[ 읽게 된 동기 ]

교보문고에서 우연히 접하게 된 책. 그런데 평이 심상치 않았다.

“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 <뉴욕타임스> 에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다.

– 마틴 니센홀츠, <뉴욕타임스> 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수

평만큼이나 가격와 무게도 일반 책을 웃돌았지만 필요한 인사이트라 판단해 집에 데려왔다. 책의 앞부분을 읽자 이 느낌은 확신이 되었다. 그렇지만 책의 총 페이지수는 743페이지, 무게가 1kg에 달해 끝까지 읽으려다 계속 중도 포기했다.

배수진을 친다는 생각으로 2월 STEW 독서모임 때 이 책을 발제했다. 힘겨웠지만 후회 없고 필요했던 선택이었다.

[ 한줄평 ]

경영계의 바이블이자 세상이 돌아가는 이치. “애플은 혁신적이어서 성공했다”고 생각하는 사람에겐 필독서.

[ 서평 ]

우리는 매일 알게 모르게 콘텐츠를 소비한다. 페이스북의 게시글, 사진, 영상, 광고들, 네이버앱의 미세먼지 수치, 구글 플레이에서 검색하고 다운받는 앱 등 무수히 많은 콘텐츠가 우리 일상 속에 이미 파고들어 있다.

그렇기에 공급자들은 콘텐츠에 대한 고민을 멈출 수가 없다. 넘치고 넘치는 콘텐츠 중 우리 콘텐츠가 어떻게 해야 우리가 원하는 소비자들에게 인상을 남길까?

문제는 이에 대한 고민이 자칫하면 헛수고로 이어질 수도 있다는 점이다. 많은 제작자/공급자들은 어떻게 해야 좋은 제품, 서비스, 콘텐츠를 만들 수 있을지를 고민한다. 더 좋은 제품과 서비스를 만들어야 소비자들의 선택을 받는다고 착각하기 때문이다. 이들은 집중과 핵심 역량을 외치며 숲을 보기 보다는 나무를 본다. 저자 바라트 아난드는 이를 ‘콘텐츠 함정’이라고 부른다.

애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 한 제품을 놓고 단면만 보지 않고 전체적인 상황을 이해하도록 노력해야 한다. 그리고 그 속에서 연결 관계를 파악하고 이용해야 한다.

소비자가 아닌 제품 입장에서만 생각하는 실수

<콘텐츠의 미래>는 다양한 연결 관계와 수많은 사례들을 들었지만, 성공 사례들 대다수의 기본적인 원칙은 제품이 아닌 사용자를 먼저 생각한다는 점이었다. 이렇게 말로 들으면 너무나도 당연하지만, 이들의 이야기를 보면 전혀 당연하지 않고 얼마나 많은 고민이 필요했을 지에 놀랄 수밖에 없었다.

전동 공구를 만드는 회사의 경쟁사가 넥타이를 만드는 회사가 될 수 있다고 한다. 어떻게 보면 의외다. 그렇지만 이는 우리가 그동안 소비자 중심적 사고가 아닌, 근시안적인 제품 중심적 사고를 해왔기 때문에 그렇다.

전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실을 생각해보라.

2000년부터 성장 둔화를 겪은 나이키는 이른바 경영 혁신을 일으켰다. 소니, 애플, 닌텐도 등을 새롭게 경쟁 상대로 규정하고, 이에 따라 전략을 수립했던 것이다. 나이키는 사람들을 집 밖으로 나오게 하려고 한다. 그렇지만 닌텐도는 사람들을 집에 들어오고 머물게 했던 것이다. 닌텐도도 2006년 Wii를 출시하면서 나이키를 경쟁 상대로 인식했다.

애플을 경쟁 상대로 규정했던 나이키는 이후 애플을 매출 확대를 위한 파트너로 삼았다. 사람들이 조깅하면서 노래를 듣는 사실을 발견하고는 애플과 콜라보로 나이키+아이팟 스포츠 키트를 출시한 것이다. 이 역시도 제품이 아닌 소비자 위주로 생각을 했기에 가능한 전략이었다.

뛰어난 제품보다도 그 제품의 보완재

스티브 잡스 경영 신비의 끝은 어디까지일까. 여태까지는 나도 애플의 성공을 혁신적인 제품 덕분이라고만 생각해왔다. 그렇기에 애플이 첫 20년 동안 혁신적인 매킨토시로 고전을 했다는 사실은 충격이었다.

애플의 아이팟은 그 상황을 역전시켜 준 ‘게임 체인저’였다. 이미 다른 제품들에 비해 시장에 뒤늦게 진입을 하기도 했지만, 하드웨어의 보완재인 소프트웨어에 신경을 쓴 덕분에 85%의 시장 점유율을 달성하기도 했다. 다른 mp3 플레이어들의 사용자들은 노래를 다운받는 과정이 복잡했던 반면, 아이튠즈를 통해 싸고 쉽게 노래를 다운받을 수 있었던 것이다.
(아이러니하게도 구글은 이후 같은 전략을 더욱 적극적으로 활용해 시장에 먼저 진입한 아이폰을 안드로이드로 이겼다.)

사실 최근까지도 많은 기업들은 더 나은 제품을 만들려고 혈안이 되어 있다. 그렇지만 이러한 이야기들은, 어느 정도의 품질이 보장이 되어 있다면 단순히 ‘핵심 역량’에 집중한다는 기존의 전략 방향성보다 어떠한 보완재를 활용하여 소비자들에게 더 많은 가치를 제공할 수 있을지를 고민해야 한다는 점을 깨우쳐 준다. 마치 영화관과 탁아 시설이 같이 있는 것처럼 말이다. 이는 분명히 어린 자녀가 있는 부모인 소비자들에게 있어, 최고의 스피커를 자랑하는 극장보다도 편한 영화 경험을 제공해줄 수 있을 것이다.

콘텐츠의 함정에 빠지지 않기

페이스북에서 가장 핫한 커뮤니티 중 하나는 단언컨대 ‘여행에 미치다’이다. 한 대학생의 영상 공유 페이지로 시작한 이들은 여행업계에 있어 엄청난 제휴와 방대한 커뮤니티 회원수를 자랑하는 이른바 ‘핫플’이다. ‘여행에 미치다’는 여행 정보가 가장 많아서 성공한 것이 아니다. 기존에도 여행사들과 여행 정보 공유 카페들은 많았다. 다만 ‘여행에 미치다’는 여행을 곧 떠나는 사람들에 집중하기보다는, 잠재적으로 여행을 떠날 사람들로 시장을 확대했다. 이는 좁은 타겟층에 집중하라는 기존의 전략과는 상반되는 행동이다. 그리고 이들은 그 컨셉을 바탕으로 수많은 연결 관계를 창출해냈다. 요즘 여행사와 여행 인플루엔서의 제휴 패키지가 자주 보이는 것도 여기에서 시작했다.

텐센트, 아마존은 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 외쳐서, 또는 뛰어난 제품을 만드는 데에 집중했기 때문에 성공하지 않았다. 그들과 더불어 에어비앤비, 우버 등 혁신을 불러일으켰다고 회자되는 서비스들은 결국 사용자, 제품, 그리고 기능 간의 연결 관계를 발견하고 새로운 가치를 창출하는 데에 활용했기 때문에 성공할 수 있었다.

모든 것은 연결 관계이다. 숲을 보기 위해 끊임 없이 상황을 공부하고 파악하고 그 깨달음을 적용해야겠다.

[ 인상 깊은 문구 ]

사용자 연결 관계

• 네트워크 제품은 사용자들이 더 많을수록 더 매력적으로 다가온다. (p. 68)
  직접적 네트워크 효과는 비슷한 사용자들의 연결에서 발생한다.
  간접적 네트워크 효과는 서로 다른 유형의 사용자와 공급자 사이의 연결에서 발생한다.
• 제품에서 플랫폼으로 전략을 바꾸면서 얻는 이익은 엄청나다. (pg. 84)
• 우수한 제품을 만드는 건 정말 좋은 일이다. 하지만 연결 관계를 활용하는 전략 구사는 그보다 더 좋은 일이다. (p. 84)
• 페이월은 다른 가격 전략을 제시했다.
  독자들이 어떤 콘텐츠를 읽느냐가 아니라 실질적으로 얼마나 많은 콘텐츠를 읽느냐에 따라 비용을 부과한 것이다. (p. 115)
• 일요판 신문 + 모든 디지털 콘텐츠 사용: 7.95달러/1주일
  모든 디지털 콘텐츠 사용: 8.95달러/1주일 (p. 115)
• 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해 보인다.
  묶음판매의 진정한 가치는 서로 유사한 제품의 묶음이 아니라 서로 다른 선호도를 가진 고객의 묶음에 있다. (p. 127)
• 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그 다음에 다른 사람들이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다. (p. 158)
  “커뮤니티를 창출하고 사용자들 사이에 메시지를 보내는 것”
  “커뮤니티를 대중으로 바라본다면 실패할 수밖에 없다” – 아닐 대시
  <허핑턴포스트>와 <버즈피드>는 독자수에서는 <뉴욕타임스>를 앞섰다. 이들 조직의 성공은 콘텐츠가 아니라 공유를 전제로 했기에 가능했다.
  “예전에는 뉴스가 사람들을 ‘중요한 것’ 앞으로 데리고 왔다면, 이제는 당신이 ‘중요한 것’을 사람들 앞에 데리고 와야만 합니다. … 이는 곧 포털 사이트의 사망을 뜻하고요.” – 재닛 발리스
• 당신이 콘텐츠를 공유하면 긍정적인 연결 관계 또는 연쇄 고리가 생성되면서 사람들에게 기여하고 싶은 마음을 부추기게 된다. (p. 160)
  “사람들은 자신의 기여가 미항공우주국의 실험처럼 좋은 일에 도움이 된다거나 혹은 자신의 존재나 재능을 누군가 알아줄 거라 믿어야 합니다.” – 아닐 대시
  긍정적인 연결 관계를 만들어내는 일 못지않게 어렵지만 해야 하는 일이 바로 부정적인 연결 관계를 방지하는 일이다.
• 하지만 프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다. “선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” (p. 161)
  예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다. 
• 첫째, 어떤 콘텐츠를 필요로 하는지 대중이 확실히 알아야 한다. (p. 162)
  역설적이게도, 위키피디아는 목표를 제한된 범위로 설정하고, 그것을 유지함으로써 더 많은 참여자들을 끌어들였다.
  둘째, 쉽게 만들어야 한다.
  “누구도 지나가다 편집하고 떠날 수 있었다”
  셋째, 유용한 것과 그렇지 않은 것을 구분해내는 메커니즘이 있어야 한다.
  위키피디아를 대중의 기적으로 보아 넘기기 쉽다.
  위키피디아는 기준과 규칙을 둘러싼 복잡한 시스템, 그리고 시간이 지나면서 생겨난 알고리즘 때문에 돌아간다.
  
• 몇 년 전 대시는 게시글 관리에 대한 글을 올리면서 몇 가지 방법을 제시했다. 사람이 감시하도록 해라. 커뮤니티 기준을 명확히 밝혀라. 익명성 대신 유효한 신원을 밝히도록 하라. 나쁜 행동을 찾아내고 멈출 수 있는 기술을 받아들여라. 노력과 돈을 들여 정화하라. (p. 165)
  달리 표현하면 대중은 관리가 필요하다는 말이다. 여느 조직의 기여자들처럼 대중에게도 선택과 유인 그리고 큐레이션, 즉 양질의 콘텐츠를 목적에 따라 선별, 조합해 특별한 의미를 부여하고 가치를 재창출하는 행위가 요구된다.
• 고정비는 사용자들을 ‘연결’한다. 고정비가 높은 사업에서는 어느 고객 한 명에게 서비스를 제공하고 얻는 이익이 다른 모든 고객에게 서비스를 제공하고 얻는 이익과 불가분의 관계를 가진다. (p. 176)
• “우리가 무료로 콘텐츠를 제공하겠다. 하지만 광고료는 반반씩 나누자” (p. 186)
  “두르다르샨은 싼 가격에, 사실 자기 돈은 하나도 안 들이고 고품질의 유명 프로그램을 방영할 기회를 얻었습니다. 그리고 우리는 더 많은 시청자들에게 다가갈 수 있었죠. 덤으로 상당한 수익도 얻었고 말입니다.”
  “영역 확장, 샘플링, 공동 마케팅 전략은 우리가 안고 있던 고정 생산 비용을 나눌 수 있는 방법이었습니다.” – 샹카르
  비용을 줄일 수 없다면 이익을 늘려라.
• ‘창구화’ 전략 (p. 188)
  제작사는 영상 콘텐츠를 제작하면 다양한 형태로 배급하는데, 제일 먼저 극장, 그 다음은 해외 시장, 그 다음은 DVD, 그러고 나서 마지막으로 유료 채널과 지상파 텔레비전에 콘텐츠를 푼다. 이렇게 시차를 두고 차례로 배급하면 똑같은 고정비로 다양하게 이익을 창출할 수 있다.
• 우리는 입는 옷, 먹는 음식, 읽는 책, 듣는 음악 등을 통해 관계적 정체성을 드러낸다. (p. 196)
  실제 세상에서 중요했던 관계적 정체성이 온라인에도 자리 잡게 된 것
  사용자들은 텐센트의 IM 플랫폼으로 몰려들면서 수백만 명의 다른 사람들과 자신을 차별화하고 싶어했다.
  텐센트는 가상 제품이 강력한 신호를 보낸다는 사실을 깨달았다.
• 후에 노벨 경제학상을 받은 … 마이클 스펜스 (p. 197)
  신호의 힘은 그것이 신분, 능력, 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내재하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다.
•  텐센트는 자사의 서비스들을 효과적으로 결합해 사용할 수 있도록 했다. (p. 199)
  그리고 한 제품에서 형성된 네트워크 효과의 강점을 다른 제품에도 적용시켰다.
  텐센트는 승자독식의 시장에서 당연히 해야 할 일을 하고 있었다.
  텐센트는 개별 사용자 연결을 한데 묶어 성공적으로 연결시킨 것
  자신의 강점을 하나의 네트워크에서 서로 연결된 네트워크로 이동시켰다.
• 사용자들이 돈을 시간으로 대체할 수 있도록 하면서 다시한 번 새로운 가격차별화 방식을 구사한 것이다. (p. 202
  Q 코인의 특징 중 하나는 실제 화폐와 교환할 수 없다는 점이다.
  일단 네트워크를 구축하고 나면 자신만 혜택을 받을 수 있는 방법을 강구하고 싶어진다.
  하지만 사용자가 진짜 화폐로 교환할 수 있도록 허락하는 순간 당신은 그 돈의 사용처와 사용 시기에 대해 아무런 권한도 지닐 수 없게 된다.
  그래서 하라 카지노는 제도를 바꿨다. 이번에는 현금화할 수 없는 특별한 칩을 (하라를 다시 찾아야만 사용할 수 있는) 고객들에게 감사의 표시로 제공했다.
• 어떤 제품이든 간에 성공의 열쇠는 이러한 특징들이 다른 제품들과 얼마나 쉽게 연결되느냐에 달려 있었다. 텐센트는 Q존에 IM을 설치할 수 있도록 했다. 사용자는 다른 친구들이 들었던 노래 목록을 확인해 들을 수 있었고, 아바타를 수정하거나 변경하면 바뀐 모습이 친구의 페이지에 자동적으로 나타나도록 했다. 늘 그랬듯 일부 기능은 무료로 제공하되 개인 취향의 가구와 실내장식에서 배경음악에 이르는 부가서비스는 사용자가 구매하도록 했다. (p. 206)
• 텐센트는 매번 자사의 강점을 활용했다. 기존의 사용자 베이스를 대상으로 교차 홍보를 하고 기존 제품들의 네트워크를 연결하고 가상 화폐로 수익을 거두는 방법을 사용했다. (p. 206)
• QQ펫은 … 가상의 동물을 사용자들이 선택해 데리고 놀 수 있도록 한 게임 (p. 206)
  성공의 열쇠는 언제나 그렇듯, 애완동물 주인들이 어떻게 다시 오도록 만드느냐에 달려 있었다.
  주인이 돌보지 않고 사랑을 주지 않는 애완동물은 침울한 표정을 짓거나 아픈 것처럼 보이도록 했다. 그리고 가상의 약을 구입해서 먹이면 다시 회복되는 것이다.
  그보다 더 흥미로운 점은 사용자들이 다른 사용자와 그의 애완동물을 만나서 정보를 공유하거나 노는 날을 정할 수 있도록 했다는 것이다. 또 애완동물의 순위와 사랑 지수는 사용자들 사이에 대화를 이끌어내는 역할을 했다.
• 2013년 텐센트 수익 중 90퍼센트 이상이 사용자에게 직접 부과하는 요금에서 나왔다. 광고에서 거두는 수익은 10퍼센트에 불과했다. (p. 207)
  그리고 수익 구성에서 보이는 확연한 차이점은 경영에서도 그대로 드러난다. 페이스북은 창의적인 광고를 발굴해내기 위해 애쓰다가 종종 사용자들의 짜증을 유발했다. 텐센트는 이런 갈등을 거의 겪지 않았다. 광고에 의존하는 기업은 사용자와 광고주 사이에서 필연적으로 발생하는 부정적 연결 관계를 줄이고 관리하느라 늘 신경을 써야 한다. 반면에 텐센트의 사업 모델은 기업이 긍정적인 연결 관계에 더욱 집중할 수 있도록 해주었다.
• 모바일 기기 사용자들은 10초 이상 기다리질 않습니다. – 딜런 장 (p. 211)
• 위치 기반 서비스도 제공했는데요, 주변 탐색 기능을 사용하면 그 순간 위챗을 사용하고 있는 이용자를 자신과 가까이 있는 순으로 보여줍니다. 그리고 흔들기 기능은 사용자가 스마트폰을 흔들면 자신과 가까운 곳에서 역시 스마트폰을 흔들고 있는 사람을 찾아주는 겁니다.
  이게 아주 인기가 많았죠. (p. 212) – 딜런 장
• 모멘트를 사용해서 사진을 올리고 친구의 사진에 댓글을 달 수 있게 됐습니다. 그렇다고 아무나 댓글을 볼 수는 없습니다. 댓글을 받은 친구만 볼 수가 있죠. 이런 것이 바로 위챗이 웨이보나 페이스북과 구별되는 중요한 차이점입니다. 사용자들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 느낌을 받으니까요. – 앨런 장 (p. 212)
• 앨런 장… 2012년에 위챗의 본질, 그리고 연결 관계를 맺는 제품 개발에 따르는 원칙에 대한 의견을 밝혔다. 그중 주목할 점은 여러 특징들이 구체적으로 세 가지 사용자 요구 사항에 맞춰져 있다는 사실이었다. (p. 213)
  다른 사람에 대한 사람들의 호기심에서 나오는 요구
  당신이 주는 피드백과 친구들이 주는 피드백에서 나오는 요구
  다른 사람과의 상호교류를 통해 얻는 존재감에서 나오는 요구
• 한 번 성공을 거둔 기업은 다음의 세 가지 중 한 가지 길로 빠지는 경우가 허다하다. (p. 214)
  새로운 시장에서 네트워크 효과를 구현해줄 다음 번 ‘대작’을 만들어내는 일에 집착하는 길
  첫 번째 성공을 이용해 수익을 창출하겠다는 희망을 품고, 기업의 방향을 사용자 경험에서 광고 수익으로 변경하는 길
  애초에 자사의 성공신화를 창조해주었던 사용자 행동에 대해 품었던 깊은 이해심을 잃어버리는 길 (p. 214)
• 텐센트는 획기적인 아이디어와 변화를 도입하고 나서, 신제품에 기존의 사용자 연결 관계를 완벽하게 활용
  연결 관계에서 얻는 가치를 위해 자발적으로 돈을 지불하는 사용자들을 확보하려 애썼다. 그런 다음 연결 관계의 심리 작용에 대한 이해를 더욱 새롭게 다졌다.
• 제품, 품질, 하이퍼타기팅, 개인화… 이런 처방전은 종종 기업이 고객 하나하나에게 집중하도록 만듦으로써 잘못된 길로 인도한다. 여러 고객을 하나의 대상으로 관리할 때 발생하는 연결 관계를 보지 못하게 만든다는 말이다. 때문에 기업들은 네트워크가 승리를 거두고 있는데도 여전히 허브앤드스포크 마케팅이 우세하다고 믿게 된다. (p. 215)
• 사용자 연결 관계는 그냥 두면 되는 것이 아니다. 그것은 관리해야 하는 것이다.
  조직이 사용자가 아닌 제품에 중점을 두려 하는 함정에 빠지기 때문
  개인 사용자들을 그 사이의 연결 관계가 아닌 분석 단위로 보려 하는 함정에 빠지기 때문

제품 연결 관계

• 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것 (p. 225)
  이것은 수많은 사업가들이 주장하는 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것
• 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것 (p. 233)
  소프트웨어와 하드웨어를 별개의 수익원으로 여길 경우에는 가격이 아무리 낮아져도 보완재 판매를 자극할 수 없게 된다.
• 애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 ‘미치도록 뛰어난’ 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.  ‘미치도록 뛰어난’ 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다.  (p. 238)
• 제품의 품질은 디자인, 조직 구조, 비전 같은 요인에 의해 바로 결정되지만, 기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. (p. 239)
• 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다. (p. 241)
  아이튠즈 스토어에 가면 바로 20만 곡을 훑어볼 수 있고, 클릭 한 번으로 자신의 기기에 음원을 옮겨 담을 수 있었다.
• 그런데 사실 당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. (p. 242)
  이윤은 0에 가까웠다.
  돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다.
  하나의 제품(아이튠즈)을 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용할 수 있도록 만들어서 그 제품의 보완재(아이팟)에 대한 수요가 폭발하도록 만들었던 것이다.
  보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다
• 지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 “당신이 가장 잘하는 일을 하라”고, “새로운 분야로의 진출은 피하라”고, “더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라”고 충고했다. 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다. (p. 247)
• 킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니다. 그보다는 전자구매, 즉 무선 접속을 용이하게 한 보완재 덕분이라 할 수 있다. (p. 248)
  킨들 발표회장에서 아마존의 CEO 제프 베저스가 “이건 기기가 아닙니다. 서비스입니다“라고 강조했던 이유가 바로 그 때문이다.
• 제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 이를 위해서는 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어보라. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. (p. 249)
• 보완재를 이용하기 위해서는 먼저 어떤 것이 보완재가될 것인지를 면밀히 파악해야 한다. 그런 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. (p. 252)
  ‘면도기-면도날 모델’ … 가격을 책정할 때는 “내구성이 높은 제품은 가격을 싸게 책정하고 수익은 소모품에서 올린다”는 것이 일반적인 생각
  다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.
• 소유권이 있는 보완재는 더 좋다. 기업들이 제품수명주기의 초기 단계에서 수요와 경쟁이 흘러가는 경로가 확실하지 않을 때, 자사에만 유리한 독점적 보완재를 만들려고 하는 이유가 바로 이 때문이다. (p. 253)
  애플은 소유권이 있는 보완재에서 손을 뗀 것 … 아이튠즈가 록인 현상을 만들어낼 만큼, 즉 소비자가 다른 제품으로 도망가지 않게 계속 붙잡아둘 만큼 강력하지 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.
• “기업들은 핵심 전략에는 충분히 집중하면서 자사의 보완재 전략에는 신경 쓰지 않습니다” – 배리 네일버프 (p. 257)
  “세계 최고의 주유 펌프가 있어도 그 서비스를 제공할 장소가 없다면 장소를 소유한 사람에게 질 수밖에 없는 겁니다. GM은 자동차 판매보다 계열금융사인 GMAC의 자동차 금융을 통해 더 많은 돈을 벌었습니다.”
• “당신의 보완재들을 경쟁하게 만들라” – 브란덴버거와 네일버프 (p. 262)
• (컴캐스트, 애플, 아마존, 마이크로소프트, 구글, 페이스북) 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에는 그 가치를 차지하려는 시도를 선제적이고 적극적으로 했다 (p. 263)
  각 선택마다 핵심 사업의 가치를 키우기 위한 전략은 물론이고 보완재의 가격을 낮추려는 혹은 일상용품처럼 누구나 손쉽게 사용할 수 있도록 하려는 의도가 연관되어 있다.
• 특정 제품에 대한 수요 감소만 보고 대응 방법을 찾을 수는 없다. 먼저 어떤 이유로 수요가 감소했는지를 알아야만 한다. (p. 271)
• 정확한 연결 관계를 인식하기가 이렇게 힘든 데에는 세 가지 이유가 있다. (p. 276)
  사고방식의 문제
  제품이나 콘텐츠 중심의 사고방식을 따르면 결국 콘텐츠 함정에 빠지게 되는 것이다. 그 대신 핵심 제품을 보완재로 생각하는 상황을 들여다보면, 즉 가치가 이끄는 대로 따라가면 새로운 기회를 맞이하게 될 것이다.
  언어의 문제
  대체재는 당신으로 하여금 당신이 제공하는 콘텐츠의 입장이 아니라 당신의 고객 입장에서 경쟁을 바라보도록 만든다.
  자료의 문제
  보완재인지 아니면 대체재인지 구분하기 위해서는, 그 제품이 없을 때 각 항목의 사람들이 무엇을 사용했는지 알 필요가 있다.
  자료는 많다고 좋은 것이 아니라 정확해야 좋은 것
• 블랙앤데커의 전동 공구 … 넥타이도 대체재가 될 수 있다. (p. 279)
  전동 공구 판매가 아버지 날, 크리스마스, 밸런타인데이에 급증한다는 사실
• 관리 능력에 따라 대체재가 보완재가 될 수도 있다 (p. 282)
  활용이 가능한 경우 에는 기업이 제공하는 콘텐츠의 가치가 올라간다. 따라서 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다.
• 디지털 제품을 전통 제품과 차별화시킬 방법에 대해 창의적으로 생각해보라. (p. 289)
• 일단 시청자가 어떤 프로그램을 시청하게 되면 그는 프로그램이 끝난 후에도 거의 채널을 바꾸지 않는다. (p. 293)
  리드인 효과라는 시청자 관성
  교차 광고 … 교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다..
  프로그램 동질성
  익숙한 브랜드
• 스필오버의 파급 효과는 제품의 특징이 아니라 고객 행동에서 나온다. (p. 299)
  한 프로그램이 더 많은 시청자를 끌어들일수록 그 결과로 나타나는 스필오버의 규모도 점점 커진다. (p. 308)
• 더 많은 돈을 쓰기보다는 많은 사람들에게 알려진 제품과 연결 관계를 맺는 것이 도움이 된다. 그리고 이러한 ‘정보적 스필오버’는 다양한 환경에서 성공을 거두고 있다. (p. 310)
• <다빈치 코드> 이후에 댄 브라운이 거둔 성공은 새로운 콘텐츠 때문이 아니라 ‘거꾸로도 미치는 스필오버’ 현상 때문이다. (p. 314)
• 스필오버가 정보 제공의 역할을 했던 것 (p. 316) … 관련 제품에 대한 소비자 인식을 높여주는 것이다. (p. 316)
  ‘로버트 갤브레이스’ … <쿠쿠스 콜링>  … 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것
• 극단적인 형태의 업혀가기 전략을 실행할 경우 콘텐츠가 아닌 스필오버에 완전히 의존하게 된다. (p. 318)
• 사람들의 시선을 끌어당기기에는 종이책이 유리한 점도 있다.
  다른 사람들과 공유하기가 더 쉽다. 선물로 주기도 더 쉽다. (p. 325)
• 반면에 수직적 통합을 덜 유명한 콘텐츠를 키우고 성공의 기회를 창출하기 위한 수단으로 바라본다면 상황은 다르다. (p. 331)
• 이에 뉴스 코퍼레이션은 네거티브 가격 전략으로 대응했다. … ‘틀어주면 돈을 주는’ 방식 (p. 333)
  폭스 뉴스는 또 다른 형태의 업혀가기 전략을 사용했는데, 이번에는 주요 뉴스거리를 활용하는 것
  자신만의 색깔을 드러냈고, … 경쟁사와는 다른 보도 형식을 취한다는 인식
  텐센트 … “우리는 주요 행사나 사건을 둘러싸고 벌어지는 뉴스 전쟁에서 이기는 데 초점을 맞추기로 했습니다.” – 케이틀린 첸
  “이런 행사나 사건이 벌어질 때 일단 사람들을 우리 쪽으로 끌어들이면, 그들 중 상당수가 떠나질 않습니다.”
• 똑같은 광고 공간이 보완재를 판매하는 사이트에게는 훨씬 더 큰 가치가 있었다. (p. 335)
  지능적인 통합은 단지 알맞은 사용자를 타깃으로 삼는다거나 또는 누구에게 광고를 보내야 할지 안다는 말이 아니다. 개인의 필요에 따라 광고 카피 자체를 고쳐야 한다는 말이다. 그리고 데이터 공유뿐만 아니라 실험을 필요로 한다는 뜻이다.
  “광고주들은 그냥 배너 광고 구입이 아니라, 역동적인 제휴 관계를 통해서 여러 일들을 할 수 있게 된다는 사실에 대해 아직 모르고 있습니다. 그래서 실험을 해봤더니 제품 구매율이 3배 증가할 수 있다는 결과가 나왔습니다.” – 칼-니콜라이 베스만
• “1월은 광고 구매가 낮은 달입니다. 하지만 특정 사이트에게는 활동이 활발하게 일어나는 달이기도 합니다. 체중 감소나 신용카드처럼 연말 후유증과 관련된 사이트들이 그 예죠.” – 스베레 뭉크 (p. 337)
• 프랜차이즈, 후속작, 커버, 똑같은 이름의 앱, 수직적 통합, 묶음판매, 거꾸로도 미치는 스필오버, 트래픽 머신은 모두 주목받기 어려운 상황에서의 대처방식이다. (p. 338)
• 제품 스필오버와 업혀가기 전략은 어떤 사실이 발생하기 전이 아니라 발생한 후 연결 관계를 활용하는 데 달려 있다. (p. 339)
• 각각의 브랜드를 우산처럼 포용하고 있는 모브랜드, 즉 엄브렐라 브랜드를 지나치게 홍보하면 틈새 제품에 충성도를 지닌 고객들을 멀어지게 만들 위험이 있다. 홍보를 너무 적게 하면 자사의 브랜드 이미지를 향상시킬 수 있는 소중한 기회를 잃을 위험이 있다. (p. 341)
• 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 … 한 가지 이유는 뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서다. 늘 최고의 콘텐츠를 제공하고, 그것을 통해서 고객들을 위한 경쟁을 벌인다는 생각은 … 반복해서 이길 확률은 로또에 당첨될 확률과 같다. 하나의 콘텐츠보다 전체 브랜드에 대한 충성심을 강화하면 … 개별적인 성공뿐만 아니라 지속적인 성공 가능성을 창출하게 되는 것이다. (p. 341)
  브랜드 충성심이 계속되는 이유는 자신에게 무엇이 좋은지 알아낼 수 없어서가 아니라 그것을 알아내기 위해 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리하기 때문 (p. 348)
• 시청자들은 자신과 동일한 인종과 성을 지닌 출연자가 나오는 프로그램을 시청하고 싶어한다.  (p. 344)
• 경쟁을 제품에서 포트폴리오로 이동하는 건 … 제품이 너무 많거나 또는 너무 자주 바뀔 때 … 제품들이 너무 혼잡스럽게 섞여 있어서 소비자가 어디서 무엇을 발견할지 모를 때, 그리고 브랜드가 소비자들로 하여금 혼잡 속에서도 충분히 구분 가능할 정도로 뚜렷한 이정표 역할을 할 때 (p. 345)
  포트폴리오가 단 몇 개의 제품만을 지니고 있을 때, 제품들이 자주 대체될 때, 제품들이 서로 매우 다를 때(브랜드 이미지가 분산되었을 때) 그리고 소비자들이 개별 제품들에 대해 잘 알고 있을 때 이동하면 … 브랜드 마케팅이 효과를 보지 못한다.
• 인터넷이 등장했을 때 독자들은 미디어 회사들이 많은 비용을 들여가며 결합시킨, 잘 큐레이션된 작품보다 단일한 기사들을 선택했다. 하지만 이어 킨들과 아이패드가 등장하면서 독자들이 읽을거리에 대해 더 많은 자율권을 부여하자 이상한한 현상이 발생했다. “큐레이션된 패키지가 다시 가치를 얻기 시작한 겁니다. 사람들은 이제 자신의 선택에 따라 콘텐츠를 읽거나 보는 데 더 많은 시간을 사용하고 있었습니다. 그러면서 콘텐츠를 위해 기꺼이 더 많은 비용을 지불하려 했습니다.” – 앤드류 래시배스 (p. 346)
  뒤로 기대기와 앞으로 기대기
  태블릿이 가장 많이 사용되는 때 … ‘뒤로 기대는’ 상태
  컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태
  기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다
• 위험 감소를 위해 추진하는 다각화가 성공하는 경우는 거의 없다. (p. 352)
  1994년, 파이낸스 분야의 석학인 랑셴핑과 르네 스툴츠는 다각화를 이룬 기업과 그렇지 않은 기업의 시장 가치를 비교해보았다. 그리고 이전 10년 동안 매해마다, 다각화한 기업이 핵심 사업에 좀더 집중한 기업보다 가치를 덜 인정받았다는 사실을 발견했다.
• 주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다…는 ‘풀 서비스’ 논리 (p. 354)
  원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망을 안겨줄 뿐 … 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문
  고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다. 달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.
• 사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가  (p. 364)
  IMG는 유망주에게 더 많은 서비스를 제공하기 위해 ‘원스톱 쇼핑’을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.
  먼저 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.
  각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다. 덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다. 또한 거기서 얻은 이익을 스타 선수들과 공유함으로써 IMG는 스타 선수들을 차지하기 위한 경쟁에서도 우위를 차지했다.
• 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것 (p. 366)
  기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바라보아야 한다고 제안 (C. K. 프라할라드와 게리 하멜) … 다각화를 향한 ‘핵심 역량’ 논리
  단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 이번 챕터에서 설명한 사례들은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점에서 확장을 바라본다. 그렇기 때문에 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다는 점이다.
  극장과 탁아 시설 … 레스토랑 안내서와 타이어 제조 … 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다.
• 초점을 좁게 유지하라는 논리에도 타당성이 있다. … 하지만 초점을 좁히라는 주장의 근거에는 훨씬 더 깊은 뜻이 담겨 있다, 다각화 자체가 해로워서가 아니라 현실적으로 발생하는 갈등을 관리하기가 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. (p. 367)
  당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻

기능적 연결 관계

• <이코노미스트> … 내용보다는 스타일에서 다른 잡지와 차이 (p. 386)
  “가장 중요한 것은, 우리가 주간 패키지에는 동질의 목소리가 담겨 있다는 점입니다. 이는 기자 개인의 관점이 아니라 <이코노미스트>가 세계를 바라보는 시각을 말합니다. … 아마도 우리 독자들은 그 기사가 <이코노미스트> 기사라는 것을 바로 알 겁니다. 사람들은 우리에게서 일관성을 구하는 거죠.” – 이코노미스트 CEO 크리스 스팁스
  <이코노미스트>를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것
  지속된 일관성 … 핵심에는 편집인들과 기자들이 한 주의 사건들에 대해 토론을 벌이는 월요일 아침 회의가 있다. … 기사를 작성하는 기자 한 개인이 아닌 모든 사람의 집단적 의견을 결과물로 전달한다. … 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
  익명성이 제공하는 혜택은 또 있다. 기자들이 특정 분야에만 고정되지 않고 영역을 옮길 수 있도록 해준다. … 신참이나 선임 기자 모두에게 공평한 경쟁의 장을 제공한다.
  게다가 독자들이 무료 광고를 해주는 효과도 있다. … “어느 신문의 누가 쓴 칼럼 읽어봤어?” … 대신에 “<이코노미스트>가 쓴 글 읽어봤어?”
  이들에게는 우수한 품질보다 일관성이 더욱 중요
• 이코노미스트의 … 재치 있는 광고 캠페인도 한몫한다. … 제공하는 콘텐츠에 대한 설명이 거의 없다는 점에서도 독보적
  “모든 해답에 의문을 품어라”라고 권고 (p. 389)
  ‘”내 남편은 내 말을 이해하지 못해요.”‘ ‘사람들에게 의견을 물었더니, <이코노미스트> 독자의 100퍼센트가 의견을 갖고 있었다.‘ ‘망설임이 당신의 최종 결론입니까?’ ‘의심스럽지만 일단 믿는다는 말이 정확히 무슨 뜻일까요?’ ‘당신은 저녁식사 자리에서 당신 옆에 앉고 싶으십니까?‘
  제품에 관해서는 설명을 거의 하지 않고, ‘당신은 교양 있는 사람’이라고 상대방을 설득하려 한다는 점
  <이코노미스트>의 지위 마케팅
  잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공
• 도시 별 공략 … 잠재 구독자에게 침투 가능성이 가장 높은 곳, 기존 독자들의 시장 침투가 가장 적은 곳을 선택 (p. 390)
• <이코노미스트>의 마케팅 방식 (p. 390)
  잠재별 글로벌 독자가 누구인지를 면밀히 평가하고 접근하는 방식을 사용한다. … “먼저 목표 대상이 누구인지 어디 사는지 알아낸 다음, 전통적인 마케팅 방식과 소셜 마케팅 방식을 혼합해 공략합니다.”
  제품을 서로 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다.
  이런 요소들을 합친 결과는 더욱 차별화된 제품으로 나타난다. 더욱 중요한 사실은 인터넷에 대한 방어 체계가 생겨난다는 점이다.
• 인터넷이 처음 등장했을 때 <이코노미스트>가 왜 의도적으로 무관심한 태도를 보였는지 (p. 392)
  “우리가 제공하는 ‘느긋한’ 관점이 인터넷과 어떻게 어울릴지 감을 잡을 수 없었죠.’ – 스팁스
  “태블릿과 스마트폰이 등장했을 때는 우리도 적극적으로 나섰습니다. 왜냐하면 ‘뒤로 기대는 혹은 느긋한 우리의 스타일’과 잘 맞겠다는 감이 왔거든요.” – 스팁스
  가격 책정과 다양한 디지털 플랫폼에 반응하는 속도에 있어서 반직관적인 결정 (p. 393)
  온라인상에서는 <이코노미스트> 기사의 상당 부분을 무료로 읽을 수 있다. 하지만 태블릿에서는 150달러가 넘는 구독료를 지불해야만 콘텐츠를 사용할 수 있다
  여러 플랫폼에 걸쳐 독자들이 서로 다른 경험을 한다는 사실에 기반을 둔 대응