[ 읽게 된 동기 ]

작년 11월, 광안리에서 에어비앤비를 운영할 때 인테리어 소품으로 책을 사러 교보문고에 갔을 때 우연히 눈에 띈 책이다. 에어비앤비를 정돈하며 초반부를 읽었는데, 포커 얘기가 나오길래 의아했었다. 결정에 대해서 얘기하는 책에 포커가 무슨 상관이 있을지 궁금했다. 이후 해당 에어비앤비를 그만두며 서울로 갖고 올라왔고, 최근에 쭉 읽을 기회를 잡았다.


[ 한줄평 ]

우리는 최고와 결과와 최고의 의사결정을, 그리고 최악의 결과와 최악의 의사결정을 구분할 수 있는가?


[ 서평 ]

저자는 독특한 이력을 지녔다. 인지심리학 석사, 박사 과정을 밟다 20년에 걸친 전문 포커 플레이어 경력을 쌓은 것이다. 그 과정에서 저자는 포커를 통해 의사결정을 배우게 됐다. 한 포커 게임이 시작하기부터 끝나기까지 각 플레이어들은 대략 2분의 짧은 시간 동안 스무 번 남짓의 의사결정을 하게 되며, 이는 즉각적인 피드백으로 이어지기 때문에, 오히려 사람들의 의사결정을 연구하기에는 훌륭한 연구소였던 것이다. 저자는 이러한 경험을 바탕으로 베팅하듯 사고하는 것이 우리 미래에 있어 얼마나 중요한지, 이를 하기 위한 방법은 어떤지를 흥미롭게, 그렇지만 호소력 있게 전달한다.

의사결정의 질과 결과의 질을 동일시하는 사고 방식, ‘결과로 판단하기’

사람들은 통상적으로 결과론적으로 판단하는 경향이 있다. 주식 투자를 하는 사람들은 원하는 수익이 나면 잘했고, 손해를 봤다면 못했다고 본다. 아무리 심사숙고해서 상권을 분석하거나 사업 전략을 짜서 최선의 결정을 내려도 결과가 안 좋다면 우리는 쉽게 후회하며 자책한다.

저자는 이러한 우리의 사고 방식에는 치명적인 오류가 있다는 점을 일깨운다. 우리는 사후확증편향, 즉 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계를 쉽게 인식하지 못한다는 점이다. 음주운전을 해서 집에 무사히 도착했다 하더라도, 이는 좋은 의사결정이었다고 볼 수 없다. 결과가 좋아도 의사결정의 질이 나빴을 수도 있다는 말이다. 물론 그 반대도 충분히 가능하다.

인생은 체스가 아니라 포커다.

운의 개입이 없이 실력으로만 승부하는 체스와 달리, 우리 삶에서의 모든 결과는 실력과 운의 영향을 받는다. 그렇기에 우리는 ‘결과가 안 좋았기 때문에 잘못된 결정이었어’ 또는 ‘결과가 좋았으니 잘했네’라고 섣불리 판단하지 않도록 주의해야 한다. 불확실성을 인정하는 것은 불편하지만 기꺼이 내가 얼마나 불확실한지를 인정할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘오늘 음주운전을 했지만 집에 잘 들어왔으니, 앞으로도 괜찮을거야’라고 생각하는 것과 다를 바가 없는 것이다.

원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다.

우리의 믿음을 돌이켜봐야 하는 이유

개인적으로 책의 내용 중 가장 충격적으로 와닿았던 점은, 사람들은 보통 자신이 무언가를 들었을 때 이에 대해 판단을 하고 믿음을 형성한다고 생각하지만, 오히려 사람들은 무언가를 들었을 때 이게 진실이라고 믿는 경향이 있다는 점이다. 새로운 정보를 접했을 때 우리의 기본값은 ‘믿는다’인 셈이다. 심지어 어떤 정보가 거짓이라는 점이 명시되어 있어도 말이다. 또한 우리는 한 번 믿음을 형성하고 나면 접하는 근거를 이 믿음에 맞추는 경향이 있으며, 잘못된 믿음을 바로잡을 명확한 정보를 접해도 처음의 믿음을 유지하기도 한다.

이에 대한 개인적인 경험도 있다. 고등학교 재학 중 한 친구와 저녁 식사를 같이 할 때 그 친구가 사과를 먹는 것을 본 적이 있다. “저녁에 사과 먹으면 독이라던데?”라고 나는 말했다. 그 친구는 처음 듣는다며 왜 그런지를 물었고, 나는 그냥 어머니께서 그렇게 얘기하셨다고 답했다. 심지어 그 친구가 그 자리에서 핸드폰으로 구글링을 해 그렇지 않다는 결과를 보여줬음에도, 나는 이에 크게 무게를 두지 않고 내 의견에 부합하는 블로그 검색 결과들을 보여주며 “봐봐”를 연발할 뿐이었다. 저녁에 먹는 사과에 대한 내 믿음이 확실하지 않다는 것을 인정하고 수정하기까지는 꽤 오래 걸렸다.

2000년대에 한국에서 선풍기 사망설이 급속도로 확산되자, 아니라는 연구 결과가 나와도 이를 쉽게 믿지 못하고 선풍기를 조심스러워하던 사람들이 많았던 것도 이와 같은 맥락일 것이다.

이 경우 우리가 스스로의 그릇된 믿음을 깨기 위해서 저자가 제시하는 방법으로 ‘내기하기’가 있다. 내 발언에 대해 다른 사람이 “내기할래?”라고 말하는 순간, 우리는 맹목적으로 믿고 있던 사실의 출처, 정보의 최신성 등을 그제서야 돌이켜보기 시작하는 것이다. 물론 만나는 사람마다 “내기할래?”라고 물을 필요는 없지만, 스스로에게 질문하면서 훈련을 해볼 수 있다. 나의 경우 저녁 식사를 함께 한 친구가 “저녁에 먹는 사과가 독인지 뭘 걸 수 있어?”라고 물어봤다면, 나는 사실 이에 대한 과학적인 근거가 없다는 사실을 조금 더 빨리 인지했을 지도 모르겠다.

무엇보다 우리는 각자의 믿음에 불확실성을 포함시킬 필요가 있다. 이를 통해 ‘옳다’와 ‘틀리다’의 흑백 논리에서 벗어나 의도적 합리화를 피할 수 있으며, 믿음에 어긋나는 정보를 접해도 더욱 객관적인 입장을 취할 수 있다. 지나치게 확신에 차있으면 다른 사람들이 이의를 제기하기 비교적 어려운데, 불확실성을 표현함으로서 그들의 협력을 유도한다는 점 또한 하나의 혜택이다.

더 나은 결정을 내리기 위해서 나는

저자의 오빠가 2004년에 토너먼트 결승전의 해설을 맡은 날 우승한 프로 선수 필 아이비와 함께 저녁 식사를 했는데, 아이비는 자신의 승리를 축하하기보다 저자의 오빠에게 각각의 전략 결정에 대한 피드백을 요청했다고 한다. 주변에서 (우선 나부터) 성취를 거둔 날 자기만족보다 의사결정을 되돌아보는 것을 우선시한 경우를 본 적이 없기에 매우 인상깊은 경험담이었다.

장기적으로 우리 인생을 봤을 때, 당장의 만족스러운 결과물을 얻는 것보다도 중요한 것은 그 결과물로부터 배우는 것이다. 안타깝게도 결과물 그 자체만 놓고 보았을 때 우리가 어떠한 점을 배울 수 있는지는 명확하지 않다.

어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다.

결과물로부터 유의미한 배움을 얻기 위해서 우리는 무엇이 실력의 영향이고 무엇이 운의 영향인지 구분할 수 있어야 한다. 이는 생각보다 복잡하고 어려운 일이다. 좋은 결과는 실력이며 나쁜 결과는 운을 탓하려는 자기위주편향의 영향 때문이다.

저자는 자아상을 긍정적으로 업데이트할 근거를 바꾸는 것을 추천한다. 다른 사람들과 비교해 내가 잘 하고 있다는 확신을 얻으려는 사람들의 타고난 경향을 다르게 활용해보는 것이다. 예를 들어, 나는 주변 사람들보다 타인의 실력 또는 내 실수를 더 잘 인정하거나, 더 잘할 수 있었던 부분을 찾아내려고 노력하는 사람이라는 점에서 자부심을 얻어보는 것이다.

또한 저자는 우리가 결과를 해석하는 과정을 베팅처럼 인식해보는 것을 권한다. 베팅을 한다고 생각하면 믿음을 다시 자세히 살펴보며 암묵적으로만 고려하던 것을 명시적으로 짚어본다. 이 과정에서 대안적인 가설을 시험해보며 우리는 비교적 심적 부담을 덜 겪으며 기존 믿음에 합리적인 수정을 가할 수 있게 된다.

발전적인 지식공동체가 되기 위한 조직의 특징

스타트업 예비창업가인 내 입장에서, 가까운 미래의 가장 큰 과제는 조직 문화와 분위기를 주도하는 것이다. 어떠한 규칙들을 세우고, 어떠한 분위기를 장려해야 우리가 바람직한 성장을 할 수 있을까? 뚜렷한 하나의 해답이 없기에 더욱 어려운 과제로 다가온다. 다행히 <결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로>에는 나에게 이 과제에 있어 꽤나 자세한 가이드라인이 되어 준 단비같은 내용들이 담겨 있었다.

특정 시각을 합리화하는 경향인 확증적 사고를 피하고 대안들을 공평하게 고려하는 탐색적 사고를 독려하기 위해서는 다음과 같은 규율을 명시해야 한다.
(1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중.
(2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
(3) 다양한 생각에 대한 개방성

조금 더 풀어쓰자면, 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 하여 조직원들의 내적 동기부여를 이끌어야 한다. 동시에 ‘운이 나빴어’와 같은 확증적, 편향적 사고를 만류하며 동시에 통제할 수 있는 것을 찾고 이에 대한 의사결정의 질을 높이는 분위기를 장려해야 한다. 동시에 서로 의견, 행동, 믿음에 대한 책임을 물을 수 있어야 한다. 그리고 다양한 의견이 나올 수 있도록 토론을 장려해야 한다. 어떠한 전략의 방향성을 정하고자 할 때, 해당 전략에 대한 반대 의견도 현명한 결론 도출에 있어 중대한 역할을 할 수도 있다.

더 나아가 발전적인 지식공동체가 되기 위한 CUDOS 모델에 대한 설명도 이 책을 통해 접할 수 있었다. 그 내용인즉슨,
Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.

공유주의의 관점에서, 그룹이 생산적인 진실 추구를 하기 위해서는 세부 내용을 공유하겠다고 합의해야 한다. 이 맥락에서, 토론할 때에는 일부 정보를 누락하지 않도록 의식해야 하며, 서로 세부적인 내용을 뽑아내기 위해 활발하게 질문을 해야 한다. 그리고 정확하고 객관적인 현실 평가를 제공하는 사람에게 보상할 필요가 있다.

보편주의 규범을 실천하기 위해서는 메시지와 메시지 전달자를 분리시킬 줄 알아야 한다. 그러기 위해 개인적으로는 특정 내용의 출처가 우리가 훨씬 중요하게, 또는 훨씬 덜 중요하게 생각하는 다른 출처라고 상상해볼 수도 있다. 더 나아가, 그룹과 소통할 때에는 특정 메시지의 출처를 밝히지 않음으로서 메시지 전달자에 대한 의견이 반영되지 않은, 내용 그 자체에 대한 의견을 서로 공유할 기회를 제공해야 한다.

출처와 마찬가지로 결과물을 그룹원들이 미리 알면 의사결정의 질에 영향을 미칠 수가 있다. 그렇기에 결과물을 보지 못하게 하면 무사무욕을 더욱 강화시킬 수 있다고 한다. 이의 일환으로, 결과가 알려지기 전에 의사결정을 해석해보는 것의 중요성을 저자는 강조한다. 조언을 구할 때에도 결과를 미리 얘기하지 않고, 의사결정 그 자체만으로 판단을 부탁하는 것이다. 이를 통해 사상적 이해관계 상충의 영향을 어느 정도 배제할 수 있다. 또한 논쟁 시 상대의 입장을 주장해보며 가치를 찾아내는 조직원에게 보상을 하는 것도 그룹의 편향을 없앨 수 있는 유효한 방법이라고 한다.

마지막으로 그룹의 차원에서 불확실성을 받아들이고 소통에 반영할 필요성이 있다. 국무부의 디센트 채널처럼 건설적인 반대 의견을 제시할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 시각의 다양성을 보장할 수 있을 것이다.

물론 이러한 포인트들은 원론적이며, 구체적으로 어떠한 보상을 할 수 있을지 등 세부 방침들은 내가 앞으로 어떠한 조직을 이끌거나 속하든 끊임없이 고민하며 개선해나가야 할 것이다. 더욱 효과적으로 이러한 규율들을 살려 생산적이며 성장 위주의 팀이 되어가는 과정에서 나도 더욱 배울 수 있기를 기대해본다.


[ 인상 깊은 문구 ]

우리가 늘 놓쳐온 결정에 대한 첫 번째 전제

  • 사후확증편향어떤 결과가 나온 후에 그 결과가 필연적이었던 것처럼 인식하는 경향 (p. 23)
    이러한 생각은 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계로부터 만들어진다.
  • 숙고 체계에서 의사결정을 더 많이 처리하려 의식적으로 노력한다고 가능한 일도 아니다. 우리의 심사숙고하는 능력은 이미 한계에 다다랐다. (p. 29)
    그러니 우리의 목표는 숙고 체계가 의도한 방향으로 반사 체계가 움직이게 만드는 것 (p. 33)
  • 훌륭한 의사결정은 건전한 사고 과정의 결과물이며, 그 과정에서 현재 우리의 지식 상태를 정확히 짚고 넘어가려는 시도가 반드시 포함되어야 한다. 그 지식의 상태는 ‘잘 모르겠다’부터 ‘확실하지 않다’까지 여러 형태를 띤다. (p. 51)
    불확실성을 인정하는 것이 객관적 진실에 가까이 다가가려는 우리가 실행해야 할 첫 번째 단계
    모든 의사결정에서 위험과 불확실성을 무시하면 단기적으로는 안심이 될지 모르지만 의사결정의 품질에 가해지는 피해는 어마어마할 수 있다. (p. 83)
  • 불확실성을 기꺼이 받아들일 때 더 나은 의사결정자가 될 수 있는 까닭 … 두 가지 (p. 53)
    첫째, ‘확실하지 않다’는 그저 이 세상을 좀 더 정확히 묘사한 말일 뿐이기 때문
    둘째, 확실하지 않다는 걸 받아들이면 흑백논리의 함정에 빠질 가능성이 줄어들기 때문
  • 의사결정은 미래에 대한 베팅이다. 그리고 특정한 반복 회차에서 좋은 결과가 나타나느냐 그렇지 않으냐에 따라 ‘맞다’거나 ‘틀렸다’고 볼 수 없다. 원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다. (p. 59)

흔들림의 정체를 알아야 중심을 잡는다

  • 삶의 기술 중 일부는 믿음을 세심히 고쳐나가는 방법, 즉 경험과 정보를 이용해 우리의 믿음이 세상을 더욱 정확히 반영할 수 있도록 객관적으로 업데이트하는 법을 배움으로써 얻어진다. (p. 87)
  • 우리가 듣고 읽는 것을 믿도록 기본값이 설정되어 있다는 것 (p. 90)
    심지어 어떤 정보가 거짓임이 명확히 제시되어 있어도 여전히 그것을 진실로 받아들일 가능성이 높다는 것
    우리가 가진 다른 많은 비합리성과 마찬가지로 믿음을 형성하는 방식 역시 정확성보다는 효율성의 방향으로 발달되어 만들어진다. (p. 91)
    우리는 대부분 조사해보지도 않고 어떤 사실을 믿으며, 심지어 그 사실을 바로잡을 명확한 정보를 손에 넣은 뒤에도 처음의 믿음을 유지한다. (p. 96)
  • “우리는 어떤 일에 단순히 ‘반응’하는 것이 아니다. … 우리는 스스로 그 사건에 대해 내린 결론에 따라 행동한다. (p. 99)
  • 어떤 믿음이 자리잡으면 … 우리로 하여금 믿음을 확인시켜줄 증거들을 찾아내게 만들고, 그 증거의 정당성은 거의 의심하지 않게 한다. 또 믿음과 모순되는 정보는 무시하거나 신빙성을 떨어뜨리기 위해 적극적으로 노력하게 한다. 이렇게 무한히 순환하는 비이성적인 정보 처리 패턴의도적 합리화라고 한다. 우리가 새로운 정보를 처리하는 방식은 우리가 가진 믿음에 이끌려가고, 그러한 방식은 믿음을 더욱 견고하게 만든다. 단단해진 믿음은 또다시 더 많은 정보의 처리 방식을 이끈다. (p. 102)
  • 구글과 페이스북 같은 기업들이 알고리즘을 이용해 우리를 우리가 이미 바라보고 있는 방향으로 계속해서 밀어붙이는 현상 (p. 104)
  • 똑똑한 사람들이 더 심한 편견을 가질 수 있다. (p. 106)
    똑똑한 사람일수록 자신의 믿음을 뒷받침해줄 이야기를 구성하는 실력이 좋고, 데이터를 자신의 주장이나 시각에 부합하도록 짜맞출 수 있다.
  • 맹점편향 … 남들의 편향된 논리는 잘 알아보면서 자신의 것은 인식하지 못하는 비합리성 (p. 107)
    똑똑한 사람일수록 맹점편향이 심각해진다는 사실이다.
  • “자신의 편견을 인식하고 있는 사람이라고 해서 그것을 더 잘 극복하지는 못했다.” (p. 107)
  • 대부분의 의사결정에서 우리는 다른 사람에 맞서는 것이 아니다. 우리가 선택하지 않은 모든 미래의 자신을 상대하는 것이다. (p. 110)
  • 우리의 믿음에 불확실성을 포함시키는 데는 많은 혜택이 뒤따른다. 자신이 믿는 것에 자신감의 수준을 덧붙여 표현하면 세상을 바라보는 시각에 변화를 주게 된다. (p. 118)
    자신의 믿음에 대한 생각에 불확실성을 포함시키면 생각이 개방되고, 자신의 생각에 불일치하는 정보에 대해 조금 더 객관적인 입장을 취할 수 있다. ‘옳은 것’을 ‘틀린 것’으로 무지막지하게 깎아내리는 대신 확실성에 약간의 수정을 가하기만 하면 기분이 덜 나빠지기 때문에 의도적 합리화에 무릎 끓을 가능성도 낮아진다.
    자신의 믿음이 불확실함을 다른 이들에게 표현하는 일은 우리 스스로를 더욱 믿을 만한 대화 상대로 만들어준다. (p. 119)
    자신감의 수준을 표현하는 건 또한 다른 이들로 하여금 우리가 협력하도록 유도한다.

결정은 이렇게 하는 것이다

  • 어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다. (p. 132)
  • 결과물은 무엇이 우리의 잘못이고 무엇이 아닌지 알려주지 않는다. (p. 143)
    결과물을 통한 학습은 꽤 무계획적인 과정이 된다. 부정적인 결과물은 다시 돌아가 우리의 의사결정을 살펴보라는 신호가 될 수 있는데, 그 결과물 또한 의사결정과 관계없는, 불운에 의한 것일 수 있다.
  • 자기위주편향 (p. 147)
    좋은 일은 자신의 실력이라 여기고, 나쁜 일은 불운을 탓한다.
    자기위주편향은 경험을 통해 배우는 능력에 즉각적이고도 명백한 영향을 미친다. 나쁜 결과물의 상당 부분을 불운 탓으로 돌리다 보면 우리의 의사결정을 살펴보고 다음에 더 잘할 수 있는 부분을 찾아 낼 기회를 놓치게 된다. (p. 151)
  • 사실상 거의 모든 결과물에 운과 실력의 요소가 함께한다. (p. 155)
  • 자아상을 긍저적으로 업데이트하고자 하는 동기가 자기위주편향의 기저를 이룬다는 사실을 고려하면 그 편향을 극복할 해결책을 어디에서 찾아야 하는지 대략 감을 잡을 수 있다. (p. 155)
  • 관찰을 통한 학습에도 편향이 수두룩하다. (p. 158)
    우리의 결과물을 생각할 때와 똑같은 흑백논리를 사용하는데 이번에는 그것을 완전히 반대로 적용한다. 자신의 나쁜 결과물은 불운 탓으로 보는 반면, 타인의 나쁜 결과물은 당연히 그들의 잘못이다. (p. 159)
  • 샤덴프로이데(schadenfreude) … 다른 사람의 불운을 기뻐하는 마음 (p. 166)
    행복에서 대부분의 변수를 차지하는 건 바로 우리가 남과 비교해 얼마나 잘 지내고 있느냐였다. (p. 168)
  • 자신에게 좋은 기분을 느끼게 해주는 대상을 바꿈으로써 결과를 더욱 이성적으로 판독하고, 타인을 더욱 연민 어린 시선으로 대할 수 있다. (p. 169)
  • 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 기회야말로 자기만족에 젖은 축하의 저녁식사보다 더 중요했다. 그는 그날 50만 달러를 벌었고 세계적 수준의 경쟁자들을 제치고 길고 긴 포커 토너먼트에서 우승을 차지했지만 그가 원한 것은 자기보다 더 나은 결정을 내렸을 수도 있는 동료 프로 선수와의 토론이었다. (p. 173)
  • 습관은 하나의 신경학적 고리를 통해 작동하는데 그것은 신호, 반복 행동, 보상의 세 부분으로 나뉜다. (p. 173)
    습관을 바꿀 수 있는 가장 좋은 방법은 그 습관의 고리를 존중하는 것이다. (p. 174)
    “습관을 바꾸기 위해서는 예전의 신호를 지키고, 예전의 보상을 제공하되 새로운 반복 행동을 집어넣어야 한다”
    두히그는 습관을 바꾸려면 시간과 준비, 연습, 그리고 반복이 필요하다고 했다. (p. 184)
  • 우리의 두뇌는 긍정적인 자아상 업데이트를 계속해서 추구하도록 만들어졌다. 또한 남들과 비교해 경쟁하면서 스스로를 바라보도록 만들어졌다. 거기에 새로운 하드웨어를 설치할 수는 없다. (p. 174)
    자기 삶에 있어 좋은 기분을 느끼게 하는 반복 행동과 남과 비교할 때의 기준을 바꾸는 편이 낫다 (p. 175)
    반복 행동을 바꾸는 것은 많은 노력을 필요로 한다. 그럴 때 남과 비교하면서 자부심을 느끼려 하는 타고난 경향을 이용하면 좋다. (p. 177)
    다른 사람들과 비교해 잘하고 있다는 느낌의 보상을 유지하되 그 ‘잘하는 일’의 기준을 바꾸는 것이다. 예를 들자면 다른 사람보다 타인의 실력을 더 잘 인정하는 사람, 다른 사람보다 자신의 실수를 더 기꺼이 인정하는 사람, 열린 마음으로 어떤 결과물 속에서 가능한 이유들을 더 잘 탐색하는 사람이 되는 일이다. 특히 그것이 당신을 안 좋게 보이게 하거나 다른 사람을 돋보이게 하는 경우에도 말이다.
  • 스포츠 분야에서 세계 최고 수준의 선수들은 어떤 결과든 실력을 키울 수 있는 수단으로 본다. (p. 176)
    “많은 사람들이 나더러 세계 최고의 여자 축구 선수라고 합니다. 난 그렇게 생각하지 않습니다. 그리고 바로 그런 생각덕분에 언젠가는 내가 정말로 그 자리에 오를 수 있을지도 모릅니다.” – 미아 햄
  • 우리가 결과를 판독하는 방식을 두고 누군가 중요한 내기를 걸어온다면 우리는 곧장 자기위주편향을 넘어설 것 (p. 180)
    결과 판독 방식을 분명하게 베팅으로 인식하면 전보다 훨씬 다양한 대안들을 진지하게 고려할 수 있다 (p. 181)
  • 베팅하듯 생각하면 또한 관점을 바꾸어 자신의 결과를 판독하는 방식과 남의 결과를 판독하는 방식 사이 차이점을 이용해 객관적인 진실에 다가설 수 있다. … 베팅할 때에는 그 결과물이 내 것이라면 어떨까 상상해보는 것도 좋은 전략이라고 할 수 있다. (p. 182)
  • 대안적인 가설을 시험해보고 관점을 바꾸는 훈련을 적극적으로 시작하고 나면 결과물이 100퍼센트 운 혹은 100퍼센트 실력 덕분인 경우가 거의 없다는 것이 뚜렷해진다. 이건 곧 새로운 정보가 들어올 때 의문조차 품지 않고 기존의 믿음을 재확인하거나 믿음을 송두리째 뒤바꾸는 것말고도 다른 선택지가 생긴다는 뜻이다. 가능한 범주 속에서 믿음에 수정을 가할 수도 있다. (p. 182)
  • 첫 번째 단계는 자신이 고치고 싶은 마음의 습관과 그것을 고치는 방법을 규명하는 것이다. 첫 단계는 어렵고, 시간과 노력이 필요하며, 그 과정에서 많은 실수를 저지르게 된다. 그래서 두 번째는 우리가 이 과정을 홀로 감당하지 않을 때 변화를 일으키기가 더 쉽다는 것을 인지하는 단계다. (p. 187)

그 결정 칭찬합니다

  • 우리와 함께 진실 추구를 위한 그룹을 형성하고 그에 관련된 힘든 일을 도와줄 사람을 몇 명이라도 찾아낸다면 분명 상황은 변할 것이다. (p. 198)
    의사결정을 베팅으로 여기는 데 초점을 맞춘 그룹을 만들거나 그런 그룹에 가입한다는 건, 사회적 통념을 수정한다는 의미이다. 자신의 생각에 동의하지 않는 사람들에게 열린 태도를 보이고, 타인의 실력을 인정하고, 자신의 책임을 받아들이는 것을 뜻하기도 한다.
  • 두 가지 유형의 그룹 논리 스타일 (p. 204)
    확증적 사고(confirmatory thought) … 특정 시각을 합리화하려고 일방적인 시도
    탐색적 사고(exploratory thought) … 대안적 시각을 공평하게 고려
  • 반향실(echo chamber) … 같은 생각을 가진 사람들끼리 의견을 주고받으며 한쪽에 치우친 주장을 확산시키는 현상 (p. 205)
  • 그룹 내에서 확증적 사고를 피하고 탐색적 사고를 독려하기 위해 일원들끼리 합의해야 할 점들 (p. 205)
    의사결정자가 어떤 의견을 내기 전에, 그 의견을 향후 특정 청자들에게 해명하게 될지 모른다는 책임감을 가지면 복합적이고 개방적인 사고가 활성화될 가능성이 높아진다. 이때 그 청자들은 다음과 같은 특징을 가져야 한다.
    (a) 그들의 시각이 공개되지 않았다.
    (b) 정확성에 관심을 가진다.
    (c) 필요한 정보를 합리적 수준까지 갖추고 있다.
    (d) 의사결정자의 판단 근거에 대해 물을 수 있는 정당한 사유를 가지고 있다.
  • 각 개인을 올바른 방법으로 모아놓는다면, ‘바람직한 논리’라는 사회 체계를 새로이 생산해내는 그룹을 만들 수 있다. 올바른 논리란 어떤 구성원이라도 자신의 논리성을 이용해 나머지 구성원의 주장의 부당함을 증명할 수 있고, 모든 일원이 정중히 행동하도록 하는 유대감이나 숙명을 느끼는 것을 말한다. 이것이 바로 진실 추구를 목표로 하는 그룹 내에서 의견의 다양성을 갖추는 것이 중요한 이유다. (p. 206)
  • 진실 추구라는 규율의 청사진 (p. 206)
    (1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중
    (2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
    (3) 다양한 생각에 대한 개방성
    그룹의 규율은 회원들에게 명확하게 공지 (p. 207)
  • “난 그런 이야기는 듣고 싶지 않아. 네 감정을 상하게 하려는건 아니지만 어떤 패에 대한 질문이라면 하루종일 쏟아내도 좋아. 그렇지만 불운처럼 우리가 통제할 수 없는 것에 대해 이야기하고 싶다면, 포커에서는 별 의미가 없다고 생각한다.” (p. 207)
    그는 내게 그와 같은 그룹에 속하는 데 필요한 규칙을 말해주었다. 그리고 ‘운이 나빴어’ 같은 확증적 혹은 편향적 사고를 만류했다. 그는 내가 통제할 수 있는걸 찾고 그 일들에 대한 의사결정의 질을 높일 것을 권장했다. 그리고 그가 앞으로 상호작용을 통해 그 일들에 대해 내게 책임을 물을 것임을 알려주었다.
  • 우리는 타인의 인정을 너무나 갈망하는 나머지, 난생처음 보는 사람에게도 인정받기 위해 노력한다. 생산적인 의사결정 그룹은 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 내림으로써 이런 욕구를 잘 이용한다. (p. 209)
    이때 주어지는 보상은 그룹 내 다른 회원들의 열정적인 참여와 나를 포커 전략의 세밀한 부분으로 끌어당기는 심도 깊은 분석이었다. 또한 똑똑하고 잘 나가는 포커 플레이어들이 내 질문을 진지하게 받아들이고 점점 자주 내게 의견을 묻기 시작한다는 것 또한 큰 보상이 되었다. 반대로 규율과 반하도록 나의 불운에 대해 투덜거릴 때나 단순히 이기고 있다는 이유만으로 내가 얼마나 잘하고 있는지 그들에게 칭찬받고 싶어할 때면 그들은 못마땅함을 표시했다. (p. 210)
  • 이긴 경기에서 실수를 찾아내는 행동을 결과물과 의사결정의 질을 서로 분리시키는 습관을 발달시켰다. (p. 211)
  • 책임 연습 … 우리의 행동이나 믿음에 대해 다른 사람에게 해명할 용의나 의무 (p. 214)
    언제나 내기의 가능성이 도사리는 환경에 있다보면 의도적 합리화를 줄이기 위해 노력해야 한다. 그런 환경은 우리의 생각과 맞지 않는 정보를 바라보는 시각의 틀을 바꾸고, 진실 추구 그룹이 장려하는 시각 변화를 촉진시킨다. 우리가 가진 믿음을 반박할 수 있는 증거라도 더이상 유해한 시각으로 간주되지 않는다. 더 나은 베팅을 할 수 있는 가능성을 높여주어 오히려 유용한 것으로 여겨진다. 그리고 내기에서의 승리는 곧 자아상의 긍정적인 업데이트를 불러온다.
  • 자기위주편향을 피하기 위한 방법의 일환으로 ‘손실 한계’를 미리 정해둘 것을 추천 (p. 215)
  • 스스로 정한 선을 넘을 경우 그 이유에 대해 나중에 그룹 사람들에게 해명해야 함을, 즉 그 결정에 대한 책임이 내게 있음을 알고 있었기 때문 (p. 215)
  • 디센트 채널과 레드 팀은 상대 의견을 듣지 않은 상태에서는 어떤 일의 진실을 알 수 없다는 밀의 원칙을 훌륭하게 실행에 옮긴 본보기 (p. 220)
  • 의견의 다양성에 충실한 행동은 우리 의사결정 그룹에도 적용하는 것이 현명한 선택 (p. 221)
    반대했던 사람을 그 그룹에 포함시키는 것도 좋은 방법
    이유를 고려하게 함으로써 나머지 사람들이 결론에 더욱 현명하게 접근하도록 도울 수 있다.
  • 판사들의 판단도 일반적으로 정치적인 성향을 따른다 (p. 223)
    판사진이 정치 성향 면에서 다양하게 구성된 경우 다양성이 판결의 질을 높여준 분야가 서너 군데 있었다. (p. 224)
  • 우리 자신이 반향실에 들어가 있을 때에는 그것을 잘 인지하지 못한다. 자신의 생각에 푹 빠진 나머지 그것이 언제나 합리적이고 옳게만 들리기 때문이다. (p. 228)
  • 점점 더 많은 기업들이 반대 의견을 얻고 독려하는 데 따르는 어려움을 해결하기 위해 베팅 시장을 마련하고 있다. (p. 235)
    같은 회의실 안의 사람들과 사이좋게 지내는 것이 아니라 내기에서 이기는 것이 목표일 때 사람들은 자신의 의견을 더욱 잘 개진하게 된다.

새로운 결정 기준을 제시하는 사람들

  • 발전적인 지식공동체의 이상형 모델, 즉, CUDOS (p. 239)
    Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
    Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
    Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
    Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.
  • 우리가 불편하게 여긴다는 단순한 사실이 바로 그 정보가 온전하고도 균형 잡힌 설명을 제공하는 데 반드시 필요한 요소일 수 있다는 신호다. (p. 243)
    우리 그룹 내에서 어떤 의사결정의 질을 평가하는 데 필요한 세부 내용을 공유하겠다는 합의는 생산적인 진실 추구 규범의 일부 (p. 244)
  • 어떤 의사결정을 토론에 부칠 때에는 우리가 일부 정보를 누락시킬 수 있음을 늘 의식해야 하고, 조금이라도 관련될 수 있는 정보는 뭐든 추가하는 식으로 만전을 기해야 한다. 평가할 때에도 필요에 따라 세부적인 내용까지 뽑아내기 위해 서로에게 질문을 던져야 한다. (p. 245)
  • 기업의 성공 요소 중 가장 정확하고, 객관적이고, 세부적인 현실 평가를 제공하는 것이 포함되어 있다면 직원들은 이 점에서 성취를 거두고자 서로 경쟁을 벌일 것이다. (p. 248)
    데이터를 공유하는 사람이 되는 데 합의하고, 의사결정 그룹 내에서도 더 많은 이야기를 들려주는 사람에게 보상을 내려보자.
  • 어떤 개념을 내놓은 사람이나 단체가 마음에 들지 않는다는 이유만으로 그것을 폄하하거나 무시해서는 안 된다 (p. 250)
  • 메시지와 메시지 전달자를 분리시키는 또다른 방법은 그 메시지가 우리에게 훨씬 중요하게, 혹은 훨씬 덜 중요하게 여기는 출처로부터 왔다고 상상하는 것이다. (p. 253)
  • 정보를 선별하고 확인하는 과정을 한 단계 더 발전시키고 싶다면, 그 아이디어를 누구에게서 혹은 어디에서 들었는지 출처를 빼놓아라. (p. 253)
    처음에는 출처를 밝히지 말자. 메시지 전달자에 대한 의견(전달자의 전문성, 신용도와는 별개로)을 바탕으로 메시지를 쏘는(혹은 감사히 받아들이는) 일 없이 첫인상을 남길 기회를 그룹 사람들에게 주어야 한다.
  • 결과물을 보지 못하게 하는 것이 무사무욕을 더욱 강화시킨다 (p. 257)
    그룹이 결과물을 모른다면 의사결정 품질에 대해 더 정확한 평가를 내릴 수 있다. 이렇게 하는 가장 좋은 방법은 결과물이 알려지기 전에 의사결정을 해체해보는 것이다. (p. 258)
    조언을 구할 때 결과를 이야기하지 않는다.
  • 그룹 사람들이 이해관계가 무엇인지 모를 때, 사상적 이해관계의 상충에 무릎 꿇을 가능성이 낮아진다. (p. 259)
  • 그룹이 회원들의 편향을 없애줄 수 있는 또다른 방법은 반대되는 시각과 논쟁을 벌이면서 상대 의견에서 가치를 찾아내는 회원에게 보상을 내리는 것 (p. 259)
    논쟁하는 사람들이 자신의 입장만 확인하는 쪽으로 편향되어 있어 종종 교착 상태에 빠지기 때문
    두 사람이 충돌할 때 심판은 누가 논쟁을 가장 잘하는지를 목표로 서로 상대의 입장을 주장하게 만들 수 있다. 상대편의 주장을 강력하게, 믿을 만하게 주장하지 못하면 그 논쟁에서 이길 수 없다. (p. 260)
    이때 그룹에서 해야 할 일은 대안적 가설을 객관적으로 고려하는 행위에 보상을 내리는 규범을 마련하는 것
  • 진정한 회의주의는 정중한 태도와 예의바른 대화, 친근한 의사소통과 의미를 같이 한다. (p. 263)
    어떤 일들이 진실인 이유보다 진실이 아닐 수 있는 이유를 물으면서 세상에 접근하는 방식
  • 불확실성을 받아들이고 그것을 그룹과 소통하는 방식에 녹여넣으면 ‘대립만 일삼는 반대’는 눈 녹듯 사라진다. (p. 264)
  • 기업은 익명의 반대 채널을 설치해 구내 우편물실에 근무하는 말단 직원부터 중역 회의실의 간부들까지 두려움이나 파급 효과 없이 기업의 기존 시각에 반대되는 의견과 대안적 전략, 참신한 아이디어, 다양한 시각을 제안하게 할 수 있다. … 이러한 건설적 반대에 보상을 내리기 위해 최선을 다해야 한다. 그렇지 않으면 시각의 다양성이 절대 강화되지 않을 것이다. (p. 265)
  • 조언을 구할 때는 우리가 틀릴 수 있는 이유를 알아내기 쉽도록 상대방에게 구체적인 질문을 던지면 좋다. (p. 265)
  • 누구와도 진실 추구를 함께할 수 있는 능력을 최대화시키는 의사소통 방법 (p. 267)
    첫째, 불확실성을 표현하라. 불확실성은 그룹 내에서 진실을 찾아가는 속도를 향상시킬 뿐 아니라 우리 주변 사람 모두가 유용한 정보와 반대 의견을 공유하도록 격려한다. (p. 268)
    둘째, 찬성하는 말로 시작하라.동의할 수 있는 말에 귀를 기울여 그것들을 구체적으로 언급한 뒤 ‘그런데’가 아니라 ‘그리고’로 다음 말을 이어라. … “네, 그리고 ……”라고 대답하라는 것이다.
    셋째, 진실 추구에 참여하겠다는 동의를 구하라. 누군가 당신에게 온갖 불쾌한 감정을 쏟아내고 있다면 스트레스 해소를 원하는 것인지, 조언을 청하는 것인지 명확히 물어보는 것이 좋다.
    마지막으로, 미래에 초점을 맞춰라. … 이미 벌어진 일들을 새삼 다시 이야기하는 대신, 앞으로 일이 더 잘 풀리기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기해보자.

오늘도 결정을 내려야 한다면,

  • 의사결정자로서 우리는 오히려 과거와 미래의 자신과 만나야 한다. (p. 277)
    의사결정의 순간에 그것에 대해 그룹 사람드로가 함께 나눌 대화를 상상하는 것만으로 잠시 미래를 들여다볼 수 있기 때문이다. 그런 대화를 머릿속에서 그려보는 것만으로도 우리는 더욱 합리적인 길에 머물게 된다.
    정신적으로 시간여행을 함을 뜻하는 용어 크로네스테시아(chronesthesia) (p. 278)
    숙고 체계에서도 온갖 비합리성이 나타난다. 그러나 반사 체계에서 벗어나면 감정적인 의사결정의 가능성을 낮추고, 자기반성과 경계를 통해 편향의 영향력을 줄일 수 있다. 유용한 방법 중 하나가 바로 정신적 시간여행 전략을 이용하는 것이다. (p. 281)
  • 미래의 자신을 희생시켜가면서도 현재의 자신이 원하는 일만 하려하는 이러한 경향시간 할인(temporal discounting) (p. 281)
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