들이 있었다. 성장에 대한 갈망, 자신의 삶을 개척하려는 강인함, 서로를 이해하고 존중하는 배려. 나는 이들과 함께인 게 좋았고, 지금까지 9년째 함께하고 있다.

내가 하고 싶은 것을 말하면 비아냥대는 사람들이 있었다.

‘너 돈 없잖아’, ‘뭔 생뚱맞게 축구 구단주야’, ‘응 이미 늦었어’, ‘그건 다음 생에 태어나서 해라’

비관적이고, 냉소적인 어른들은 지금 생각해도 치가 떨린다.

역시 성향 차이일 것이다. 내가 좀 더 이상향을 꿈꾸는 사람이기에 그럴 수 있다. 정답은 없다. 다만, 난 이상을 좇는 사람들이 더 좋았다.

나도 안다. 현실은 차갑고, 벽은 높다. 하지만 그렇기 때문에 더욱 내가 원하는 방향을 만들어가야 한다고 생각한다. 현실에서 행복을 찾는 것도 중요하겠지만, 아직은 좀 더 내 방향성을 만들고 싶다.

그렇게 9년째 이들과 함께했더니, 새로운 문이 열렸다. 이들을 이어줄 수 있게 된 것이다. 함께하는 이들의 삶 그리고 내 삶. 이들과 함께 찍어둔 점을 연결하고 있자면, 이래서 안 되고 저래서 안 된다는 무거운 사회를 이겨낸 느낌이 든다.

연결은 다른 차원을 내게 줬다.

마무리

좋은 책이다. 올해 읽은 책 중에선 가장 좋았다.

이제 관건은 이 책을 나와 어떻게 연결하느냐가 되겠다. 메인 비즈니스도 그렇고, 내 앞으로의 커리어, STEW 그리고 내 삶까지. 앞으로 기다리는 무수한 점들을 어떻게 내가 원하는 모양으로 연결할지 흥분, 기대감, 걱정 등 다양한 감정이 밀려온다.

어쩌면 이 책은 콘텐츠가 아닌 인류의 미래를 말하는 것일지도 모른다.

우리는, 나는 하나의 콘텐츠이기 때문이다.

[인상 깊은 문구]


  • 미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이다. 게다가 예측이 맞은 적도 거의 없다.
  • 2004년부터 2014년까지 CD와 디지털 싱글, 즉 음악 ‘콘텐츠’ 판매는 50퍼센트 가량 감소했다. 수익은 더 가파르게 떨어졌다. 미디어와 엔터테인먼트업계 전반에 위험한 조짐이 나타나기 시작했다. 서점과 음반 상점들은 추풍낙엽처럼 쓰러졌다. 더이상 신규 케이블 가입자가 생기지 않았다. 극장은 문을 닫았다. 1990년대에 월드 와이드 웹의 탄생과 함께 시작된 ‘문화 산업’의 대량 학살 과정은 이제 마지막을 향해 달리고 있었다.
  • 일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.
  • 국립공원 방문객이 사라지기는커녕 화재 발생 후 그 수는 매년 증가했다. 2015년에는 350만 명의 관광객이 옐로스톤 국립공원을 찾았는데, 이는 1988년보다 60퍼센트 증가한 수치다. 심지어 관광객들은 대부분 1988년에 화재가 있었다는 사실조차 몰랐다.
  • 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.
  • 디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 콘텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다.
  • 차이를 정리하다 보면, 어떤 조건에서 가장 좋은 방법이 다른 조건에서는 적절치 못하다는 사실을 명확히 알 수 있다.
  • 요즘 출판사는 모두 상대 출판사들이 어떤 방식으로, 얼마나 신속하게 전자책 시장으로 진입하는지 눈여겨보고 있다. 텔레비전 방송국은 브로드밴드 전략을 놓고 경쟁 방송사를 지켜본다. 모든 신문사가 <뉴욕타임스>를 주시하며 따라할 게 없는지 살핀다. 그러나 이런 방식의 노력은 초라한 실패를 맞이할 확률이 높다.
  • 2001년에 <뉴욕타임스>는 인력의 9퍼센트 감원을 발표했다. 2001년과 2006년 사이에 기업 가치가 반토막 났고, 2016년에는 손실이 75퍼센트를 넘어섰다. <워싱턴포스트>는 편집보도국 인원을 25퍼센트 감축했으며, <보스턴글로브> 역시 감원을 피해갈 수 없었다.
  • 인터넷이 신문에 끼친 영향이 그 이전의 다른 요인들이 끼친 영향보다 크다고 단언할 수 없다는 것이다. 신문이 지닌 진짜 문제점은 다른 곳에 있다. 그중 하나가 종이 신문들의 비용 구조다. 신문의 제작과 유통에 들어가는 비용은 대부분, 경제 용어로 ‘고정비(fixed costs)’다.
  • 구글이나 CNN.com, 뉴스 블로그를 포함한 모든 온라인 뉴스가 신문의 진짜 위협이 아니라는 뜻이다. 실제로 신문 독자들이 온라인으로 옮겨가는 속도는 상당히 느리다. 인터넷 시대를 맞아 매년 <뉴욕타임스> 독자 100명 중 한두 명이 떠났다는 말이다. 다른 주요 일간지의 상황도 별다르지 않다.
  • 네트워크 제품은 사용자가 적으면 가치도 떨어진다.
  • 1994년 초 빌 게이츠는 자신의 전략을 한마디로 표현했다. “우리는 네트워크 외부성으로 기회를 찾는다.”
  • 콘텐츠 비즈니스는 언제나 콘텐츠 자체로 자신들의 존재를 알리려 한다. 그런데 이것이 함정이다. 콘텐츠의 힘은, 네트워크 효과의 강력함을 지닌 사용자 연결의 힘에 점차 눌리고 있다.
  • 그때 대부분의 뉴스 사이트가 다운됐어요. 하지만 우리는 다운된적이 한 번도 없습니다. 기술팀의 도움이 컸습니다. 순식간에 대담한 결정을 내렸죠. 우리 사이트에서 다른 기사 연결은 모두 끊어버리고 위쪽에다 9·11 테러에 관한 소식을 4줄만 올려서 볼 수 있도록 한 겁니다. 덕분에 사이트가 다운되지 않았어요.
  • 토리가 보더니 화를 내더군요. 기사의 우선순위를 정해야 한다고 말이죠. 그래서 홈페이지 길이를 줄였습니다. 그런데 줄이자마자 트래픽이 확 줄어드는 겁니다. 그다음부터 홈페이지 길이를 늘였다 줄였다 하면서 독자들의 반응을 살펴본 결과, 사람들이 긴 홈페이지를 정말 좋아한다는 걸 알게 됐습니다.
  • 언제 어디서 예방접종을 받을 수 있는지에 대한 정보를 사용자들이 올릴 수 있도록 했다. 이 지도에 대한 호응 역시 엄청났다. “몇 분 안 돼서 정보가 올라오기 시작하더니 몇 시간이 지나자 지도가 완성된 겁니다. 다시 한 번 입이 쩍 벌어지더군요.”
  • <뉴욕타임스>가 온라인 콘텐츠에 변화를 일으키기 위해 유료화를 실시한 것은 2011년이 처음이 아니다. 2006년에 타임스실렉트라는 디지털 구독 방식을 실험한 바 있다. 어느 임원의 말에 따르면 타임스실렉트는 ‘거의 직감으로’ 시작해서 ‘후딱 만든’ 프로젝트였다.
  • 어느 블로거는 “<뉴욕타임스>는 내가 멍청하다고 생각하고 있거나 아니면 나처럼 똑똑한 사람들은 몰래 들여보내 주겠다고 생각하거나 둘 중 하나다. 이 두 가지를 다 고려한다 해도 나는 <뉴욕타임스>의 의도를 도대체 이해할 수가 없다”라고 했다.
  • 기업들은 각자의 전략에 부합하는 저마다의 가격 책정 방법이 있다. 항공사는 토요일 밤 경유지에 기착하는 항공권을 싼 가격에 제공한다. 승객의 시간을 비용으로 따져 가격을 책정하는 것이다. 소매점은 쿠폰을 활용한다. 모든 고객이 쿠폰을 사용한다면 그냥 저렴하게 판매하는 것과 다름없을 것이다. 하지만 쿠폰에 신경 쓰지 않고 원래의 가격으로 구입하는 사람들이 있기 때문에 쿠폰은 효과가 있다.
  • <뉴욕타임스>는 사람들이 지불 장벽을 회피할 가능성에 대해 알고 있었다. 하지만 회피하는 데 드는 노력이 귀찮아 차라리 유료 구독을 택하게 되리라는 사실 또한 정확히 파악하고 있었다.
  • 묶음판매 마술에는 비밀 하나가 숨어 있다. 제품에 대한 선호도를 기준으로 고객들을 바라보면 고객들이 아주 달라 보인다는 점이다. 고객의 지불 의향 가격을 모두 맞출 수가 없다. 하지만 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해보인다. 덕분에 모든 고객의 지불 의향 가격을 최대한으로 받을 수가 있다.
  • 이렇게 설명해볼게요. “현재 우리는 석유나 가스로 움직이는 차에서 전기 차로 놀라운 변신을 앞두고 있다. 그래서 더 이상 도로가 필요하지 않게 될 것이다.” 이건 정말 불합리한 추론인 거죠.
  • 프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다. “선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” 마코 힐의 말이다. 예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다.
  • 대시는 이렇게 말한다. “예전부터 사람들에게 권한을 이양해야 한다는 유토피아적 믿음이 존재했습니다. 책임자도 따로 없고 모든 것이 받아들여지는 그런 세상 말입니다. 하지만 그런 세상은 필연적으로 상황이 점점 악화되다가 한계점에 다다를 수밖에 없죠.”
  • 고정비를 줄이는 일은 이보다 더 힘들다. 미디어 기업들은 이를 위해 다양한 방법을 강구하고 있다. 많은 비용이 드는, 대본이 필요한 드라마에서 비용이 적게드는, 대본이 필요 없는 리얼리티 쇼로 옮겨가는 추세는 이미 부인할 수 없는 방송업계의 변화다.
  • 십스테드 CEO 롤프-에리크 리스달이 바로 두 번째 의견을 낸 사람이다. “무엇이 뉴스 주제가 될지 대부분은 며칠 전에 알 수 있습니다. 지진이나 테러 공격 같은 돌발적 사건이 아닌 이상 뉴스는 사실상 대부분 예상 가능합니다. 그래서 무작정 기다리기보다는 2~3일 전에 계획해서 기사를 작성하기로 한 겁니다. 그러고 나면 신문을 만들기가 훨씬 더 쉬워질 테니까요.”
  • 선데는 이 아이디어를 듣고 업계가 보였던 반응에 대해 이렇게 회상했다. “<가디언>의 편집장 앨런 러스브리저는 우리 아이디어를 듣고 처음에는 믿지 못하겠다고 했습니다. 그래서 본인이 직접 자기 팀과 함께 신문에 나온 기사 중 이전 24시간 동안 일어난 일과 관련이 있는 기사가 몇 개나 되는지 세어보았답니다. 그러고는 깜짝놀랐다고 하더군요. 거의 없으니까요. 기사 중 70퍼센트가 24시간 이전에 미리 알려진 주제를 다룬 기사였던 겁니다.”
  • 2003년에는 텐센트 사용자 중 자신의 신분 향상을 위해 돈을 쓰는 사람이 10퍼센트도 되지 않았다. 연간 1인당 구매금액도 대략 5달러에 불과했다. 하지만 실제 사용자 수를 생각한다면 사용자의 10퍼센트는 3,000만 명이 넘는다. 따라서 구매금액은 총 1억 5,000만 달러에 이른다.
  • 일부 기업가들은 노동력 착취 공장을 만들었다. 어린 노동자들에게 돈을 주고 게임을 하도록 해서 Q코인을 획득한 다음 다른 사람들에게 파는, 소위 골드 파밍(컴퓨터 게임을 통해 획득한 가상 재화를 실제 돈을 받고 파는 행위)을 한 것이다. 위안화 대비 Q코인의 가치가 가파르게 상승하자 중국 중앙은행이 개입해 가상 화폐와 실제 상품의 교환을 제한하는 조치를 취하기도 했다. 가상화폐와 실제 상품의 교환 행위는 중국의 통화량에도 영향을 줄 정도로 위협적이었다.
  • 여러면에서 인재와 대리인의 관계는 다른 미디어 비즈니스보다 훨씬 더 취약하다. 음악이나 출판과 달리 스포츠 에이전시는 어떠한 지적재산권도 행사할 수 없다. 선수가 떠나면 수익을 만들어줄 재산이 그냥 사라지는 셈이다. 그래서 조직을 굳이 대형화할 필요도 없다. 에이전트 각자가 단 한 명의 선수와 소중한 관계를 맺고 그걸 바탕으로 에이전시를 운영할 수 있다. 영화 <제리 맥과이어>를 기억해보라.
  • 1982년부터 1996년까지 입장권 가격 상승은 물가 상승보다 약간 높은 정도였다. 그런데 1990년대 말 파일 공유가 폭발적으로 늘어나자 콘서트 입장권 가격도 급상승했다. 1996년과 2012년 사이에는 입장권 가격 상승률이 물가 상승률의 3배에 육박할 정도였다.
  • 보완재란 이런 것이다. 사용자가 두 가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 더한 것보다 크면 두 제품은 보완재다. 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로 따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것이라는 뜻이다. 케첩과 핫도그를 예로 들어보자. 케첩과 핫도그를 따로따로 먹는 것보다는 함께 먹을 때 더 맛있게 먹을 수 있지 않은가.
  • 인터넷이 활성화되기 이전에 콘서트란 CD 판매를 효율적으로 광고하기 위한 도구였다. 그러나 파일 공유가 폭발적으로 늘어난 후에는 그 관계가 뒤바뀌었다. CD가 라이브 콘서트의 이상적인 보완재이자 광고 도구가 된 것이다.
  • 음악 산업의 사망 선고는 너무 일렀다. 죽기는커녕 오히려 지난 10년간 음악 산업은 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 단지 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다.
  • 당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. 그렇다. 100억 달러의 수익을 벌어들였는데 이윤은 0에 가까웠다. 음원 한 곡에 99센트를 받으면 그중에서 약 70센트는 녹음실로, 나머지 20센트는 신용카드 수수료로 나갔기 때문이다. 결국 애플은 10센트 정도를 손에 쥐는 셈이었다.
  • 그러나 그 음원들을 보완재라고 생각한다면 가능한 한 최소 요금을 내게 될 것이다. 왜냐면 돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다. 판매가 250달러짜리 아이팟은 생산비용이 130달러 정도에 불과하니 꽤 많은 이윤이 남는 장사였다.
  • 아이튠즈는 아이팟이라는 하드웨어의 훌륭한 보완재였지만, 단지 그것뿐이었다. 게다가 값싼 보완재보다 훨씬 더 나은 것이 있었따. 바로 공짜 음원이었다.
  • 타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 이 책자가 유명세를 타면서 결국에는 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리잡았다. 타이어 제조 기술을 음식 평가에 적용했다는 게 아니다. 맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데 그 의미가 있다.
  • 애플은 2008년 7월, 응용 소프트웨어 거래장터인 ‘앱스토어’를 만들어내면서 동시에 아이폰의 가격을 내렸다. 기기의 주요 보완재 생산을 모두에게 개방한 것이다.
  • ‘하드웨어는 낮게, 서비스는 높게’ 가격을 책정하라는 규칙은 면도기나 프린터처럼 한 기업이 하드웨어와 보완재를 모두 만드는 환경에서는 효과적이다. 하지만 애플의 경우는 그들과 달랐다. 두 가지를 다 만들지 않았으니까.
  • 구글 뉴스에서 가장 자주 등장한 뉴스 출처는 <뉴욕타임스>로 2만 개의 기사 출처 중에서 642회를 기록했다. 따라서 최고의 시장점유율 3퍼센트를 차지했고, 상위 30개의 언론 매체를 합하니 시장점유율은 35퍼센트였다.
  • 99센트와 DRM 없는 음원은 애플의 선택이었고, 문서도구인 독스를 통한 무료 오피스 기능은 구글의 선택이었다. 9.99달러짜리 전자책과 자가 출판 그리고 낮은 가격의 하드웨어는 아마존의 선택이었다.
  • 변형된 그림에서는 CD 판매의 감소 추이를 이전에 발생했던 레코드판과 카세트테이프의 판매 감소 추이와 비교한다. 그러면서 자연스러운 제품 교체 주기를 맞아 새로운 포맷의 등장과 함께 각 제품이 대체되는 모습을 보여주고 있다.
  • 두 변수 사이의 인과관계를 밝혀내기 위해 가장 많이 사용하는 접근방식은 둘 중 하나의 변수에만 영향을 끼치는 제3의 변수, 통계학 용어로 ‘도구 변수’를 찾아보는 것이다.
  • 연구원들은 독일에서 벌어진 행위에 의해 촉발된 미국의 파일 공유 증가가 미국 CD 판매 변화에 의미있는 영향을 전혀 끼치지 않았다고 결론 내렸다. 즉 인과관계가 성립하지 않는다는 결론이었다.
  • 실제로 이 연구는 그동안 선입견만으로 논쟁을 벌이던 사람들에게 데이터로 객관적인 사실을 밝혀내는 일이 얼마나 힘들고 중요한 일인지 깨닫게 해주는 기회가 되었다.
  • 영화관은 티켓 판매 외에 팝콘 판매로 돈을 벌었다. 텔레비전과 신문은 콘텐츠 판매는 물론 광고로도 돈을 벌었다. 음악가는 CD뿐만 아니라 콘서트로 돈을 벌었다. 이런 보완재 관계와 수익의 흐름은 오랜 시간이 지났어도 별로 변하지 않았다.
  • 비슷한 모양의 티셔츠 두 장을 제공한다면 둘은 대체재다. 여기에 ‘콘텐츠’를 더하면 대체재가 순식간에 보완재로 변한다.
  • 교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다.
  • 2013년 여름에 일어난 일이다. ‘로버트 갤브레이스’라는 작가가 <쿠쿠스 콜링>이라는 신간을 내놓았다. 비평가들의 호평에도 불구하고 첫 두 달 간 이 책은 단 1,500권이 팔렸다. 그러다 2013년 7월 15일, 이 작가가 필명으로 책을 썼다는 사실이 밝혀졌다. 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것이다. 그 사실이 밝혀지자 그날 첫날에만 판매가 156,866펏네트 급등하면서 단숨에 베스트셀러 반열에 올랐다. 한 달 후, 판매 부수는 110만 권에 이르렀다.
  • 1981년에는 최고 수익을 거둔 영화 열 편 중 세 편이 속편 또는 각색 작품이었다. 2011년에는 최고 수익을 거둔 영화 열 편 중 열 편 모두가 속편이나 각색 작품이었다. 연결 관계를 통해 새로운 상품이 이미 익숙한 제품의 혜택을 입을 수 있도록 해준다는 것, 이것이 진실이다.
  • 아래로 유통되는 제품 가격을 제한하면 유통업자에게 도움이 될 수는 있으나 스튜디오 입장에서는 히트 작품을 더 비싼 가격에 팔 수 있는 길이 막히므로 손해다.
  • 래시배스는 이 현상을 설명하기 위해 뒤로 기대기(lean back)와 앞으로 기대가(lean forward)라는 용어를 사용했다. “태블릿이 가장 많이 사용되는 때를 보니까, 사람들이 이때 신체적으로 ‘뒤로 기대는’ 상태에 있었습니다. 컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태와 정반대라고 할 수 있죠. 킨들을 한 손으로 쥐고 밖에서 읽을 수 있게 디자인한 데는 이유가 있다는 말입니다.” 래시배스는 이렇게 말했다. “우리는 PC를 쓸 때 뒤로 기대는 활동을 합니다. 그리고 아이패드를 쓸 때는 이메일이나 페이스북, 트위터를 이용할 때처럼 앞으로 기대는 활동을 합니다. 이게 제 말의 요점입니다. 기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다는 말이죠.”
  • 고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다.
  • 우리는 골프 코스 디자인 사업을 하는 골프 고객들을 홍보하는 일을 합니다. 그렇지만 개발업자들이 IMG의 자원을 활용하고자 할 때 IMG의 자원을 활용하고자 할 때 IMG가 진정한 매력을 발산하게 되죠. 우리가 코스를 디자인하고 관리도 합니다. 그들이 원하는 프로 선수들을 우리가 관리하고 대회도 구상해서 개최하죠. 그런 다음 우리가 대회 자격을 따내고 전 세계에 방송도 합니다.
  • <이코노미스트> 또한 1843년 창간된 이래 100년 동안 정치인, 정부관료, 은행가처럼 힘 있는 사람들의 관심을 끌었다. 1960년에는 발행부수가 3,700부에 불과했다. 하지만 세계 여행과 무역이 활성화되면서 이후 40년 동안 성장을 거듭하더니 2000년에 이르러서는 발행부수가 1960년의 200배가 넘는 75만 부로 늘어났다.
  • 다른 잡지사들이 유명 언론인에 기대려는 경향을 보이는 반면에 <이코노미스트>는 기사의 익명성을 고수했다.
  • <이코노미스트>의 CEO인 크리스 스팁스는 최근 내게 이런 말을 해주었다. “주간마다 나오는 패키지나 마찬가지죠. 우리는 독자들이 신경 쓸 시간이 없는 일들에 대해 관점을 제공합니다. 독자들은 우리가 관점을 제공해주기를 기다리고요. 우리는 전 세계에서 일어나는 일을 매주 제공하는 겁니다.”
  • <이코노미스트>에서 아무 기사나 두 편을 골라서 읽어보면 똑같은 사람이 쓴 것처럼 느껴진다. 30년이란 시간의 간격이 있는 기사조차도 마치 한 사람이 쓴 기사 같다.
  • 1843년, <이코노미스트>는 “진실을 우러르는 마음으로 때로는 과격한 의견을 피력한다”는 간단하고 우아한 조직 강령을 발표했다. 그리고 앞선 행위들은 모두 여기에 그 뿌리를 둔 것이다. 이처럼 기자 개개인이 홀로 심사숙고해서 기사를 쓰는 스타일과는 정반대로, <이코노미스트>의 월요일 회의는 팀 생산이라는 다른 접근 방식의 본보기를 보여준다.
  • 월요일 토론에서 생겨난 ‘주간 패키지’는 글로벌 트렌드에 대한 이해뿐만 아니라 놀라울 정도로 지속적인 관점을 제공한다. 그래서 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
  • 이것이 바로 <이코노미스트>의 지위 마케팅이 지닌 힘이다. <이코노미스트>는 잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공한다.
  • 당신의 잡지가 개별 기자들에게, 뉴스 속보에, 또는 다양한 목소리 제공에 중점을 둔다면 인터넷과 인터넷이 동반하는 수백 명의 경쟁자들이 당장 당신을 파괴할 준비를 갖출 것이다. 하지만 집단의 소리, 큐레이션, 지위에 중점을 둔다면 그 누구도 감히 당신이 차지한 유리한 고지에 도전하기 어려울 것이다.
  • 편집장인 존 미첨은 <뉴스위크>의 변화와 관련해 “다른 매스컴은 독자들이 빠르고 쉬운 것만을 원한다고 생각하겠죠. 하지만 우리는 생각이 다릅니다. 사람들이 읽을 가치가 있는 잡지라면 시간을 내서라도 읽을 거라고 생각합니다.”
  • 2010년, 워싱턴포스트 컴퍼니는 <뉴스위크>를 단돈 1달러에 매각하고 말았다.
  • 비즈니스 전략은 차이를 두는 것이며, 연결된 액티비티들을 결합하는 것이다. 이 두 가지를 구분하는 일이 성공 여부를 판단하는 핵심이다.
  • 거울 나라 효과는 진화 생물학에도 적용된다. 경쟁 관계에 있는 유기체를 따라잡으려면 변화가 필요하다. 그 효과는 비즈니스에도 적용되는데, 한마디로 말해 주도적 사고가 배반할 수도 있다는 점을 보여준다. 당신이 운영의 우수성을 성취하기 위해 노력한다면 비즈니스를 향상시킬 수 있다. 하지만 당신의 경쟁자들도 그렇게 할 것이다. 그렇다면 그 결관느 어떻겠는가? 둘 사이에 아무 차이도 없고 이점도 없다. 당신은 최선을 다해 빨리 달렸지만 결국 제자리로 돌아오고 만 것이다.
  • 리브킨은 “전략을 구현하는 결정들이 많고 서로 밀접하게 연결되어 있을 때, 선택의 효율적인 조합을 찾아내는 기업은 세 가지 방향에서 보호받을 수 있다”라고 했다. 첫째, 연결 관계를 맺은 선택들은 다른 기업들이 성공적인 전략을 찾아내기 더욱 힘들게 만든다. 둘째, 성공을 거둔 회사가 내린 결정들을 하나하나씩 흉내 내는 것은 바람직하지 않다. 셋째, 서로 연결된 경장사의 결정들을 통째로 모방하는 일은 거의 불가능하다.
  • 1990년에 월마트는 경쟁사에 비해 2퍼센트 정도의 비용 우위를 점했는데, 이는 지역 사무소에 드는 비용을 절약한 덕분이었다. 당시 월마트는 지역 사무소가 하나도 없었다. 지역 사무소는 가격 설정, 매장 관리, 여러 업무 조정 등의 기능을 한다. 가격 책정 같은 일부 기능들은 상점 매니저의 몫으로 할당됐다.
  • 만약 지역 사무소를 없애서 비용의 2퍼센트를 절약할 수 있다면, 왜 다른 경쟁 소매점에서 똑같이 따라하지 않았을까?
  • 상점 매니저에게 가격을 자율적으로 책정하게 하는 결정은 매니저에게 자율권을 주는 것에서 끝나지 않는다. 매니저가 제품 수요에 대한 정확한 정보를 확보할 수 있는 환경도 함께 만들어주어야 한다는 뜻이었다. 그래서 월마트는 1970년대부터 정교한 IT 시스템 제작에 수십억 달러를 투자했다.
  • 경쟁업체에서 월마트의 ‘지역 사무소 두지 않기’ 전력을 따라 할 수 없었던 이유는 방법을 몰라서가 아니라 사무소를 없애고 싶지 않았기 때문이다. 사무소를 없애면 매니저 재교육, 인센티브 지급 구조 변경, 정보 기술에 또다시 돈을 들여야만 하니까 말이다.
  • 월마트가 50년 넘게 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 ‘나은’ 혹은 더 ‘스마트한’ 결정을 내리기 때문이 아니다. 그들이 내린 결정들이 너무나도 유기적으로 잘 연결되어 있기 때문이다.
  • 간단하게 말해서, 모범 경영이라는 말은 모두에게 어울리는 방식이 존재한다는 뜻이다. 좋은 성과를 내는 회사를 찾아서 그 회사가 열심히 수행했던 노력을 모방하면 된다는 주장이나 다름없다.
  • 상호보완성의 개념을 이해하고 나면 모범 경영이 왜 역효과를 낳는지 이해하게 된다. 어떤 선택에 수반되는 후속 결정들은 생각하지 않고, 지엽적으로 한 가지 선택만 따라 하다가는 전보다 상황이 더 악화될 수 있다.
  • <뉴욕타임스>의 온라인 독자 수는 6,000만 명에 달했다. 그것만으로도 온라인 독자의 2퍼센트 또는 130만 명의 온라인 구독자를 유료 고객으로 끌어내기에 충분했다.
  • 텐센트 사용자에게 가상 화폐는 두 가지 이유에서 소중한 존재였다. 사용자는 가상 화폐를 사용해 온라인상에서 자신을 다른 사람과 구별해주는 가상 제품을 구매할 수 있었고, 이는 정식 결제 시스템을 대신해주었다.
  • 1. 무료 모델로 전환 2. 인쇄를 위한 새로운 제품 및 서비스 창출 3. 지역별로 더욱 강력한 마케팅 추구 4. 일요판 신문 가격 인하 5. 인쇄물과 디지털 결합 6. 뉴스룸 경영 합리화 7. 스포츠 섹션에 더 많은 내용 포함
  • 얼핏 살펴보면 아이디어들은 그럴듯했다. 하지만 문제가 있었다. 하나씩 놓고 보면 실행해볼 만한 좋은 아이디어들이 많았다. 그런데 다 같이 모아놓고 보면 조직이 달성하고자 하는 것이 무엇인지 이해하기 힘들다는 게 문제였다. 신문사가 가야 할 방향은 어디인가? 똑같은 전략을 짜고 아이디어를 내는 다른 신문사와 어떻게 차별화를 이룰 것인가?
  • 연결 관계를 만들어내서 최대한 활용하고 싶다면 기능적 결정을 내리는 것으로 시작하지 말아야 한다. 콘텐츠 하나하나가 모이다 보면 일관된 방향이 나타날 것이라는 희망을 버리라는 말이다. 당신이 성취하고자 하는 것이 무엇인지에서부터 시작하라. 목표를 명확히 하고, 그다음에 개별 기능들이 불러올 결과나 영향을 생각하라.
  • 전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠.
  • 조직은 어느 지점에서 잘못을 저지르는 것일까? 조직은 첫 번째 부분, 즉 누구를 대상으로 할지에 대한 답은 건너뛴 채 종종 두 번째 부분으로 넘어간다. 즉, 어떻게 이길 것인가에 대한 답부터 얻으려 한다. 무엇이 문제인지 알아보지도 않은 채 문제 해결에 나서는 식이다.
  • 사람들은 곰곰이 생각하고 분석하는 데는 시간을 거의 투자하지 않고 먼저 행동에 나서기를 좋아한다.
  • 속보, 개인화, 블로깅, 대화, 큐레이션, 취합, 일관성, 다양성, 하리퍼링크, 실시간 업데이트, 재미있는 이야기, 중요한 이야기, 사진, 멀티미디어, 빠른 로딩 속도, 제한적인 광고, 무료 뉴스, 쉬운 검색, 다수의 보관 파일
  • 당신이 여기서 실현 가능하며 유익한 디지털 전략을 찾고자 한다면 나는 행운을 빈다는 말밖에 할 말이 없다.
  • 가능성이 점점 무궁무진해지는 디지털 세상에서는 하나의 선택을 할 때마다 다른 선택을 포기해야 한다.
  • 고객들은 모든 것을 달라고 요구하는데 어떻게 안 된다며 거절할 수 있을까? 어떻게 하면 비용을 절감하면서도 품질은 유지할 수 있을까? 이는 전 세계의 콘텐츠 비즈니스가 지닌 고민이다. 해답을 얻기가 불가능해 보인다. 이는 간단하게 헤어날 수 없는, 전형적인 트레이드오프다.
  • 만약 당신에게 관심 있는 사람들이 전 세계적으로 6,500만 명 정도라고 믿는다면, 당신은 50억 명의 잠재고객을 지닌 구글이나 이베이 또는 야후처럼 될 수 없습니다. 사실 우리는 <이코노미스트>의 고객이 그 정도 된다고 믿고 있죠. 이처럼 우리는 잠재적인 목표고객 수가 어느 정도인지 잘 알기 때문에 우리의 한계도 잘 알고 있습니다.
  • 신문사에서는 핵심 제품에 들어가는 비용에 대해 진지하게 생각해본 적이 한 번도 없습니다. 그냥 신문사 운영에 들어가는 일반 비용만 알고 있었죠. 기사당 투이되는 비용에 대해서는 생각해본 사람이 아무도 없었던 겁니다.
  • 대부분의 영화는 개봉 1주일 안에 수익의 반 정도를 거두어들인다. 이런 이유로 마케팅 비용에 미리 많은 투자를 해야 한다고 생각하기 때문이다.
  • 올바른 질문을 내놓지 못한 상태에서 해결의 도구를 먼저 배치해서는 안 됩니다.
  • ‘위챗에 있는 미디어 제품으로 어떻게 사용자를 끌어모을 것이낙, 그리고 우리가 무엇을 할 수 있는가’라는 점에서 우리는 남들과 다르다고 봅니다.
  • 사용자들은 개인화를 원하지 않습니다. 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원하는 거죠. 북적대는 것을 원하지 않습니다. 간소한 것을 찾는 거죠. 방해받고 싶어하지 않습니다. 큐레이션을 원하는 거예요.
  • 사실 광고 건너뛰기는 DVR 이전에도 가능했고 더 솔직히 말하면 언제나 가능했다. 시청자는 텔레비전을 보다가 광고를 무시하고 싶으면 언제든 그럴 수 있다.
  • 사용자들은 개인화를 원하지 않습니다. 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원하는 거죠. 북적대는 것을 원하지 않습니다. 간소한 것을 찾는 거죠. 방해받고 싶어하지 않습니다. 큐레이션을 원하는 거예요.
  • 사실 광고 건너뛰기는 DVR 이전에도 가능했고 더 솔직히 말하면 언제나 가능했다. 시청자는 텔레비전을 보다가 광고를 무시하고 싶으면 언제든 그럴 수 있다.
  • 이 연구는 “광고에 의해 구매 행동에 영향을 받지 않는, 항시 이용자들이 광고비용 대상의 대부분을 차지하기 때문에 평균 수익률은 마이너스다”라는 결론을 내렸다.
  • 이베이가 잘못된 키워드를 사용할 만큼 멍청했을까요? 물론 아닙니다. 당시 이베이는 수준 높은 컴퓨터공학 박사들이 개발한 예측 모델로부터 키워드 입찰 방식에 관해 많은 것을 습득한 상태였습니다. 하지만 그 모델들은 기계 학습을 활용하고 있어서 인과 관계가 아니라 상관관계에만 신경을 썼던 겁니다.
  • 혹시 유튜브에서 ‘3초 후에 광고 건너뛰기’라는 자막을 보고, 왜 3초인지 궁금해한 적이 있는가? 3초만 지나면 광고주에게서 돈을 받을 수 있기 때문이다.(구글의 유튜브 광고 운영 정책에 대한 본 내용은 사실과 다른 부분이 있어 저자가 확인하는 중입니다.)
  • 대중에게 신뢰받고 고품격으로 인정받은 사이트나 잡지는 잘못된 광고 선택으로 신뢰성을 잃을 수 있다. 반면 대중적 관심도 받지 못하고 품질도 낮은 사이트나 잡지에서는 어떤 광고라도 신뢰성을 주는 도구로 작용할 수 있다.
  • 이제 점점 뛰어난 콘텐츠는 기본인 세상이 되어갑니다. 저는 뉴스룸이 성공하기 위해서는 콘텐츠에만 집중하던 자세에서 독자 경험에 집중하는 자세로 돌아서야만 한다고 믿습니다. 그 일은 전면적인 변화를 뜻합니다. 왜냐하면 좋건 나쁘건 그 모든 경험은 콘텐츠와 기술의 교차 지점에서 나오기 때문입니다.
  • 그 변화는 여태 우리가 해온 일 중에서 가장 힘든 일입니다. 기술자와 언론인이라는 두 그룹은 서로 아주 다른 세상에서 살기 때문이죠.
  • 대부분의 개발자들은 주요 기술이 코드에 있고 나머지는 모두 잡동사니라고 생각합니다. 대부분의 기자들은 주요 기술이 어휘에 있고 나머지는 모두 잡동사니라고 생각합니다. 이를 극복하는 유일한 방법은 뛰어난 콘텐츠 창출에서 뛰어난 경험 창출로 뉴스룸의 언어를 바꾸는 것입니다. 경험 창출 중심의 구조를 만든다는 것은 편집인과 기사 작성자뿐만 아니라 개발자들이 섞이고, 제품 관련 사람들도 섞이고, 사용자인터페이스를 담당한 사람도 섞이고, 데이터분석을 담당한 사람들도 섞여야만 한다는 뜻입니다.
  • 저 같으면 뉴스룸 제품, 기술, 분석 그리고 광고 전체에 대해 의사 결정권을 지닌 전사적 광고혁신프로세스팀을 만들겠습니다. 광고를 그냥 제시하는 것이 아니라 혁신 창출 작업을 주로 하는 겁니다.
  • 너무 오래된 아이디어로 사업을 하는 것도 좋지 않지만 너무 새로운 아이디어로 사업하는 것도 안 좋기는 매한가지더군요.
  • 광고주에게는 “우리는 앞으로 핵심 구독자에게만 집중하겠다. 당신이 원하는 사람들은 바로 이 핵심 구독자들이다. 지난주에 내보낸 광고료의 반값에, 이 핵심 구독자들을 얻을 수 있게 해주겠다”라고 말했죠. 그때 떨어져 나간 고아고주는 아무도 없었습니다. 그러니까 발행 부수는 3분의 1로 줄었지만 광고료는 2분의 1만 준 거죠. 적자 경영에서 엄청난 흑자 경영으로 바로 돌아선 겁니다.
  • 그게 제가 말하는 추이대(eco-tone)라는 겁니다. 서로 다른 생태계가 만나는 전이지역이죠. 예를 들어서, 습지와 숲이라는 두 지역이 있으면 추이대에서는 양쪽의 특성을 갖춘 식물들이 곤존하면서 번성합니다. 추이대가 양쪽 모두에 연료를 제공하는 역할을 하는 겁니다. 뛰어난 마케팅 전문가일수록 이 추이대가 넓습니다. 더 이상 우리 대 그들로 나누는 개념이 아닌 거죠.
  • 너는 세상을 모르는구나. 신문을 파는 방법은 간단해. 독자에 관해서, 독자에 의해, 독자를 위해 신문을 만들면 된다. 그것이 네가 쓰는 글에 대한 흥미를 불러일으키는 방법이지. 왜냐하면, 줄리가 양로원에서 그 신문을 읽으면 자기 친구들에게 기사 얘기를 하겠지. 그러면 모두들 그 신문을 살 테고. 그런 게 공동체 활동이라는 거다.
  • 방송 교육이 전통적인 대학을 완전히 대체하지 못할 것이라는 의심이 퍼져 나갔다. 첫째는 소모적이라는 논란이었다. 대부분의 현대 원격 교육 강의와 마찬가지로, 중도 탈락률이 실망스러울 정도로 높았다. 한 가의에 등록한 학생 중 시험을 치른 사람은 반에 불과했다. 수업을 듣는 사람들의 학문적 관심은 종종 라이도에서 하는 다른 오락 방송의 유혹에 넘어갔다. 라디오 방송 강의의 열렬한 지지자들이 예상했던 것과 달리, 학생들이 강의를 규칙적으로 전념해서 듣지 않고 어쩌다 한 번씩 듣는지도 모르겠다.
  • 1800년대 말 하버드 모델은, 기본적으로 갖춰야 할 공통적인 소양과 관련된 학문들에 뿌리를 둔 기본적인 지적 능력 향상 교육과 세계 최고 수준의 연구를 결합하고자 한 ‘하이브리드 모델’이었다.
  • 경제협력개발기구(OECD)의 최근 조사에 따르면, 칼리지 대학생 중 3분의 1 이상이 기본적인 산술 능력과 문제 해결 능력을 갖추지 못했다고 한다. 대학생 중 3분의 1은 4년의 대학 생활에서 비판적인 사고력, 분석적 추론, 의사소통 기술 면에서 어떤 역량의 향상도 이루지 못했다.
  • 2016년이 되자, 칸 아카데미가 자사 사이트에 올린 영상이 대략 1만 개에 달했다. 미적분학에서부터 재무, 생물학, 정부에 대한 주제를 다룬 영상들이 올려져 있었고, 한 달에 600만 명이 넘는 학습자들을 끌어들였다. “이는 1636년 하버드대학이 설립된 이래로 하버드를 거쳐간 사람보다 더 많은 숫자였습니다.”
  • 스런은 당시를 이렇게 떠올린다. “전 세계에서 AI를 공부하는 사람들의 수를 다 합친 것보다 제가 AI를 가르치는 학생 수가 더 많았습니다.”
  • 온라인 강의에 10만 명이 등록했다 치자. 그러면 그 온라인 강의는 성공적이라고들 한다. 학업 완수 비율은 한 자릿수에 불과할 정도로 낮은데도 말이다.
    학생들 말로는 아무 곳이라도 친구들과 의견을 교환할 수 있다면, 그것도 사례 연구 교수법의 일부가 될 수 있지 않느냐는 것이었다.
  • 우리는 콘텐츠 제작과 능동적 학습에 97퍼센트의 노력을 기울이고, 사회적 학습에는 3퍼센트의 노력을 기울이고 있었다. 이제는 이를 완전히 뒤바꿔 사회적 학습에 97퍼센트, 콘텐츠에 3퍼센트의 노력을 기울일 필요가 있다.
  • 말 그대로 HBX 콜드 콜을 만들어냈다. 방법은 간단했다. 학생이 온라인으로 자료를 보는 도중에 임의로 팝업 창이 뜬다. 팝업을 통해 질문하면 학생은 1분 내에 30자 이내로 답해야 한다.
  • 서커스에 가는 사람은 멋진 경험을 하게 되지만, 서커스 산업 자체는 100년 동안 확장성 면에서 성공적인 모습을 보여주지 못했다. 서커스단은 하루에 한 도시에서 공연한다. 그 도시에서 공연이 끝난 후에야 다른 도시로 이동할 수 있었따. 서커스의 꽃이라 할 수 있는 훈련받은 호랑이와 사자 같은 동물들, 그리고 조련사를 구하기가 힘들었기 때문이다.
  • 1990년대 말, 비교적 새로운 산업인 태양의 서커스는 자신만의 독특한 위치를 구축했을 뿐 아니라 전 세계 여러 도시에서 동시에 공연하는 놀라운 확장성을 보여주었다.
  • 태양의 서커스가 이렇게 할 수 있었던 이유는 더 많은 사자와 조련사를 구했기 때문이 아니다. 오히려 이들을 없앴기 때문에 가능했다.
  • 우리가 수익을 생각했기 때문에 유료 모델을 만들었다거나, 통제력을 유지하기 위해 플랫폼을 새로이 만들게 되었다고 생각하기 쉽다. 또 교수진과의 실시간 상호 교류를 하지 않기로 한 결정은 우리가 온라인 학습을 진지하게 받아들이지 않았기 때문이라고 보여질 수도 있다. 또 강의 수를 제한하기로 한 결정은 온라인 학습의 유연성과 어울리지 않는 결정으로 받아들여질 수도 있다.
  • 우리 모델과 전형적인 무크 모델의 차이점은 우연히 생겨났거나 모든 면에서 다르게 만들어야 한다는 선천적인 욕구 때문에 발생한 것이 아니라는 뜻이다. 가격, 플랫폼, 지원, 점수, 공통체, 입학, 파트너십 등을 위주로 우리가 내린 결정들이 서로 깊은 연결 관계를 맺다 보니 달라진 것이다. 이런 것들이 바로 전략의 기저를 이루는 기능적 연결 관계다. 사실상 십스테드 대 <이코노미스트>, 월마트 대 타깃, 에드워드 존스 대 메릴 린치의 재판이라 할 수 있다.
  • 강의를 무료로 제공하면 의욕이나 능력도 없고 노력도 하지 않는 사람들이 등록할 것이라 생각했기 때문이다. 혼자서 학습 경험을 쌓고자 하는 사람에게는 나쁘지 않은 일일 수도 있다. 하지만 우리 강의에서 동료 학습은 핵심 요소다. 사회적 학습에 의존하려면 거기에 맞는 학습자를 끌어들일 수밖에 없다. 의욕이 없는 학습자는 함께 공부하는 다른 사람의 의욕마저 떨어뜨릴 수 있으니 말이다.
  • 9월에 첫 프로그램이 끝나고 결과를 추적해보았다. 첫 집단의 강의 이수율은 86퍼센트였다. 참여도 점수는 교내 강의실 프로그램 점수와 비교했을 때 비슷했다.
  • 온라인 교육을 통해 대학교 4년 과정의 교양학부 학위를 주는 미네르바 프로젝트는 저렴하거나 간편해서 우수 인재들을 끌어모으는 게 아니다. 수동적인 강의에서 벗어나 소그룹 토론과 비평적 사고를 지향하기 때문에 우수 인재가 모이는 것이다.
  • 수많은 미디어 비즈니스가 여전히 어려움을 겪고 있다. 콘텐츠의 질이 나빠졌기 때문이 아니다. 고정 비용 구조 때문이다. 서로 경쟁하는 네트워크와 플랫폼 때문이다. 누군가의 보조재로 확실하게 자리 잡지 못했기 때문이다. 어려움의 근본 원인은 바로 연결 관계에 있다.
  • 학습장애를 지닌 어떤 학생은 평생 동안 전통적인 교육 분위기에 적응하지 못했었는데, 온라인에서 단기 과정과 학습자 간의 소통을 통해 배움에 대한 열망이 다시 솟아났다고 했다.

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STEW 오팀장입니다. 개발하는 기자, 개기자이기도 합니다. 말 하는 것을 좋아합니다.