먼저 이 책이 내 눈에 띄기까지 열심히 SNS 퍼 나르던 사람들에게 깊은 아쉬움을 표한다. 저자의 명성도 있겠지만, 무려 베스트셀러에 오를 만한 책이 맞는지 의문이 든다. 역시 명성 탓인 것 같다.

책은 3개 파트로 구성됐다. 저자인 레이 달리오 자서전과 인생의 원칙 그리고 일의 원칙이다. 700페이지에 달하는 두꺼운 책인데, 정말 쓸데없던 마지막 파트인 일의 원칙을 빼면 책의 절반 정도다. 남은 절반을 줄여 200페이지 내외로 만들었다면 나는 기꺼이 이 책에 별점 4점을 줬을 것이다.

또한, 이 책을 기대감 없이 읽었다면 4점을 줬을지도 모른다. 명성 덕에 베스트셀러에 오른 것 같다만, 명성 덕에 별점 1개를 기쁘게 제거한다. 이 책은 흥미로운 부분이 있던 책을 표현하는 별점 3점이다.

두꺼운 책인 만큼 괜찮은 문장은 많았다. 형광펜 그은 문장을 옮기니 3시간가량 걸렸다. 대부분 괜찮은 문장이었으나, 도대체 뭔소린지 모르겠는 형편없는 문장도 있다. 역시 말이 많으면 손해다.

투자자의 삶, 레이 달리오

나는 주식 투자는 하면 안 된다는 말을 들으며 살아왔다. 나는 착한 아이였기에 주식 투자를 유흥과 같은 레벨로 취급했다. 노력하지 않고 돈을 바라는 요행이라 생각했다.

하지만 저자는 10대 때부터 돈을 벌었다. 떡잎이 달랐다고 할까? 나는 사회에 나온 24살 이후 계속 돈을 벌고 있고, 앞으로도 계속 벌 테지만, 저자처럼 더 이른 시기에 사회를 경험했더라면 어땠을까 싶다. 어쨌든 저자는 유년기부터 조금 달랐다.

저자가 들려주는 투자자의 삶은 놀라웠다. 덤덤히 이야기했지만, 단 한 번도 생각해보지 못했던 분야였다. 특히 맥도날드의 맥너겟 스토리는 내 시야를 한 단계 넓혀줬다.

“맥도날드는 치킨 맥너겟이라는 새로운 상품을 계획하고 있었다. 하지만 닭고기 가격이 오르면 수익이 줄어들 것을 걱정했기 때문에 출시를 꺼리고 있었다. 레인 프로세싱과 같은 닭고기 생산업체는 비용이 상승하면 수익이 줄기 때문에 고정된 가격으로 판매하고 싶어 하지 않는다.”

“나는 레인 프로세싱에 옥수수와 대두선물을 혼합해 비용을 고정시킬 수 있는 방법을 보여주었고, 맥도날드에 고정된 가격으로 닭고기를 공급할 수 있도록 했다. 가격 위험을 크게 줄인 맥도날드는 1983년에 맥너겟을 출시했고, 나는 맥너겟 출시를 도와준 일에 대해 자부심을 느낀다.”

내 첫 회사에서는 프로젝트 오픈을 알리는 ‘킥오프 회식’ 때 소고기를 먹었는데, 리더들은 술에 취해 갑사 직원을 상대했다. 때문에 선배들은 조용히 식당 직원에게 소고기를 계속 시켰다. 혼나는 게 아닌가 싶었는데, 얼마 뒤 놀라운 사실을 발견했다. 그 자리에 있던 사람 그 누구도 계산에 신경을 안 쓴다는 사실이었다. 세상에 돈 내고 먹는 사람 중 돈을 신경 쓰는 사람이 없다니? 법인카드는 내가 사회에 나와 첫 번째로 받은 큰 충격이었다.

저자의 맥도날드 이야기는 그 충격만큼이나 새로운 시야였다.

덤덤히 들려주는 자서전 파트는 밋밋했다. 새로운 시야를 얻긴 했지만, 역시 기대가 컸다.

“인생은 세 단계로 구성되어 있다고 생각한다. 첫 번째 단계는 내가 다른 사람들에게 의존하고 배우는 단계이다. 두 번째 단계는 다른 사람들이 나에게 의지하고 함께 일하는 것이다. 그리고 마지막 세 번째 단계는 다른 사람들이 더 이상 나에게 의존하지 않고, 나도 더 이상 일할 필요가 없는, 인생의 풍미를 맛보는 단계이다.”

결국 저자는 두 번째 파트인 ‘인생의 원칙’을 소개하기 위해 장황한 자기소개를 180페이지에 걸쳐 했다. 성공한 할배의 이야기니 이 정도는 꾹 참고 들을 만 했다.

인생의 원칙

현실

인생을 논하며, 저자는 가장 먼저 ‘현실’에 관해 이야기한다. 철학적인 이야기라면, 할배의 통찰은 적절하다.

뒤에서 언급하지만, 저자는 철저히 ‘엔지니어’ 마인드로 인생과 일을 분석한다. 아마 저자가 40년 뒤 태어났더라면, 구글이나 애플 등 테크 비즈니스를 하지 않았을까 싶다. 물론 괴팍한 성격을 앞세워 성공했을 것이다.

“위대한 관리자는 철학자, 연예인, 실천가 또는 예술가가 아니다. 그들은 엔지니어다. 그들은 조직을 기계처럼 여기고, 조직을 유지하고 개선하기 위해 열심히 일한다. 그들은 기계가 어떻게 작동하는지 보여주고 설계를 평가하기 위해 공정 흐름 그래프를 만든다. 또한 그들은 기계의 개별 부품과 기계 전체가 얼마나 잘 작동하고 있는지를 파악하기 위해 측정지표를 만든다. 그리고 조직의 사람들과 설계를 모두 개선하기 위해 지속적으로 변화를 추구한다.”

엔지니어에게 가장 중요한 능력은 ‘문제해결 능력’이다. 이는 주니어와 시니어를 가르는 가장 큰 능력치이며, 성공적인 커리어를 위한 능력치다. 그리고 몸값을 가르는 가장 중요한 능력치다.

문제해결을 위해 선행될 절차는 ‘문제 인식’이다. 뭐가 문제인지 알아야 원인을 파악하고, 해결할 것 아닌가? 그런 의미에서 저자가 ‘현실’을 말한 것은 ‘문제 인식’을 말하기 위함이다.

“현실이 달라져야 한다는 생각 대신 현실이 실제로 어떻게 기능하는지를 이해하려는 관점에서 현실을 보기 시작했다. 그러면서 나쁘게 보던 것이 나의 선입견 때문이라는 것을 깨달았다.”

어떤 문제를 인식하느냐가 문제해결의 시작이다. 문제를 문제라 인식하지 않을 수도 있고, 모든 것을 문제라 인식할 수도 있다. 현실을 인생의 원칙 가장 앞에서 다룬다는 것은 저자의 통찰은 거짓이 아님을 증명한다.

“나의 핵심은 단순하다. 인생이 당신을 어떤 환경으로 이끌더라도 통제할 수 없는 것에 대해 불평하는 대신, 당신이 내린 결정에 대해 책임을 진다면 성공하고 행복해질 확률이 더 높다는 것이다. 심리학자들은 이것을 내적 통제위(자신이 수행할 과업에 대해 자신이 통제할 수 있다고 여기는 수준)라고 부르는데, 많은 연구에서 내적 통제위가 높은 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 더 좋은 결과를 만들어낸다는 사실을 보여주고 있다.”

내가 현실을 바라보는 관점이 저자와 일치했다. 20대 때 나는 이상주의자였지만, 한 차례 창업을 경험하고, 여러 커리어를 경험하며 현실주의자가 됐다. 여전히 내가 이상주의자라 생각할 지인도 있겠지만, 상상은 언제나 멀리하려 노력한다. 상상은 현실에 영향받아선 안 된다.

세계적 성공을 거둔 저자가 ‘현실’을 논하는 것은 꽤 마음에 들었다. 마냥 ‘원하는 모든 것을 얻을 수 있어요.’, ‘노력하면 됩니다’ 따위의 어쩌다 성공한 사람의 결과론이 아닌, 철저히 분석하고 고민한 흔적이 보였다. 이는 반복된 성공을 했다는 증거다. 역시 저자는 엔지니어다.

반복

최근 <아주 작은 습관의 힘>을 읽고 새 방향성을 찾았다. 내가 원하는 방향으로 이끌 습관을 만드는 일인데, 내가 꽤 여러 습관을 유지하는 능력이 있다는 것을 깨닫게 됐다. 그리고 레이 달리오 역시 습관을 이야기한다.

“어떤 것이든 오랜 시간에 걸쳐 자주 하게 되면 그것은 자신을 통제하는 습관이 된다. 좋은 습관은 고차원의 자아가 원하는 것을 하도록 도와준다. 반면 나쁜 습관은 저차원의 자아에 의해 통제되고, 고차원의 자아가 원하는 것을 얻지 못하도록 방해한다. 습관을 관장하는 뇌가 어떻게 작용하는지 이해하면 당신은 더 좋은 습관을 만들 수 있다. 예를 들면 당신은 체육관에서 운동을 할 수밖에 없는 습관을 만들 수 있다.”

‘할 수밖에 없는 습관’ 즉, 환경을 만들라는 것이다. 원하는 것을 찾고, 현실을 인지했다면, 원하는 것으로 갈 수밖에 없는 환경을 만들고 그것을 반복한다. 성공한 대부분 사람이 하는 말이며, 알고도 따라 하기 쉽지 않은 그것이다.

또한, 저자는 도전하고, 실패한 뒤 실패에서 배우라 말한다. 계속해서 도전하고 실패하고, 때론 성공하며 앞으로 나아가는 것이다. 역시 몰라서 못 하는 게 아니라, 알고도 못 하는 정직한 성공법이다.

“모든 것에 완벽하게 대처할 수는 없다. 실수는 불가피하고, 그런 사실을 받아들이고 인정하는 것이 중요하다. 모든 실수가 당신에게 무엇인가 가르침을 준다는 것은 좋은 점이다. 그래서 배움은 끝이 없는 것이다.”

성공을 위한 왕도가 있어서 그 길을 나만 걸을 수 있다면 좋겠다. 하지만 이것이야말로 요행이다. 성공을 위한 당연한 길이 있는데, 걷지 않는 것은 내 선택이다. 즉, 누구나 아는 이 성공 방법을 가는 것도, 가지 않는 것도 선택일 뿐이다.

그래서 현실을 인지하고, 원하는 것을 찾는 과정이 필요하다. 어디를 갈지 모르는 승객을 원하는 곳에 데려다줄 수 있는 택시 기사는 없다.

“나는 당신에게 무엇이 최선인지 알려줄 수 없다. 그것은 당신이 선택해야 하는 문제이다. 내가 알고 있는 것은 행복한 사람들은 자기의 본성을 발견하고 본성에 어울리는 삶을 산다는 것이다.”

결국 내 몫이다.

그렇게 내 이야기

저자는 성공한 고위층에 들어가 많은 사람을 만났다. 종종 애플의 스티브 잡스와 비견될 정도라니 투자 업계에서 저자의 위치를 간접적으로 확인할 수 있다. 나는 투자업계를 잘 모르기 때문이다.

그중 몇몇 캐릭터를 소개하는 과정에서 ‘셰이퍼’라는 캐릭터를 소개한다. 저자 본인도 셰이퍼에 속하며, 성공한 사람들이 여기에 속한다고 한다.

“셰이퍼들은 많은 공통점을 가지고 있는 것으로 나타났다. 이들은 다른 사람이나 사물이 자신의 대담한 목표를 달성하는 데 방해가 되는 것을 허용하지 않는 독립적인 사고의 소유자이다. 이들은 일을 어떻게 추진해야 하는지에 대한 확고한 설계도를 머릿속에 가지고 있다. 그리고 동시에 현실 세계에서 이것을 시험하고 더 잘 실현될 수 있도록 일하는 방식을 바꾸려는 의지력을 가지고 있다. 셰이퍼들은 자신들의 꿈을 실현하려는 욕구가 목표를 달성하는 과정에서 경험하는 고통보다 훨씬 더 강하기 때문에 실패에서 회복하는 능력이 매우 뛰어나다. 가장 흥미로운 점은 셰이퍼들은 원래부터 통찰력을 가지고 있거나, 자신이 볼 수 없는 것을 보는 사람들에게서 통찰력을 얻기 때문에, 대부분의 사람보다 통찰력의 범위가 더 넓다. 세이퍼들은 큰 그림과 세부적인 것 그리고 그 사이에 있는 각 단계의 모든 것을 볼 수 있고, 다양한 견해들을 종합할 수 있다. 반면 대부분의 사람은 하나 또는 다른 하나의 관점에서만 볼 수 있다. 동시에 이들은 창의적이고 체계적이며 실용적이다. 셰이퍼들은 자기주징이 강하지만 동시에 개방적이다. 이들은 무엇보다 자신이 하고 있는 일에 열정적이고, 일을 못 하는 사람들을 용납하지 않으면, 세계에 큰 영향력을 미치고 싶어 한다.”

나는 이 셰이퍼에 큰 매력을 느낀다. 셰이퍼와 비슷한 삶을 살기 위해 노력하고 있고, 앞으로도 당분간은 셰이퍼로 살아가고 싶다. 한편으로는 내 캐릭터가 셰이퍼와 잘 맞는다고 생각한다.

“셰이퍼들은 어떤 것에도 만족하지 못한다. 그래서 비극이자 끊임없는 동기부여의 원천이 될 수도 있는, 현재와 실현 가능한 것 사이의 격차를 경험한다.”

얼마 전 베란다에서 야경을 보며 불만족한 내 마음에 답답함을 표한 적이 있다. 빌라와 빌라가 맞닿아 창밖이 보이지 않는 월세에 살던 내가 오피스텔을 거쳐 아파트로 이사왔다. 조금씩이지만 연봉은 꾸준히 올랐고, 내가 맡은 일의 난이도와 무게감도 커졌다. 더 많이 가졌고, 더 많이 누리고 있음에도 나는 늘 더 원했고, 이런 내가 싫었다.

도대체 얼마나 가져야 만족할지 모르겠는 이 느낌. 수십, 수백억을 가지면 만족할까 싶은 막연함. 그렇게 지쳐 다시 뭔가 하는 내 모습을 주기적으로 발견했다. 그런데 40년을 더 경험한 저자가 내게 말한다.

“세월이 흐르면서 나는 성공에 대한 만족은 목표를 달성하는 것에서 나오는 것이 아니라, 어려운 일을 잘 헤쳐나가는 데서 온다는 사실을 발견했다. 내 말의 의미를 이해하기 위해 당신의 가장 위대한 목표에 대해 생각해보라. 많은 돈을 버는 것, 아카데미상을 수상하는 것, 위대한 기업을 경영하는 것, 위대한 운동선수가 되는 것 등 무엇이든 상관없다. 그리고 이제 그 목표를 달성했다고 생각해보라. 처음에는 행복하지만 그 행복은 오래가지 못할 것이다. 당신은 곧 무엇인가를 얻으려고 애쓰는 자신을 발견하게 될 것이다.”

어쩌면 나도 내 이야기에 목마른 것일지도 모른다. 더 많이 가져도, 더 많이 누려도, 더 편해도 내 이야기가 없다면 나는 만족하지 못할 것 같다. 결국은 누군가의 이야기를 만들어주는 누군가가 될 뿐이니까.

그런 면에서 저자는 이 글을 쓰며 꽤 행복한 표정을 지었을 것 같다. 자신의 이야기를 넘어 자신의 원칙이라니. 얼마나 신이 날까?

형편없는 꼰대 짓

서평에서 느끼겠지만, 인생의 원칙 편까지는 정말 괜찮았다. 일의 원칙을 쓴 것은 저자의 욕심이었고, 이 모든 것을 책 한 권으로 엮은 것은 편집자의 실수이기도 하다고 생각한다. 차라리 나누지 그랬나?

저자는 앞서 좋은 이야기를 풀더니만, 일의 원칙에서는 독재자의 면모를 보여줬다. 성공과 실패를 반복하라고 하더니, 자신의 입맛에 딱 맞는 왕국을 만들었다.

저자는 주니어를 선호한다고 말했는데, 느닷없이 경력과 성공 횟수를 셌다. 한차례 경영권 인계에 실패한 회장이 자신 있게 일의 원칙 중 경영파트에 관한 내용을 소개하는 것은 공감이 되지 않았다.

“신뢰할 수 있는 의견들은 최소한 3번 이상 논란이 된 문제를 성공적으로 해결한 사람과, 좋은 결과를 이끌어낸 인과관계에 대해 설득력 있게 설명할 수 있는 사람들로부터 나올 가능성이 크다.”

여러 마음에 들지 않는 부분이 있지만, 절정은 ‘계엄령’이었다. 세상에 계엄령이라니. 원칙이 아닌 법이다. 이 부분에서 앞에서 느낀 좋은 감정들이 싹 사라졌다. 결국 자신의 마음대로 한다는 것 아닌가? 대주주로서 그게 나쁘다 할 순 없다. 하나만 해야 할 것이 아닌가? 왕이든, 뭐든 말이다.

“브리지워터 내부에서 어떤 일들을 극단적으로 투명하게 하다 보니 이것이 언론에 유출된 경우가 발생했다. 이 문제를 해결할 때까지 투명성의 수준을 낮춰야 했다. 나는 단지 투명성의 수준을 낮추는 것에 그치지 않고, 모든 상황을 설명한 후 계엄령을 선포했다. 계엄령은 투명성과 관련된 원칙의 잠정적인 중단을 의미했다.”

직원의 캐릭터를 야구카드에 평가하고, 직원의 발언을 수치화해 더 중요한 사람이 말한 것을 듣고. 여러 신조어를 만들었지만, 결국 위에서 평가하고 시킨다는 것 아닌가? 게다가 능력이 부족하면 무조건 자르라니, 능력 없으면 뽑지를 말라니, 이건 브리지워터가 대기업이고, 미국 기업이기에 가능한 것이다.

나 역시 능력과 해고에 관해서는 기업에 권한을 조금 더 줘야 한다는 의견이지만, 브리지워터는 굉장히 극단적이다. 마치 저자의 실패담이 하나 더 추가될 것 같은 느낌이다.

좋은 경험을 공유하면서, 뭐하러 회사 얘기를 깊이 털어놨는지 의문이다. 이것도 그가 말하는 극단적 투명성인가?

마무리

책에 관한 아쉬움이 내 주말 오후를 채운다. 더 좋을 수 있었건만, 별점 5점을 기대한 내 잘못으로 남기고 싶다. 어쨌든 귀한 경험을 공유한 것은 고마우니 말이다.

읽게 된 동기

명성에 이끌려 고른 책. 내가 발제한 STEW 4월 지정도서

한줄평 ★★★☆☆

70대 할배의 장황한 꼰대짓

인상 깊은 문구

• 원칙은 인생에서 원하는 것을 얻도록 만들어주는 행동의 기초가 되는 근본적인 진리이다.
• 나는 성공으로 가는 열쇠는 많은 것을 얻기 위해 고군분투하고, 잘 실패하는 방법을 배우는 데 있다고 생각한다. 잘 실패한다는 것은 게임에 참여하지 못할 정도로 크게 실패하지 않고, 고통스러운 경험을 함으로써 큰 교훈을 얻을 수 있다는 것을 의미한다.
• 나는 보상을 위해 위험을 감수할 정도로 독립적으로 사고했다. 주식시장에서만이 아니라 거의 모든 것에 대해 그렇게 생각해왔다. 또 실패보다 지루함이나 평범함을 더 두려워했다. 나는 위대한 것이 형편없는 것보다 더 좋았고, 형편없는 것이 평범한 것보다 더 좋았다. 왜냐하면 형편없는 것은 적어도 인생의 묘미를 느낄 수 있도록 해주었기 때문이다.
• 제2차 세계대전과 한국전쟁에 참전했던 아버지는 전쟁을 단호하게 반대했고, 내가 참전하는 것을 결사적으로 막았다. 아버지는 나를 의사에게 데려갔고, 거기서 저혈당증 진단을 받아 징집에서 제외됐다. 지금 그 일을 생각해보면 석연치 않은 절차상의 문제로 군대에 가지 않은 것이었다. 즉 아버지가 징집 대상에서 빠지도록 도와준 것이다.
• 현실이 나에게 전해준 메시지는 다른 시대, 다른 곳에 사는 사람들에게 일어났던 일들을 더 많이 공부하라는 것이었다. 그렇지 않으면 그런 일들이 일어날 수 있다는 사실도 모르고, 그런 일이 발생할 경우 어떻게 대응해야 하는지 알지 못할 것이기 때문이다.
• 모든 사람이 똑같은 생각을 할 때 이미 모든 것이 가격에 반영돼 있기 때문에 여기에 승부를 것은 것은 실패할 확률이 높다는 것이다.
• 투자는 공격적인 동시에 방어적이어야 한다. 공격적이지 못하면 돈을 벌 수 없고, 방어적이지 못하면 돈을 지킬 수 없다.
• 예를 들면 소, 닭, 돼지의 사육 두수를 파악하고, 얼마나 많은 사료를 먹는지 그리고 몸무게가 증가하는 속도를 파악함으로써 언제 얼마나 많은 육류가 시장에 나오고, 언제 얼마나 많은 옥수수와 대두 가루가 필요한지 추정할 수 있었다.
• 이 모든 것이 논리적 인과관계가 있는 아름다운 기계처럼 보였다. 이런 관계를 이해함으로써 나는 모형으로 만들 수 있는 의사결정 규칙을 개발할 수 있었다.
• 돈을 번다는 것은 좋은 일이었고, 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 구축하는 일은 아주 좋았다. 나에게 의미 있는 일은 내가 몰두할 수 있는 일이었고, 의미 있는 관계는 내가 관심을 가지고 있고 나를 걱정해주는 사람들과의 관계를 말한다.
• 나는 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 동일한 비중으로 생각했다. 기본적인 욕구를 충족시킬 정도의 돈만 있다면 돈은 의미 있는 일과 의미 있는 관계보다 중요도가 덜했다. 훌륭한 관계와 돈 사이의 상대적 중요성에 대해 생각하면서 관계가 중요하다는 생각이 더 분명해졌다. 의미 있는 관계는 내가 돈을 받고 팔 수도 없고, 많약 판다고 해도 그 돈으로 더 가치 있는 것을 살 수도 없다. 그래서 나에게 의미 있는 일과 의미 있는 관계들은 과거에도 그랬고 지금도 그렇지만, 가장 중요한 목표이다. 그리고 내가 하는 모든 일은 이 두 가지 목표를 달성하기 위한 것이다. 돈을 버는 일은 이런 목표에 따라오는 부차적인 결과이다.
• 맥도날드는 치킨 맥너겟이라는 새로운 상품을 계획하고 있었다. 하지만 닭고기 가격이 오르면 수익이 줄어들 것을 걱정했기 때문에 출시를 꺼리고 있었다. 레인 프로세싱과 같은 닭고기 생산업체는 비용이 상승하면 수익이 줄기 때문에 고정된 가격으로 판매하고 싶어 하지 않는다.
• 나는 레인 프로세싱에 옥수수와 대두선물을 혼합해 비용을 고정시킬 수 있는 방법을 보여주었고, 맥도날드에 고정된 가격으로 닭고기를 공급할 수 있도록 했다. 가격 위험을 크게 줄인 맥도날드는 1983년에 맥너겟을 출시했고, 나는 맥너겟 출시를 도와준 일에 대해 자부심을 느낀다.
• 채무 국가에서 흘러나온 돈이 미국으로 들어오면서 모든 것을 바꾸어놓았다. 미국으로의 달러 유입은 달러 가치를 상승시켰고, 이는 다시 미국의 물가 하락 압력으로 작용했다. 물가 하락 압력은 연방준비제도가 물가 상승을 초래하지 않고 금리를 내릴 수 있도록 했다. 이것이 경기 상승을 불러왔다. 은행들은 두 가지 방식으로 보호받았다. 연방준비제도가 현금을 빌려주었고, IMF와 국제결제은행 등 채권자위원회와 국제금융구조조정 기관들은 다양한 조치들을 통해 채무국들이 새로운 대출을 받아 빚을 갚을 수 있도록 도와주었다. 이런 방식으로 모든 국가는 아무 문제가 없는 것처럼 행동할 수 있었고, 여러 해에 걸쳐 채무를 탕감할 수 있었다.
• 이 시기에 나는 야구 방망이로 머리를 맞은 것 같았다. 예상이 완전히 틀리는 일은 너무 창피했고, 내가 브리지워터에서 이룩한 모든 것을 잃게 만들었다. 나는 완전히 잘못된 관점에 대해 확신을 가진 오만한 바보였다는 사실을 깨달았다. 8년 동안이나 이 분야에서 일해지만 내세울 것이 아무것도 없었다. 예상이 틀린 경우보다 맞는 경우가 훨씬 더 많았지만, 나는 다시 원점으로 되돌아갔다.
• 어느 시기에는 너무 크게 손해를 봐서 함께 일하는 동료들에게 월급을 줄 수 없었다. 나는 그들을 해고할 수밖에 없었고, 콜맨과 나 두 사람만 남게 됐다. 결국에는 콜맨도 회사를 떠나야 했다. 콜맨의 가족이 오클라호마로 돌아갈 때 모두가 눈물을 흘렸다. 브리지워터의 직원은 나 혼자뿐이었다.
• 훌륭한 삶을 살기 위해 위험한 정글을 가로질러 가야 한다고 생각해보라. 당신은 지금 있는 곳에서 안전하게 머물면서 평범한 삶을 살거나, 멋진 삶을 살기 위해 밀림을 통과하는 위험을 감수해야 한다. 어떤 선택을 할 것인가?
• 크게 실패한 이후 나는 모든 위험에도 불구하고 멋진 삶을 추구해야 한다고 생각했다. 문제는 죽지 않고 ‘어떻게 위험한 밀림을 통과할 것인가?’이다. 돌이켜보면 나의 몰락은 내 인생에서 가장 좋은 일들 중 하나였다. 나의 공격성을 조절하는 데 필요한 겸손을 가르쳐주었기 때문이다. 틀리는 것에 대한 커다란 두려움을 배우게 됐고, 사고방식도 ‘내가 옳다.’라고 생각하는 것에서 ‘내가 옳다는 것을 어떻게 알 수 있을까?’라고 물어보는 것으로 변했다. 그리고 이 질문에 답하는 가장 좋은 방법은 나와 같은 일을 하고 있지만, 다른 관점에서 독립적으로 사물을 보는 전문가들을 찾아가는 것이라는 사실을 명확하게 깨달았다.
• 나는 사람들의 가장 큰 약점은 가장 큰 강점의 또 다른 면이라는 사실을 깨달았다. 예를 들면 어떤 사람들은 너무 큰 위험을 감수하는 경향이 있는 반면, 어떤 사람들은 지나치게 위험을 회피한다. 또 어떤 사람들은 세부적인 것에 집중하지만, 어떤 사람들은 큰 그림에만 집중한다. 대부분의 사람이 한쪽에만 치우쳐 다른 쪽을 충분히 보지 못한다. 일반적으로 우리는 자신의 본성에 따라 일을 하기 때문에 약점을 알아내지 못하고, 이것은 큰 실패로 이어진다. 하지만 실패한 다음에 무엇을 하느냐가 가장 중요하다. 성공한 사람들은 강점을 살리면서 약점을 보완하는 방식으로 발전하지만, 실패한 사람들을 그렇게 하지 못한다.
• 우리는 경제와 시장의 환경 그리고 우리의 투자 전략에서 중요한 변화를 찾아내기 위한 정확한 규칙을 개발했다. 다시 말하면 경제 환경의 변화를 예상하고 이에 따라 투자 전략을 바꾸는 대신, 우리는 발생하고 있는 변화를 찾아내어 변화하는 환경에서 가장 좋은 성과를 내는 시장에 우리의 돈을 투자하는 것이다.
• 우리는 프로젝트와 슬라이드 자료를 가지고 거리로 나가 일일 보고서, 주 1회 전화 회의, 격주와 분기별 연구 보고서 그리고 분기 1회 자문회의가 포함된 일괄 프로그램을 월 3,000달러에 판매한다는 홍보활동을 펼쳤다.
• 당시 중국에는 금융시장이 존재하지 않았다. 실제로 증권거래위원회라고 알려진 9개 기업으로 구성된 소규모 중국기업단체가 금융시장을 만들기 시작하고 있었다. 증권거래위원회는 천안문 사태가 발발하기 직전인 1989년에 출범했다.
• 거의 매일 새벽 3시에 일어나 중국에 전화를 하고, 우리가 관심이 있는 기업의 위태로운 회계 상태와 의심스러운 규제들을 이해하려고 노력했다. 아침 해가 뜨면 브리지워터와 관련된 모든 일이 나를 기다리고 있었다.
• 이렇게 1년 정도가 지나자 나는 브리지워터와 브리지워터 차이나 파트너스 두 회사를 운영하는 것이 불가능하다는 사실을 깨달았다. 그리고 결국 브리지워터 차이나 파트너스의 문을 닫았다.
• 나는 열심히 그리고 창의적으로 일하면 원하는 것을 거의 얻을 수 있지만, 모든 것을 얻을 수는 없다는 사실을 배웠다. 성숙함은 훨씬 더 좋은 것을 추구하기 위해 좋은 대안을 거절하는 능력이다.
• 1980년대 말에는 직원이 20명으로 늘었다. 회사가 성장했지만 나는 함께 일하는 사람들을 결코 고용원으로 생각해본 적이 없다. 나는 언제나 의미 있는 일과 의미 있는 관계로 가득한 삶을 원했고, 이런 관계를 원하는 사람들과 어울리고 싶었다. 나에게 의미 있는 관계는 서로에게 솔직할 수 있는 개방적이고 정직한 관계를 의미한다.
• 사람들은 경기가 좋지 않을 때 투자를 포기하거나 낮은 가격에 팔고, 경기가 좋을 때 너무 높은 가격에 산다. 나는 이것이 투자뿐만 아니라 인간관계에서도 동일하게 적용된다는 것을 깨달았다. 현명한 사람은 오르내림에 관계없이 기본 원칙을 지킨다. 반면 경솔한 사람들은 감정적으로 반응하여 상황이 좋을 때 일에 뛰어들고, 그렇지 않으면 포기한다.
• 나는 사람의 특성과 창의성 그리고 상식만큼 경험을 높이 평가하지 않았다. 이것은 내가 대학을 졸업한 지 2년 만에 브리지워터를 창업했고, 문제해결 능력이 업무 실행에 대한 구체적인 지식보다 더 중요하다고 생각하는 나의 믿음 때문이다.
• 하지만 경험이 적은 사람들에게 책임을 맡기는 것이 항상 좋은 결과를 가져오는 것은 아니라는 사실도 알아야 한다. 책의 후반부에서 설명하겠지만, 나는 경험을 과소평가하는 것이 실수가 될 수 있다는 교훈을 어렵게 배웠다.
• 나는 상관관계가 없는 15개에서 20개의 수익 흐름으로 기대수익을 낮추지 않고 위험을 줄일 수 있다는 사실을 알게 됐다.이것은 매우 단순했지만, 이 이론이 그래프상에서만이 아니라 현실에서도 제대로 적용된다면 돌파구가 될 것으로 생각했다. 나는 돈을 버는 길을 보여주는 이 그래프를 ‘투자의 성배’라고 불렀다. 이는 배움의 과정에서 얻게 된 또 다른 역사적 순간이었다.
• 상관관계가 없는 소수의 수익 흐름을 가지고 있는 것이 단 하나의 수익 흐름을 가지고 있는 것보다 좋다.
• 제대로 균형이 잡히고 위험이 분산된 상관관계가 낮은 투자를 하는 것이 예측할 수 없는 위험에 노출되지 않고 수익을 올리는 가장 확실한 방법이라는 것이다.
• 나는 오류 기록 시스템을 회사 전체로 확대 실시해야 한다고 주장했다. 내 규칙은 간단했다. 무엇인가 잘못되면 그것을 기록으로 남기고, 문제의 중대성을 분석하고, 누가 책임자인지를 분명히 하는 것이다. 실수가 발생했을 때 기록을 남기면 문제가 되지 않는다. 하지만 기록으로 남겨두지 않으면 큰 문제가 될 수 있다.
• 레이는 직원들이 무능하거나, 쓸모없거나, 창피하거나, 압도당하거나, 왜소하거나, 압박을 받도록 만들거나 다른 방식으로 기분이 나쁘게 만든다. 레이가 스트레스를 받을 때 이런 일이 일어날 확률이 높다.
• 그레그 젠센은 1996년에 대학생 인턴으로 브리지워터에 합류했다. 젠센의 능력이 탁월했기 때문에 그를 나의 연구 보조원으로 채용했다. 그는 회사에 큰 공헌을 했고, 밥 프린스와 나와 함께 공동 최고투자책임자로 승진했고, 지금은 공동 CEO가 되었다.
• 오래지 않아 우리는 브리지워터가 ‘어떤 기업이 될 것인가’라는 중요한 선택에 직면하게 됐다. 계속 성장할 것인가, 아니면 지금의 규모에 머무를 것인가? 2003년에 나는 브리지워터를 소규모의 자산 운용사가 아니라 진정한 투자기관으로 성장시킬 필요가 있다고 생각했다.
• 이것은 기술과 기반시설 분야뿐만 아니라, 직원들을 교육시키고 지원하는 인사와 IT 분야에서도 추가 인원을 고용해야 한다는 의미였다.
• 2006년에 나는 60개의 업무 원칙들에 관한 대략적인 목록을 만들어 회사 관리자들에게 배포했다. 그리고 회사 관리자들이 일의 원칙들에 대해 평가하고 토론하여 스스로 이해할 수 있도록 했다. 나는 일의 원칙들을 배포하면서 표지에 ‘대략적인 초안이고 여러분의 의견을 듣기 위해 회람하는 것’이라고 메무해두었다.
• 2008년에 나는 투자부분을 관리하고 회사를 경영하면서 일주일에 80시간 정도 일을 했따. 하지만 내 생각에는 둘 다 잘하지 못했다.
• 이제는 회사 규모가 더 커졌기 때문에 과거보다 경영에 더 많은 시간을 투자해야 했다. 나는 투자와 경영 업무에 대한 시간 동작 연구를 실시했고, 그 결과 투자와 경영 두 분야에서 만족할 수준의 성과를 달성하려면 내가 일주일에 165시간을 일해야 하는 것으로 나타났다. 이것은 불가능한 일이었다.
• 2008년에 다른 투자자들은 30% 이상의 손실을 봤지만 우리의 대표 펀드는 14%가 넘는 수익을 기록했다. 우리가 틀리는 것을 두려워하지 않았다면 훨씬 더 많은 수익을 올릴 수 있었을 것이다. 이런 두려움 때문에 우리는 오만하고 어리석게 더 많은 칩을 내기에 걸지 않았고, 포트폴리오의 균형을 유지했다. 하지만 나는 후회하지 않았다. 그렇게 모험적으로 투자하는 것이 현명하지 않다는 것을 실패를 통해 배웠기 때문이다.
• 2010년에 수익이 40%를 넘어서면서 우리는 더 많은 자금을 맡기고 싶어 하는 고객들에게 돈을 돌려주어야 하는 상황에 처했다. 우리는 규모가 너무 커져서 황금알을 낳는 거위를 죽이지 않도록 항상 조심스럽게 투자했다.
• 인공지능을 좋아하고 인공지능의 혜택을 많이 받았지만, 나는 사람만이 새로운 방식을 발견하고 프로그램을 통해 컴퓨터가 일하도록 만들 수 있다고 믿는다. 이것이 내가 서로의 협럭과 컴퓨터를 활용하는 사람들이 성공의 핵심이라고 믿는 이유다.
• 성공에 대해 너무 많은 관심을 받는 것은 오히려 악영향을 미친다. 호주 사람들은 이것을 ‘키 큰 양귀비 증후군'(재능이나 성과가 뛰어난 사람을 공격하고 깎아내리는 사회현상)이라고 부른다. 가장 크게 자란 양귀비의 꽃이 가장 먼저 꺾일 확률이 높은 것이다.
• 2010년 연말쯤에 우리가 무엇을 하고, 왜 하는지를 정확하게 알려주는 나의 원칙들을 공개하기로 결심했다. 나는 우리의 원칙들을 브리지워터 웹사이트에 공개했고, 회사 밖 사람들이 자유롭게 읽고 공부하도록 했다.
• 나의 신규직원 선발 방식은 채용하고 교육하고 검증한 다음 신속하게 해고하거나 승진시키는 것이었다. 그래서 훌륭한 인재들의 비중이 우리가 원하는 수준에 도달할 때까지 이런 과정을 반복하면서, 탁월한 사람들을 신속하게 발글하고 평범한 사람들을 제거할 수 있었다.
• 인생은 세 단계로 구성되어 있다고 생각한다. 첫 번째 단계는 내가 다른 사람들에게 의존하고 배우는 단계이다. 두 번째 단계는 다른 사람들이 나에게 의지하고 함께 일하는 것이다. 그리고 마지막 세 번째 단계는 다른 사람들이 더 이상 나에게 의존하지 않고, 나도 더 이상 일할 필요가 없는, 인생의 풍미를 맛보는 단계이다.
• 셰이퍼들은 많은 공통점을 가지고 있는 것으로 나타났다. 이들은 다른 사람이나 사물이 자신의 대담한 목표를 달성하는 데 방해가 되는 것을 허용하지 않는 독립적인 사고의 소유자이다. 이들은 일을 어떻게 추진해야 하는지에 대한 확고한 설계도를 머릿속에 가지고 있다. 그리고 동시에 현실 세계에서 이것을 시험하고 더 잘 실현될 수 있도록 일하는 방식을 바꾸려는 의지력을 가지고 있다. 셰이퍼들은 자신들의 꿈을 실현하려는 욕구가 목표를 달성하는 과정에서 경험하는 고통보다 훨씬 더 강하기 때문에 실패에서 회복하는 능력이 매우 뛰어나다. 가장 흥미로운 점은 셰이퍼들은 원래부터 통찰력을 가지고 있거나, 자신이 볼 수 없는 것을 보는 사람들에게서 통찰력을 얻기 때문에, 대부분의 사람보다 통찰력의 범위가 더 넓다. 세이퍼들은 큰 그림과 세부적인 것 그리고 그 사이에 있는 각 단계의 모든 것을 볼 수 있고, 다양한 견해들을 종합할 수 있다. 반면 대부분의 사람은 하나 또는 다른 하나의 관점에서만 볼 수 있다. 동시에 이들은 창의적이고 체계적이며 실용적이다. 셰이퍼들은 자기주징이 강하지만 동시에 개방적이다. 이들은 무엇보다 자신이 하고 있는 일에 열정적이고, 일을 못 하는 사람들을 용납하지 않으면, 세계에 큰 영향력을 미치고 싶어 한다.
• 앨런 머스크를 예로 들어보자. 스페이스X를 어떻게 시작하게 됐는지 물었을 때 그의 대담한 답변에 매우 놀랐다. 그는 “나는 인류가 화성처럼 다른 곳으로 이주해 새로운 삶을 시작해야 할 전 지구적인 재앙이틀림없이 일어날 것이라고 생각해왔다. 어느 날 화성 프로그램에 어떤 발전이 있는지 알아보기 위해 미 항공우주국 웹사이트를 방문했는데, 화상으로 갈 생각조차 하지 않고 있다는 사실을 알게 되었다. 내 동업자와 나는 페이팔을 매도해 1억 8,000만 달러를 가지고 있었다. 내가 9,000만 달러를 주고 과거 소련으로부터 ICBM(대륙간탄도미사일)을 사들여 화성으로 보낸다면 화성 탐사를 촉진시킬 수 있을 것이란 생각이 들었다.”고 말했다. 로켓에 대한 배경 지식이 있느냐고 물었더니 그는 “배경 지식은 전혀 없었다. 단지 책을 읽는 것으로 시작했다.”고 답했다. 이것이 셰이퍼들이 생각하고 행동하는 방식이다.
• 셰이퍼들은 어떤 것에도 만족하지 못한다. 그래서 비극이자 끊임없는 동기부여의 원천이 될 수도 있는, 현재와 실현 가능한 것 사이의 격차를 경험한다.
• 세이퍼들은 다른 사람에 대한 배려라는 성격평가 항목에서 모두 낮은 점수를 기록했다. 하지만 이 같은 결과는 겉보기와는 다르다.
• 그들과 대화를 나누며, 낮은 점수를 기록한 질문들을 검토하는 과정에서 그 이유가 분명해졌다. 자신들의 목표 달성과 다른 사람을 기쁘게 만드는 것 사이의 선택에 직면하게 될때 이들은 언제나 목표 달성을 선택했기 때문이다.
• 나는 왕치산에게 조지프 캠벨의<천의 얼굴을 가진 영웅>이라는 책을 선물했다. 전형적인 영웅인 그에게 이 책이 도움이 될 것이라고 생각했기 때문이다. 나는 역사를 관통하는 중요한 힘의 핵심을 다룬 윌과 아리엘 두란트가 쓴 104페이지 분량의 <역사의 교훈>과 진화가 어떻게 진행되는지를 설명한 리처드 도킨스의 <에덴 밖의 강>도 그에게 선물했다. 왕치산은 게오르기 플레하노프의 <역사에서 개인의 역할>을 나에게 주었다. 이 책들은 모두 역사에서 동일한 사건들이 어떻게 반복적으로 일어나는지를 설명하고 있다.
• 영웅들은 평범한 세계에서 평범한 삶을 살다가 모험에 대한 부름을 받는다. 이것이 싸움, 유혹, 성공 그리고 실패로 가득한 시련의 길로 영웅들을 이끈다.
• 세월이 흐르면서 나는 성공에 대한 만족은 목표를 달성하는 것에서 나오는 것이 아니라, 어려운 일을 잘 헤쳐 나가는 데서 온다는 사실을 발견했다. 내 말의 의미를 이해하기 위해 당신의 가장 위대한 목표에 대해 생각해보라. 많은 돈을 버는 것, 아카데미상을 수상하는 것, 위대한 기업을 경영하는 것, 위대한 운동선수가 되는 것 등 무엇이든 상관없다. 그리고 이제 그 목표를 달성했다고 생각해보라. 처음에는 행복하지만 그 행복은 오래가지 못할 것이다. 당신은 곧 무엇인가를 얻으려고 애쓰는 자신을 발견하게 될 것이다.
• 부자가 되고 정상에 오르면서 늘어나는 혜택은 사람들이 생각하는 것만큼 훌륭하지 않다. 가장 중요한 것은 잠자기에 좋은 침대, 좋은 관계, 좋은 음식, 좋은 성관계와 같은 기본적인 욕구를 해결하는 것이다. 이런 것들은 돈이 많아도 더 좋아지지 않고, 조금 더 가난하다고 크게 나빠지지 않는다. 정상에서 만다는 사람들도 바닥이나 중간에 있을 때 만나는 사람들보다 반드시 더 특별한 것도 아니다.
• 나는 당신에게 무엇이 최선인지 알려줄 수 없다. 그것은 당신이 선택해야 하는 문제이다. 내가 알고 있는 것은 행복한 사람들은 자기의 본성을 발견하고 본성에 어울리는 삶을 산다는 것이다.
• 우리가 마주치는 문제들은 대부분 한 가지 범주나 또 다른 범주에 속하고, 이런 범주의 종류는 그렇게 많지 않다. 당신이 문제에 마주칠 때마다 그 유형을 기록하고, 목록으로 만들어놓는다면 모두 합쳤을 때 아마 수백 개 정도가 될 것이다. 그러나 그 중 몇 가지만이 당신의 특별한 유형이 될 것이다. 이 방법을 한번 시도해보라. 내 말이 사실이라면 당신 스스로 깨닫게 될 뿐만 아니라, 생각해야 할 일들의 목록을 만들고 그에 대한 원칙들을 만들기 시작할 것이다.
• 시간이 흐르면서 나는 인생에서 더 많은 것을 성취하기 위해 더 열심히 일해야 하는 것은 아님을 배웠다. 그것은 효율적으로 일하는 문제에 더 가까웠다.
• 당신이 더 개방적이 될수록 그만큼 자신을 덜 속이게 된다. 그리고 다른 사람들이 솔직한 피드백을 줄 확률이 더 높아지게 된다.
• 극단적 투명성은 나 자신이 가장 나답게 될 수 있는 자유를 주는 것은 물론, 내가 다른 사람들을 이해하고 그들이 나를 이해하도록 도와준다.
• 인간의 가장 두드러진 특성은 한 차원 더 높은 곳에서 현실을 조망하고, 현실에 대한 이해를 종합하는 능력이다. 다른 동물들은 본능에 따라 행동하지만 인간은 자신을 뛰어넘어 환경과 시간 안에서 자신을 살펴볼 수 있다.
• 자연은 개인이 아니라 전체를 위해 최적화되어 있다.
• 진화의 관점에서 보면 완벽함이라는 것은 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 완벽함은 지속되는 적응의 과정을 촉진시키는 것이 목표이다. 자연이든 또는 다른 어떤 것이든 완벽하다면 진화할 필요가 없다. 유기체, 조직, 개인들은 언제나 불완전했지만 진화할 능력이 있었다. 그래서 우리가 실수를 숨기고 완벽한 척하는 것보다 불완전함을 발견하고 대응하는 것이 더 합리적이다.
• 우리의 시각에서 보면 우리는 모든 것이다. 우리가 죽으면 전 세계가 사라진다. 그래서 대부분의 사람 그리고 대부분의 생물에게 있어 죽음은 최악이고, 가능한 한 삶을 지속하는 것이 최선이다. 하지만 자연의 눈을 통해 보면 우리는 거의 의미 없는 존재이다.
• 현실이 달라져야 한다는 생각 대신 현실이 실제로 어떻게 기능하는지를 이해하려는 관점에서 현실을 보기 시작했다. 그러면서 나쁘게 보던 것이 나의 선입견 때문이라는 것을 깨달았다.
• 원하는 것을 추구하는 것은 우리를 발전하도록 만든다. 우리와 주변 사람들에게 중요한 것은 보상 자체가 아니라 발전이다.
• 일이 직장에서 하는 일이면 더 좋다고 생각하지만, 자신이 하는 일이 꼭 직업이 될 필요는 없다.
• 대부분의 사람은 고통을 당할 때 자기성찰을 하면서 힘든 시간을 보내지만, 고통이 지나가면 다른 일에 관심을 가진다. 그래서 교훈을 주는 반성의 기회를 놓친다. 고통을 경험할 때 자신을 잘 되돌아볼 수 있다면 그것은 정말 훌륭한 일이다.
• 당신이 직면하는 도전은 당신을 시험하고 강하게 만들 것이다. 실패하지 않는다면 한계에 도달한 것이 아니다. 한계까지 밀고 나가지 않는다면 당신은 잠재력을 최대로 이용하지 않고 있는 것이다. 당신의 한계를 시험하고, 때로는 실패하고 돌파구를 찾는 과정은 모든 사람이 경험하는 것이 아니다.
• 힘든 상황에 직면할 때마다 당신은 인생의 중요한 선택의 기로에 서 있는 것이다. 즉 건전하고 힘든 진실을 선택하거나, 편안하지만 해로운 망상을 선택할 기회에 직면하고 있는 것이다. 당신이 건전하고 힘든 길을 선택하면 고통은 곧 기쁨으로 바뀐다는 것은 매우 역설적이다. 고통은 변화의 신호이다. 고통을 수용하고, 고통에서 배우는 습관을 만드는 것은 운동을 하지 않다가 운동을 시작하는 것처럼 당신을 변화시킬 것이다.
• 사람들은 있는 그대로의 자신이 될 때 가장 행복하다. 약점을 공개할 수 있다면 당신은 더 자유로워지고, 약점에 더 잘 대처할 수 있게 된다. 그래서 모든 사람이 약점을 가지고 있다는 사실을 받아들이고, 자신의 약점에 위축되지 말라고 충고하고 싶다.
• 자연이 한 차원 높은 수준의 결과에 최적화돼 있다는 사실을 인정함으로써 나는 결정의 1차 결과만 중요하게 생각하고 후속 결과들을 무시하면 목표를 달성하지 못한다는 것을 깨달았다.
• 나의 핵심은 단순하다. 인생이 당신을 어떤 환경으로 이끌더라도 통제할 수 없는 것에 대해 불평하는 대신, 당신이 내린 결정에 대해 책임을 진다면 성공하고 행복해질 확률이 더 높다는 것이다. 심리학자들은 이것을 내적 통제위(자신이 수행할 과업에 대해 자신이 통제할 수 있다고 여기는 수준)라고 부르는데, 많은 연구에서 내적 통제위가 높은 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 더 좋은 결과를 만들어낸다는 사실을 보여주고 있다.
• 자신과 다른 사람들의 환경을 뛰어넘어 객관적으로 바라보는 이런 능력을 고차원적 사고라고 한다.
• 목표를 세울 때에는 목표만 정해야 한다. 어떻게 목표를 달성할 것인지 또는 잘못되면 어떻게 할 것인지에 대해 생각하지 마라. 문제를 진단할 때에는 어떻게 문제를 해결할 것인가에 대해 생각하지 않아도 된다. 그냥 문제를 진단하라.
• 모든 것에 완벽하게 대처할 수는 없다. 실수는 불가피하고, 그런 사실을 받아들이고 인정하는 것이 중요하다. 모든 실수가 당신에게 무엇인가 가르침을 준다는 것은 좋은 점이다. 그래서 배움은 끝이 없는 것이다.
• 더 좋은 것을 위해 좋은 선택을 거절하는 것은 두려워하는 사람들은 동시에 너무 많은 목표를 추구하려고 노력한다. 이들은 아무것도 이루지 못하거나, 겨우 몇 가지 목표만 달성할 뿐이다.
• 누가 어떤 사람인지 파악하는 것은 그들에게서 무엇을 기대할 수 있는지를 알려준다는 사실을 인식하라.
• 개방적 사고를 위해서는 당신이 언제나 옳다는 애착을, 무엇이 진실인지를 배우는 기쁨으로 대체해야 한다.
• 사람들은 받아들이는 것보다 생산하는 일을 더 열심히 하는 것처럼 보인다. 사람들의 기본적인 목표가 생산하는 것이라 해도 이것은 잘못된 것이다. 잘 받아들이거나 배우지 못하면 잘 생산할 수가 없기 때문이다.
• 서로 의견이 충돌할 때 화를 내는 것은 의미가 없다. 의견 충돌은 위협이 아니라 배우는 기회이다. 승자는 무엇인가를 배운 후 생각을 바꾼 사람이다.
• 나는 그녀가 처음에 나를 진단한 존스홉킨스 대학 병원의 의사와 이야기를 나눠보기를 원했다. 그리고 그 자리에서 나는 의사들이 서로 다른 견해에 대해 어떻게 말하는지 지켜보았다. 이것은 놀라운 경험이었다. 내가 만난 두 명의 의사는 나에게 완전히 다른 이야기를 했다. 그러나 두 사람이 전화를 이야기할 때에는 논쟁을 최소화했고, 상대방을 존중하기 위해 노력하면서 최선의 답을 찾기 위해 논의하는 것보다 직업적인 예의를 중시했다. 하지만 그들의 견해 차이는 분명했고, 그들의 대화를 들으면서 나는 많은 것을 이해하게 되었다.
• 개방적 사고를 하는 사람들은 왜 의견 충돌이 발생하는지에 관심이 많다. 이들은 다른 사람이 동의하지 않을 때 화를 내지 않는다. 개방적인 사람들은 자신이 틀릴 가능성이 있다는 사실을 이해하고 있다. 또한 실수를 하거나 무엇인가를 놓치고 있는 것은 아닌지 확인하기 위해 다른 사람들의 견해를 듣고 생각하는 시간을 갖는 것이 가치가 있다고 생각한다.
• 어떤 상황에서는 자신의 신뢰도에 따라 발언권이 주어질 때 개방적인 사고를 하는 사람들은 언제나 많은 질문을 한다.
• 열린 사고방식을 갖는다는 것은 자신의 주장을 잃어버린다는 의미가 아니다. 실제로 열린 사고방식은 자신이 올바른 결정을 내릴 확률을 높이기 때문에 신뢰도를 높일 수 있다.
• 프로젝트에 착수했지만 아무런 발전이 없었다. 상산력이 풍부한 사람들이 애매한 방식으로 목표를 설정해놓고, 고지식하고 융통성이 없는 사람들에게 목표를 달성하는 방법을 찾아내기를 기대한 것이 문제였다.
• 미국인 5명 가운데 1명은 의학적으로 하나 또는 그 이상의 정신질환을 가지고 있다는 것도 알게 됐다.
• 대부분의 특성은 잠재적 혜택과 잠재적 손실을 불러올 수 있는 양날의 검과 같다.
• 사람들이 어떤 특성을 가지고 있는지 모른 채 그들에게 기대만 하면 십중팔구 곤란한 상황에 빠진다. 나는 수년 동안에 걸친 힘든 대화와 선천적으로 능력이 안 되는 사람들로부터 성과를 기대하는 데서 오는 고통을 경험한 후 어렵게 이런 교훈을 배웠다.
• 야구카드에 기록할 특성을 개발하면서 나는 ‘상상력이 있는’, ‘믿을 수 있는’, ‘창의력이 있는’, ‘단호한’ 등과 같은 사람의 특성을 설명하는 데 사용하는 형용사들과 ‘다른 사람들에게 책임을 묻기’, ‘임무를 끝까지 완수하기’와 같은 사람들이 취하는 행동 그리고 ‘외향적인’이나 ‘판단하는’과 같은 성격 검사에서 활용하는 단어들을 조합해 활용했다. 일단 카드가 완성된 후 각 분야에서 가장 높은 점수를 받은 사람들이 그 분야의 다른 사람들을 평가하는 데 가중치를 주는 방법으로 사람들이 서로를 평가하는 절차를 만들었다. 특정 분야에서 검증된 기록이 있는 사람들은 그 분야에서 더 높은 신뢰도와 의사결정에서 가중치를 받게 된다.
• 레오나르도 믈로디노프는 명저 <새로운 무의식>에서 “우리는 일반적으로 다른 동물과 인간을 구별하는 것이 IQ라고 생각한다. 하지만 인간을 구별하는 중요한 자질은 사회적 IQ이다.”라고 주장했다.
• 몇 년 전에 나는 달라이 라마와 대화를 나눌 기회가 있었다. 나는 그에게 인간의 생각과 감정은 생리적 원인에 의해 생겨난다는 현대 신경과학의 이론을 설명했다. 이것은 영적인 것이 하늘에서 오는 것이 아니라, 생리적인 작용 때문이라는 의미였다. 나는 달라이 라마에게 이에 대해 어떻게 생각하는 지 물었다. 그는 한치의 망설임도 없이 그렇다고 대답했고, 다음 날 위스콘신대학의 신경과학 교수와 만나 뇌의 작용에 대해 배울 예정이라고 말했다.
• 가장 위대한 영감의 순간들은 종종 무의식에서 갑자기 나타난다. 우리가 편안할 때 그리고 뇌의 신피질에 접근하려는 노력을 하지 않을 때 이런 창의적인 돌파구들을 경험한다. “내가 방금 무엇인가를 생각해냈어.”라고 말할 때 당신은 무의식이 의식에게 무엇인가를 말하고 있다는 사실을 알아차린 것이다. 훈련을 통해 이런 소통의 흐름을 개방하는 것이 가능하다.
• 사람들은 단지 의식만을 보기 때문에, 의식과 무의식의 연결에서 얻는 혜택을 알지 못한다. 그들은 더 많은 것을 성취하는 방법이 의식에 더 많은 것을 투입하여, 더 열심히 일하게 하는 것이라고 생각한다. 하지만 이것은 종종 부작용을 유발한다. 반직관적인 것처럼 보일지도 모르지만, 당신의 머리를 비우는 것이 발전을 위한 가장 좋은 방법이 될 수도 있다.
• 어떤 것이든 오랜 시간에 걸쳐 자주하게 되면 그것은 자신을 통제하는 습관이 된다. 좋은 습관은 고차원의 자아가 원하는 것을 하도록 도와준다. 반면 나쁜 습관은 저차원의 자아에 의해 통제되고, 고차원의 자아가 원하는 것을 얻지 못하도록 방해한다. 습관을 관장하는 뇌가 어떻게 작용하는지 이해하면 당신은 더 좋은 습관을 만들 수 있다. 예를 들면 당신은 체육관에서 운동을 할 수밖에 없는 습관을 만들 수 있다.
• 내향적인 사람은 내부 세계에 집중하고 아이디어, 기억 그리고 경험으로부터 에너지를 얻는다. 반면 외향적인 사람은 외부에 집중하고 사람들과 함께 있는 것에서 에너지를 얻는다.
• 자신의 아이디어를 다른 사람들에게 이야기하는 친구가 있다면 그 사람은 외향적일 확률이 높다. 내향적인 사람은 그런 대화를 힘들어하고, 혼자 생각하고 혼자 힘으로 계획한 후에 아이디어를 공유하는 것을 좋아한다. 나는 그들이 가장 편안한 방식으로 소통하도록 돕는 것이 중요하다는 것을 발견했다. 예를 들면 내향적인 사람들은 종종 단체 환경에서 말로 하는 것보다 이메일처럼 글로 소통하는 것을 선호한다. 그리고 자신들의 비판적인 생각을 공개하는 것을 별로 좋아하지 않는다.
• 계획가와 인식자들은 서로를 이해하고 평가하는 데 문제가 생긴다. 인식자들은 새로운 것을 보고 방향을 자주 바꾼다. 이것은 의사결정에서 전례를 중요하게 생각하고, 과거에 특정 방식으로 진행됐기 때문에 같은 방식으로 정해야 한다고 생각하는 계획가들을 불편하게 만든다. 마찬가지로 계획가들도 완고하고 너무 느리게 적용하는 것처럼 보이기 때문에 인식자들을 불편하게 만든다.
• 목표를 중시하고 목표를 구체화하는 경향이 있는 사람들은 시간이 지나면서 큰 그림을 볼 수 있고, 의미 있는 변화를 만들고, 미래의 일들을 예측할 가능성이 높다. 이들은 새로운 일을 창조하고, 변화가 많은 조직을 관리하는 데 가장 적합하다.
• 반대로 일상 업무에 집중하는 경향이 있는 사람들은 변화가 많지 않거나, 확실하게 완수하는 과정이 필요한 업무를 관리하는 일을 더 잘 한다. 이들은 현재 상태에서 벗어나는 것에 느리고, 갑작스럽게 발생하는 일에 허를 찔리는 경우가 많다. 다른 한편으로 이들은 신뢰도가 높은 사람들이다. 한 차원 높은 생각을 하는 사람들보다 시야가 더 좁은 것처럼 보이지만, 이들이 하는 역할의 중요성이 떨어지는 것은 아니다.
• 셰이퍼들은 똑똑한 사람들과 만나는 것을 좋아하고, 큰 그림과 세부적인 것을 번갈아 생각하면서 두 가지를 똑같이 중요하게 생각한다. 세상에서 셰이퍼로 활동할 수 있는 사고방식을 가진 사람들은 매우 드물다. 셰이퍼들은 선천적으로 모든 일에 적합하지만, 그 일에 필요한 사고방식과 행동 방식을 가진 사람들과 함께 일하지 않으면 결코 성공할 수 없다.
• 내가 이해한 가장 중요한 것 중 하나는 매일 내리는 의사결정 과정의 대부분이 일반적으로 알고 있는 것보다 무의식적이고 더 복잡하다는 것이다.
• 정보가 없는 사람에게 물어보는 것은 답을 전혀 모르는 것보다 더 나쁘다.
• ‘대략’의 개념을 이해하고 근사치를 활용하라.
• 38 곱하기 12라는 문제를 받으면 대부분의 사람은 38을 40으로 올리고 12를 10으로 줄여 답이 대략 400이라고 말하는 대신, 천천히 힘들게 계산한다. 아이스크림 가게의 사례를 살펴보고 점들 사이의 대략적인 관계를 빨리 파악하는 것과 시간을 들여 좋아진 점들을 전부 살펴보는 것의 가치에 대해 생각해보라. 모든 점을 다 찾아보느라 시간을 허비하는 것은 어리석은 일이다. 하지만 대부분의 사람은 그렇게 한다.
• 일반적으로 결정을 내릴 때 고려하는 중요한 요인들은 5개에서 10개 정도이다. 이런 요인들을 정말 잘 이해하는 것이 중요하다.
• 카를 융은 “무의식을 의식으로 만들 때까지 무의식이 당신의 인생을 좌우하고, 우리는 그것을 우명이라고 부른다.”고 말했다.
• 성공적인 조직은 증거에 기초한 의사결정이 예외가 아니라 표준이 되는 문화를 가지고 있다.
• 가장 훌륭한 선택은 반대가 전혀 없는 선택이 아니라, 반대보다 찬성이 많은 선택이다.
• 피트 시거의 말처럼 “바보는 문제를 복잡하게 만든다. 문제를 간단하게 만들려면 천재가 필요하다.”
• 나는 사람들이 점점 더 컴퓨터에 의존하는 의사결정을 할 것이고, 컴퓨터 프로그래밍이 글쓰기처럼 필수적이 될 것이라고 믿는다.
• 내 생각으로는 인간과 인공지능은 합계 협력할 가능성이 크다. 인간과 컴퓨터의 협력이 최고의 결과를 산출할 것이기 때문이다.
• 아직도 가장 중요한 결정은 컴퓨터보다 사람들이 더 잘 내린다. 이것을 확인해보려면 멀리서 찾을 필요 없이 독특한 방식으로 성공한 사람들을 보면 된다. 소프트웨어 개발자, 수학자 그리고 게임 이론 제작자들이 모든 보상을 독차지하는 것은 아니다. 가장 성공한 사람들은 가장 풍부한 상식과 상상력 그리고 결단력을 가진 사람들이다.
• 동일한 일들은 계속해서 반복적으로 일어난다. 그렇기 때문에 비교적 세심하게 만들어진 원칙들이 현실에서 부딪히는 문제들에 잘 대처하도록 도움을 줄 것이라고 생각한다.
• 결국 인생이란 자신의 환경을 최대로 활용하는 것이다. 여기에는 자신의 생각을 투명하게 하고 열린 마음으로 다른 사람의 피드백을 받아들이는 것도 포함한다. 이렇게 하면 많은 것을 배우게 될 것이다.
• 우리 모두는 최선의 결정에 도달하도록 도와주고, 약점을 객관적으로 파악해 보완해줄 사람들이 필요하다. 당신의 인생은 주변에 있는 사람들과 소통하는 방법에 의해 가장 큰 영향을 받는다.
• 동반자는 기꺼이 서로에게 높은 기준을 요구하고, 의견 충돌을 해소할 수 있어야 한다. 훌륭한 동반자 관계에 대한 중요한 시금석은 동반자들 사이에 의견 충돌이 발생하는지, 발생하지 않는지가 아니라 의견의 차이를 공개하고 이를 잘 해소하는가이다. 의견 차이를 효율적으로 해결하는 명확한 절차는 기업의 협력관계, 결혼 그리고 모든 다른 동반자 관계에 반드시 필요하다.
• 나는 사람들이 불편해지지 않으려고 타협하는 것을 자주 목격한다. 이것은 거꾸로 가는 것일 뿐만 아니라 역효과를 낳는다. 안락함을 성공보다 앞세우는 것은 모든 사람에게 더 나쁜 결과를 가져온다.
• 공동의 임무를 추진하는 훌륭한 공동체의 일부가 되는 경험은 돈보다 훨씬 더 큰 보상을 가져다준다.
• 브리지워터의 최우선 목표는 탁월함과 지속적인 발전이다. 명확하게 말하면 우리의 목표는 돈을 많이 버는 것이 아니다. 그렇데고 돈 없이 행복하기만 하면 된다는 의미로 받아들여서는 안 된다. 반대로 돈을 많이 벌 것이라고 기대해야 한다. 이런 철학으로 지속적으로 일한다면 우리는 생산적이 되고, 회사는 재정으로 풍족해질 것이다. 나이나 경력에 근거한 서열은 필요 없다.
• 당신의 열정과 일을 동일한 것으로 만들고, 함께하고 싶은 사람과 일하라.
• 나는 훌륭한 문화는 훌륭한 사람들처럼 실수가 학습 과정의 일부이고, 지속적인 학습이 조직을 성공적으로 발전하도록 한다는 사실을 인정하는 것이라고 생각한다.
• 상황을 해결할 때 극단적인 투명성은 당신의 상황 대응 능력을 분명하게 보여준다. 반면 그렇지 못하면 무능력을 적나라하게 보여줄 것이다. 그래서 극단적인 투명성은 높은 기준을 유지하는 데 도움이 된다.
• 진실을 감추는 것이 단기적으로 사람들을 행복하게 만들 수도 있다. 하지만 장기적으로는 사람들을 더 현명하거나 믿을 수 있는 사람으로 만들지 못할 것이다.
• 아이디어 성과주의에서 개방적이라는 것은 책임을 진다는 의미이다.
• 내가 브리지워터의 모든 회의를 녹화하기 시작했을 때 변호사들은 제정신이 아니라고 말했다. 증권위원회와 같은 규제 당국이 법정에서 우리에게 불리하게 작용할 증거들을 만들고 있기 때문이라는 것이다. 변호사들의 주장에 대해 나는 철저한 투명성은 우리가 잘못할 위험을 줄여주고, 녹화 테이프가 우리를 보호해줄 것이라고 말했다. 일을 잘 처리하고 있다면 우리의 투명성은 나의 이론을 더욱 명확하게 만들어줄 것이다.
• 당시에는 확신하지 못했지만 우리의 경험은 나의 이론이 옳다는 것을 증명해주었다. 우리의 투명성 원칙 때문에 브리지워터는 법률이나 규제 문제에 부딪힌 적이 거의 없다.
• 우리는 브리지워터 직원들이 외부에 정보를 유출하지 않는 조건으로 회사 내에서 상당한 투명성을 제공한다. 외부로 정보를 유출하면 비윤리적인 행동으로 해고된다.
• 나는 브리지워터 가족 구성원들이 탁월한 성과를 내야 하고 그렇지 않으면 해고되는 가족 기업이 되기를 바란다. 내가 가족 기업을 운영한다고 할 때 가족 중 한 사람의 성과가 부진하다면 나는 그를 해고할 것이다. 이것은 엄격한 사랑이다.
• 직원들이 최고의 치료를 받도록 하고 싶었기 때문에 보험을 통해 그들이 어떤 의사에게도 갈 수 있고 비용에 구애받지 않고 치료를 받을 수 있도록 했다. 대신 사소한 것들에 대해서는 보장을 제공하지 않았다. 예를 들면 브리지워터는 자동차 보험금을 초과하는 치과 보험을 지원하지 않았다. 자동차를 관리하는 것이 개인의 책임인 것처럼, 치아를 관리하는 것도 각자의 책임이라고 생각했기 때문이다. 나는 어떤 것에는 매우 관대했지만, 그만큼 책임감을 갖기를 원했다.
  • 결국, 본인이 하고 싶은 대로 했다는 말이 됨.
• 사람들을 분열시키는 한 가지 중요한 요인은 일에 접근하는 방법이다. 단지 월급을 받기 위해 일하는가, 아니면 월급 이상의 어떤 것을 추구하기 위해 일하는가? 우리는 무엇이 가장 중요한 것인지에 대해 각자의 관점을 가지고 있다.
• 당신과 직원들은 어떤 것들은 타협의 대상이 될 수 없다는 것을 알고 있어야 한다. 특히 공동의 가치관, 임무에 대한 헌신 그리고 높은 행동 기준을 요구하는 업무 환경을 만들려면 타협의 대상이 될 수 없는 것이 무엇인지 알고 있어야 한다.
• 나는 공동의 사명감을 통해 연대감이 가질 수 있는 100명 정도의 집단이 의미 있는 관계를 유지할 수 있는 최대 규모라는 것을 깨달았다.
• 발전하고 싶다면 문제가 있는 곳과 고통이 있는 곳으로 가야 한다.
• 자기성찰은 빠르게 발전하는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이를 가장 잘 보여주는 자질이다. 고통 + 자기성찰 = 발전이라는 것을 명심하라.
• 토론의 중요한 목적은 결정이나 행동으로 이어지는 합의에 도달하는 것이다. 결론에 이르지 못하는 토론은 시간 낭비다. 서로의 생각을 주고 받을 경우 결론을 내리고 토론을 끈내는 것이 중요하다.
• 독재적, 민주주의적 이 두 가지 방식은 모두 좋지 않은 결과를 생산한다.
• 능력이 부족한 의사결정권자보다 능력 있는 의사결정권자들의 생각에 더 큰 비중을 두는 것이 좋다. 우리는 이것을 신뢰도 가중치라고 부른다.
• 신뢰도를 만드는 기준이 객관적이고, 모든 사람의 지지를 받아야 한다. 브리지워터에서는 직원들의 경험과 경력을 기록하고 평가하는 야구카드와 도트 컬렉터 같은 도구들을 활용해 사람들의 신뢰도를 체계적으로 관리하고 측정한다.
• 어떤 것을 성공적으로 완수할 수 없다면 다른 사람에게 어떻게 하라고 말할 생각도 하지 마라.
  • 너무 극단적임…
• 훌륭한 결정을 내리는 최선의 방법은 당신보다 더 많은 것을 알고 있는 사람들과 당신의 생각을 비교하는 방법을 배우는 것이다. 따라서 당신의 생각을 누구와 비교할지에 관한 통찰력을 기르고, 그 방법을 숙지하라.
• 가장 힘든 문제는 당신이 듣게 될 많은 의견 가운데 상당수가 별로 가치가 없다는 것을 깨닫는 것이다.
• 신뢰할 수 있는 의견들은 최소한 3번 이상 논란이 된 문제를 성공적으로 해결한 사람과, 좋은 결과를 이끌어낸 인과관계에 대해 설득력 있게 설명할 수 있는 사람들로부터 나올 가능성이 크다.
  • 앞서 경력을 중요시 하지 않는다더니만, 상충되는 의견
• 당신이 신뢰도가 더 떨어진다면 학생이 되어야 하고, 더 열린 마음을 가져야 한다. 그리고 더 많이 아는 사람의 논리를 이해하기 위해 주로 질문해야 한다. 당신이 더 신뢰도가 높은 사람이면 교사로서 지식을 전해주고 질문에 답하는 역할을 주로 해야 한다. 그리고 신뢰도가 비슷한 동료라면 동등하게 서로 생각을 주고 받으면 된다.
• 원칙은 합의에 의해 무시될 수 없다는 점을 기억하라.
  • 사실상, 본인이 만든 법
• 원칙이 중단되는 매우 극단적인 상황이라면 계엄령을 선포하라.
• 브리지워터 내부에서 어떤 일들을 극단적으로 투명하게 하다 보니 이것이 언론에 유출된 경우가 발생했다. 이 문제를 해결할 때까지 투명성의 수준을 낮춰야 했다. 나는 단지 투명성의 수준을 낮추는 것에 그치지 않고, 모든 상황을 설명한 후 계엄령을 선포했다. 계엄령은 투명성과 관련된 원칙의 잠정적인 중단을 의미했다.
  • 계엄령의 뜻까지 맘대로 바꾸는구만…
• 사람들이 체제를 훼손할 정도의 권력을 가지고 있고, 체제를 유지하고 싶은 욕망보다 원하는 것을 가지고 싶은 욕구가 더 클 경우 체제는 실패할 것이다. 이런 이유로 원칙을 지지하는 권력은 개인적 이익보다 원칙에 입각한 조직 운영을 소중하게 생각하는 사람들에게만 허용되어야 한다.
• ‘누구’인가가 ‘무엇’보다 더 중요한 것을 기억하라. 성공한 기업이나 조직을 운영하는 사람은 누구나 똑같은 말을 할 것이다.
• 사람에 맞추기 위해 업무를 계획해서는 안 된다. 이것은 시간이 흐르면 대부분 실패로 드러난다. 이런 일은 당신이 해고하는 것을 꺼리는 일을 잘 못하는 사람이 그 사람이 할 수 있는 다른 일을 찾아보려는 경향이 있을 때 흔히 발생한다.
• 장기적 관계를 염두에 두고 사람을 선발할 경우 가치관이 가장 중요하다. 능력은 그다음이며, 기술이 가장 덜 중요하다. 하지만 사람들은 기술과 능력을 먼저 선택하고, 가치관을 간과하는 실수를 저지른다. 브리지워터는 ‘세 개의 C’라고 부르는 성격, 상식, 창의력을 가진 사람들을 가장 소중하게 생가한다.
  • 대기업이기 때문에 가능한 것.
• 사람들은 1-2년 정도의 짧은 시간 동안 변하기 어렵다. 하지만 대부분의 사람은 누군가가 잘못된 행동을 하면 그 사람이 교훈을 얻어 변할 것이라고 생각한다. 이것은 순진한 생각이다.
• 학교 성적은 기억력 같은 자질을 검증하기 좋은 척도이다. 또 지시를 이해하고 따르는 의지와 능력뿐 아니라 성공하기 위한 결단력을 측정하는 좋은 기준이기도 하다. 하지만 개인의 상식, 비전, 창의성, 의사결정 능력을 평가하는 데 학교 성적의 가치는 제한적이다.
• 모든 리더는 목표 달성을 위해 좋아하지만 무능한 사람들을 해고하는 것과 착하지만 무능한 사람들을 유지하면서 목표를 달성하지 못하는 것 사이에서 선택해야 한다. 이런 힘든 결정을 내릴 수 있는지 없는지가 성공과 실패를 결정짓는 가장 강력한 요인이다.
• 면접관들은 잘 알지도 못하면서도 입사 지원자들을 자유롭고 자신 있게 비판한다. 하지만 더 많은 증거가 있는데도 비슷한 약점을 가진 직원들을 비판하지 않는 것은 이해할 수 없다.
• 가치관과 능력은 바꾸기 어렵기 때문에 일반적으로 재활은 비현실적이다. 부적절한 가치관과 부족한 능력을 지닌 사람들은 조직에 치명적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 해고되어야 한다.
• 대부분의 사람이 폭풍처럼 쏟아져 들어오는 일들에 갇혀 있다. 하지만 성공한 사람들은 폭풍을 넘어서 일의 원인과 결과를 볼 수 있다. 성공한 사람들은 이렇게 한 차원 더 높은 관점에서 객관적으로 자신과 다른 사람들을 조직이나 체제의 일부로서 볼 수 있다.
• 위대한 관리자는 철학자, 연예인, 실천가 또는 예술가가 아니다. 그들은 엔지니어다. 그들은 조직을 기계처럼 여기고, 조직을 유지하고 개선하기 위해 열심히 일한다. 그들은 기계가 어떻게 작동하는지 보여주고 설계를 평가하기 위해 공정 흐름 그래프를 만든다. 또한 그들은 기계의 개별 부품과 기계 전체가 얼마나 잘 작동하고 있는지를 파악하기 위해 측정지표를 만든다. 그리고 조직의 사람들과 설계를 모두 개선하기 위해 지속적으로 변화를 추구한다.
• 관리자가 계속해서 세부적인 일에 빠져 있으면 관리나 교육에 문제가 있거나, 잘못된 사람에게 일을 시키고 있는 것이다. 관리자가 실제로 아무 일도 할 필요를 못 느낀다면 훌륭한 징후이다.
• 휴가 기간이라도 일이 중단되지 않도록 하는 것은 당신의 책임이다.
• 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 최대한의 효율성을 추구하는 것이다. 불확실성, 실수 그리고 약점에 대해 솔직해지는 것이 완벽한 척하는 것보다 훨씬 더 현실적이다. 또 자신을 잘 따르는 사람들보다 자신의 생각에 도전하는 사람들을 주변에 두는 것이 더 중요하다.
• 생각하는 사람이 당신 혼자라면 그 결과는 매우 고통스러울 것이다.
• 어떤 것이 잘못될 수 있다는 불안감을 느끼는 것은 큰 도움이 된다. 이런 불안감은 조직이 생산한 결과를 측정하고, 결과를 지속적으로 관리하고 검증하는 사람들에게 동기를 부여한다.
• 걱정하지 않으면 걱정해야 한다. 걱정하면 걱정할 필요가 없다.
• 자연에서 정화 폭풍은 좋은 시기에 누적된 과도한 성장을 한 번에 쓸어버리는 거대하고 드문 사건이다. 숲은 건강함을 유지하기 위해 정화 폭풍이 필요하다. 이런 폭풍이 없다면 약한 나무들이 더 많아지고, 다른 성장을 억누르는 과도한 성장이 누적될 것이다. 기업도 마찬가지다. 힘든 시기에는 감원을 강요해 가장 강하고 필수적인 직원들만이 생존하게 된다. 당시에는 끔직해 보이지만 어려운 시기에는 좋은 기회가 될 수도 있다.
• 나는 많은 자금을 운용하는 재무 같은 중요한 분야에는 이중 업무 원칙을 활용한다.
• 당신 대신 구매하는 사람들이 돈을 현명하게 쓰지 않을 것이라는 점을 알아라.
• 브리지워터에서는 보통 50:1의 비율로 일한다. 이것은 내가 직원들과 한 시간을 함께 하면 직원들은 프로젝트를 진행하기 위해 약 50시간을 일한다는 의미이다. 나는 직원들과의 회의에서 미래 비전과 실행 가능한 업무에 관해 이야기하고, 직원들은 우리가 논의한 업무를 추진한다. 그리고 우리는 다시 진행 상황을 검토하고, 직원들은 나의 피드백에 기초해 업무를 진행한다. 우리는 이 과정을 계속해서 반복한다.
• 내 경험에 비춰보면 나는 일들이 당초 계획보다 보통 1.5배 정도 시간이 더 걸리고, 비용도 1.5배 정도 더 들어갈 것으로 추정한다.
• 지금 당장 나쁜 일이 없더라도 조금 더 기다리다 보면 나쁜 일이 발생할 것이다. 이것은 현실이다. 인생에 대한 나의 접근법은 인생은 원래 그렇다는 것이다. 중요한 것은 인생에서 내가 할 일을 찾아내고, 인생이 달라졌다면 얼마나 좋을까라고 한탄하면서 시간을 보내지 않는 것이다. 윈스턴 처칠은 “성공은 열정을 잃지 않고, 실패에서 실패로 나아가는 과정으로 만들어진다.”라고 말했다.
• 나 자신에 대한 이중 견제가 필요해 견제 장치를 만들었지만 상황을 바꿀 주주로서의 힘을 가지고 있었다. 어떤 사람들은 내가 모든 권력을 가지고 있지만 전체의 이익을 위해 이중 견제에 대한 필요성을 인정하는, 아이디어 성과주의 방식으로 권력을 행사했기 때문에 인자한 폭군이라고 말할지도 모른다.
• 지금까지 혼란스러울 만큼 수많은 원칙에 대해 이야기했기 때문에 여기서는 반드시 알아야 하는 중요한 핵심만 강조할 것이다. 그것은 의사결정에 대한 모든 접근법 중에서 아이디어 성과주의가 가장 훌륭하다는 것이다.
• 아이디어 성과주의의 성공을 위해서는 다음 세 가지를 실행해야 한다. 모두가 이해할 수 있도록 솔직한 생각을 말한다. 가능한 한 최고의 집단적 해법을 찾으려면 수준 높은 토론을 주고받을 수 있는 사려 깊은 반대가 필요하다. 해결되지 않은 견해 차이를 극복하기 위해 아이디어 성과주의적인 방법을 준수해야 한다.
  • (해석) 내가 고른 내 수준에 맞는 내가 원하는 말을 하는 직원들과 솔직하게 내가 원하는 생각을 말하며 토론한다.