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[ 읽게 된 동기 ]

작년 11월, 광안리에서 에어비앤비를 운영할 때 인테리어 소품으로 책을 사러 교보문고에 갔을 때 우연히 눈에 띈 책이다. 에어비앤비를 정돈하며 초반부를 읽었는데, 포커 얘기가 나오길래 의아했었다. 결정에 대해서 얘기하는 책에 포커가 무슨 상관이 있을지 궁금했다. 이후 해당 에어비앤비를 그만두며 서울로 갖고 올라왔고, 최근에 쭉 읽을 기회를 잡았다.


[ 한줄평 ]

우리는 최고와 결과와 최고의 의사결정을, 그리고 최악의 결과와 최악의 의사결정을 구분할 수 있는가?


[ 서평 ]

저자는 독특한 이력을 지녔다. 인지심리학 석사, 박사 과정을 밟다 20년에 걸친 전문 포커 플레이어 경력을 쌓은 것이다. 그 과정에서 저자는 포커를 통해 의사결정을 배우게 됐다. 한 포커 게임이 시작하기부터 끝나기까지 각 플레이어들은 대략 2분의 짧은 시간 동안 스무 번 남짓의 의사결정을 하게 되며, 이는 즉각적인 피드백으로 이어지기 때문에, 오히려 사람들의 의사결정을 연구하기에는 훌륭한 연구소였던 것이다. 저자는 이러한 경험을 바탕으로 베팅하듯 사고하는 것이 우리 미래에 있어 얼마나 중요한지, 이를 하기 위한 방법은 어떤지를 흥미롭게, 그렇지만 호소력 있게 전달한다.

의사결정의 질과 결과의 질을 동일시하는 사고 방식, ‘결과로 판단하기’

사람들은 통상적으로 결과론적으로 판단하는 경향이 있다. 주식 투자를 하는 사람들은 원하는 수익이 나면 잘했고, 손해를 봤다면 못했다고 본다. 아무리 심사숙고해서 상권을 분석하거나 사업 전략을 짜서 최선의 결정을 내려도 결과가 안 좋다면 우리는 쉽게 후회하며 자책한다.

저자는 이러한 우리의 사고 방식에는 치명적인 오류가 있다는 점을 일깨운다. 우리는 사후확증편향, 즉 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계를 쉽게 인식하지 못한다는 점이다. 음주운전을 해서 집에 무사히 도착했다 하더라도, 이는 좋은 의사결정이었다고 볼 수 없다. 결과가 좋아도 의사결정의 질이 나빴을 수도 있다는 말이다. 물론 그 반대도 충분히 가능하다.

인생은 체스가 아니라 포커다.

운의 개입이 없이 실력으로만 승부하는 체스와 달리, 우리 삶에서의 모든 결과는 실력과 운의 영향을 받는다. 그렇기에 우리는 ‘결과가 안 좋았기 때문에 잘못된 결정이었어’ 또는 ‘결과가 좋았으니 잘했네’라고 섣불리 판단하지 않도록 주의해야 한다. 불확실성을 인정하는 것은 불편하지만 기꺼이 내가 얼마나 불확실한지를 인정할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘오늘 음주운전을 했지만 집에 잘 들어왔으니, 앞으로도 괜찮을거야’라고 생각하는 것과 다를 바가 없는 것이다.

원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다.

우리의 믿음을 돌이켜봐야 하는 이유

개인적으로 책의 내용 중 가장 충격적으로 와닿았던 점은, 사람들은 보통 자신이 무언가를 들었을 때 이에 대해 판단을 하고 믿음을 형성한다고 생각하지만, 오히려 사람들은 무언가를 들었을 때 이게 진실이라고 믿는 경향이 있다는 점이다. 새로운 정보를 접했을 때 우리의 기본값은 ‘믿는다’인 셈이다. 심지어 어떤 정보가 거짓이라는 점이 명시되어 있어도 말이다. 또한 우리는 한 번 믿음을 형성하고 나면 접하는 근거를 이 믿음에 맞추는 경향이 있으며, 잘못된 믿음을 바로잡을 명확한 정보를 접해도 처음의 믿음을 유지하기도 한다.

이에 대한 개인적인 경험도 있다. 고등학교 재학 중 한 친구와 저녁 식사를 같이 할 때 그 친구가 사과를 먹는 것을 본 적이 있다. “저녁에 사과 먹으면 독이라던데?”라고 나는 말했다. 그 친구는 처음 듣는다며 왜 그런지를 물었고, 나는 그냥 어머니께서 그렇게 얘기하셨다고 답했다. 심지어 그 친구가 그 자리에서 핸드폰으로 구글링을 해 그렇지 않다는 결과를 보여줬음에도, 나는 이에 크게 무게를 두지 않고 내 의견에 부합하는 블로그 검색 결과들을 보여주며 “봐봐”를 연발할 뿐이었다. 저녁에 먹는 사과에 대한 내 믿음이 확실하지 않다는 것을 인정하고 수정하기까지는 꽤 오래 걸렸다.

2000년대에 한국에서 선풍기 사망설이 급속도로 확산되자, 아니라는 연구 결과가 나와도 이를 쉽게 믿지 못하고 선풍기를 조심스러워하던 사람들이 많았던 것도 이와 같은 맥락일 것이다.

이 경우 우리가 스스로의 그릇된 믿음을 깨기 위해서 저자가 제시하는 방법으로 ‘내기하기’가 있다. 내 발언에 대해 다른 사람이 “내기할래?”라고 말하는 순간, 우리는 맹목적으로 믿고 있던 사실의 출처, 정보의 최신성 등을 그제서야 돌이켜보기 시작하는 것이다. 물론 만나는 사람마다 “내기할래?”라고 물을 필요는 없지만, 스스로에게 질문하면서 훈련을 해볼 수 있다. 나의 경우 저녁 식사를 함께 한 친구가 “저녁에 먹는 사과가 독인지 뭘 걸 수 있어?”라고 물어봤다면, 나는 사실 이에 대한 과학적인 근거가 없다는 사실을 조금 더 빨리 인지했을 지도 모르겠다.

무엇보다 우리는 각자의 믿음에 불확실성을 포함시킬 필요가 있다. 이를 통해 ‘옳다’와 ‘틀리다’의 흑백 논리에서 벗어나 의도적 합리화를 피할 수 있으며, 믿음에 어긋나는 정보를 접해도 더욱 객관적인 입장을 취할 수 있다. 지나치게 확신에 차있으면 다른 사람들이 이의를 제기하기 비교적 어려운데, 불확실성을 표현함으로서 그들의 협력을 유도한다는 점 또한 하나의 혜택이다.

더 나은 결정을 내리기 위해서 나는

저자의 오빠가 2004년에 토너먼트 결승전의 해설을 맡은 날 우승한 프로 선수 필 아이비와 함께 저녁 식사를 했는데, 아이비는 자신의 승리를 축하하기보다 저자의 오빠에게 각각의 전략 결정에 대한 피드백을 요청했다고 한다. 주변에서 (우선 나부터) 성취를 거둔 날 자기만족보다 의사결정을 되돌아보는 것을 우선시한 경우를 본 적이 없기에 매우 인상깊은 경험담이었다.

장기적으로 우리 인생을 봤을 때, 당장의 만족스러운 결과물을 얻는 것보다도 중요한 것은 그 결과물로부터 배우는 것이다. 안타깝게도 결과물 그 자체만 놓고 보았을 때 우리가 어떠한 점을 배울 수 있는지는 명확하지 않다.

어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다.

결과물로부터 유의미한 배움을 얻기 위해서 우리는 무엇이 실력의 영향이고 무엇이 운의 영향인지 구분할 수 있어야 한다. 이는 생각보다 복잡하고 어려운 일이다. 좋은 결과는 실력이며 나쁜 결과는 운을 탓하려는 자기위주편향의 영향 때문이다.

저자는 자아상을 긍정적으로 업데이트할 근거를 바꾸는 것을 추천한다. 다른 사람들과 비교해 내가 잘 하고 있다는 확신을 얻으려는 사람들의 타고난 경향을 다르게 활용해보는 것이다. 예를 들어, 나는 주변 사람들보다 타인의 실력 또는 내 실수를 더 잘 인정하거나, 더 잘할 수 있었던 부분을 찾아내려고 노력하는 사람이라는 점에서 자부심을 얻어보는 것이다.

또한 저자는 우리가 결과를 해석하는 과정을 베팅처럼 인식해보는 것을 권한다. 베팅을 한다고 생각하면 믿음을 다시 자세히 살펴보며 암묵적으로만 고려하던 것을 명시적으로 짚어본다. 이 과정에서 대안적인 가설을 시험해보며 우리는 비교적 심적 부담을 덜 겪으며 기존 믿음에 합리적인 수정을 가할 수 있게 된다.

발전적인 지식공동체가 되기 위한 조직의 특징

스타트업 예비창업가인 내 입장에서, 가까운 미래의 가장 큰 과제는 조직 문화와 분위기를 주도하는 것이다. 어떠한 규칙들을 세우고, 어떠한 분위기를 장려해야 우리가 바람직한 성장을 할 수 있을까? 뚜렷한 하나의 해답이 없기에 더욱 어려운 과제로 다가온다. 다행히 <결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로>에는 나에게 이 과제에 있어 꽤나 자세한 가이드라인이 되어 준 단비같은 내용들이 담겨 있었다.

특정 시각을 합리화하는 경향인 확증적 사고를 피하고 대안들을 공평하게 고려하는 탐색적 사고를 독려하기 위해서는 다음과 같은 규율을 명시해야 한다.
(1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중.
(2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
(3) 다양한 생각에 대한 개방성

조금 더 풀어쓰자면, 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 하여 조직원들의 내적 동기부여를 이끌어야 한다. 동시에 ‘운이 나빴어’와 같은 확증적, 편향적 사고를 만류하며 동시에 통제할 수 있는 것을 찾고 이에 대한 의사결정의 질을 높이는 분위기를 장려해야 한다. 동시에 서로 의견, 행동, 믿음에 대한 책임을 물을 수 있어야 한다. 그리고 다양한 의견이 나올 수 있도록 토론을 장려해야 한다. 어떠한 전략의 방향성을 정하고자 할 때, 해당 전략에 대한 반대 의견도 현명한 결론 도출에 있어 중대한 역할을 할 수도 있다.

더 나아가 발전적인 지식공동체가 되기 위한 CUDOS 모델에 대한 설명도 이 책을 통해 접할 수 있었다. 그 내용인즉슨,
Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.

공유주의의 관점에서, 그룹이 생산적인 진실 추구를 하기 위해서는 세부 내용을 공유하겠다고 합의해야 한다. 이 맥락에서, 토론할 때에는 일부 정보를 누락하지 않도록 의식해야 하며, 서로 세부적인 내용을 뽑아내기 위해 활발하게 질문을 해야 한다. 그리고 정확하고 객관적인 현실 평가를 제공하는 사람에게 보상할 필요가 있다.

보편주의 규범을 실천하기 위해서는 메시지와 메시지 전달자를 분리시킬 줄 알아야 한다. 그러기 위해 개인적으로는 특정 내용의 출처가 우리가 훨씬 중요하게, 또는 훨씬 덜 중요하게 생각하는 다른 출처라고 상상해볼 수도 있다. 더 나아가, 그룹과 소통할 때에는 특정 메시지의 출처를 밝히지 않음으로서 메시지 전달자에 대한 의견이 반영되지 않은, 내용 그 자체에 대한 의견을 서로 공유할 기회를 제공해야 한다.

출처와 마찬가지로 결과물을 그룹원들이 미리 알면 의사결정의 질에 영향을 미칠 수가 있다. 그렇기에 결과물을 보지 못하게 하면 무사무욕을 더욱 강화시킬 수 있다고 한다. 이의 일환으로, 결과가 알려지기 전에 의사결정을 해석해보는 것의 중요성을 저자는 강조한다. 조언을 구할 때에도 결과를 미리 얘기하지 않고, 의사결정 그 자체만으로 판단을 부탁하는 것이다. 이를 통해 사상적 이해관계 상충의 영향을 어느 정도 배제할 수 있다. 또한 논쟁 시 상대의 입장을 주장해보며 가치를 찾아내는 조직원에게 보상을 하는 것도 그룹의 편향을 없앨 수 있는 유효한 방법이라고 한다.

마지막으로 그룹의 차원에서 불확실성을 받아들이고 소통에 반영할 필요성이 있다. 국무부의 디센트 채널처럼 건설적인 반대 의견을 제시할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 시각의 다양성을 보장할 수 있을 것이다.

물론 이러한 포인트들은 원론적이며, 구체적으로 어떠한 보상을 할 수 있을지 등 세부 방침들은 내가 앞으로 어떠한 조직을 이끌거나 속하든 끊임없이 고민하며 개선해나가야 할 것이다. 더욱 효과적으로 이러한 규율들을 살려 생산적이며 성장 위주의 팀이 되어가는 과정에서 나도 더욱 배울 수 있기를 기대해본다.


[ 인상 깊은 문구 ]

우리가 늘 놓쳐온 결정에 대한 첫 번째 전제

  • 사후확증편향어떤 결과가 나온 후에 그 결과가 필연적이었던 것처럼 인식하는 경향 (p. 23)
    이러한 생각은 결과와 의사결정 사이의 과도하게 밀접한 관계로부터 만들어진다.
  • 숙고 체계에서 의사결정을 더 많이 처리하려 의식적으로 노력한다고 가능한 일도 아니다. 우리의 심사숙고하는 능력은 이미 한계에 다다랐다. (p. 29)
    그러니 우리의 목표는 숙고 체계가 의도한 방향으로 반사 체계가 움직이게 만드는 것 (p. 33)
  • 훌륭한 의사결정은 건전한 사고 과정의 결과물이며, 그 과정에서 현재 우리의 지식 상태를 정확히 짚고 넘어가려는 시도가 반드시 포함되어야 한다. 그 지식의 상태는 ‘잘 모르겠다’부터 ‘확실하지 않다’까지 여러 형태를 띤다. (p. 51)
    불확실성을 인정하는 것이 객관적 진실에 가까이 다가가려는 우리가 실행해야 할 첫 번째 단계
    모든 의사결정에서 위험과 불확실성을 무시하면 단기적으로는 안심이 될지 모르지만 의사결정의 품질에 가해지는 피해는 어마어마할 수 있다. (p. 83)
  • 불확실성을 기꺼이 받아들일 때 더 나은 의사결정자가 될 수 있는 까닭 … 두 가지 (p. 53)
    첫째, ‘확실하지 않다’는 그저 이 세상을 좀 더 정확히 묘사한 말일 뿐이기 때문
    둘째, 확실하지 않다는 걸 받아들이면 흑백논리의 함정에 빠질 가능성이 줄어들기 때문
  • 의사결정은 미래에 대한 베팅이다. 그리고 특정한 반복 회차에서 좋은 결과가 나타나느냐 그렇지 않으냐에 따라 ‘맞다’거나 ‘틀렸다’고 볼 수 없다. 원치 않은 결과가 나왔다고 해서 우리의 결정이 틀린 것은 아니다. (p. 59)

흔들림의 정체를 알아야 중심을 잡는다

  • 삶의 기술 중 일부는 믿음을 세심히 고쳐나가는 방법, 즉 경험과 정보를 이용해 우리의 믿음이 세상을 더욱 정확히 반영할 수 있도록 객관적으로 업데이트하는 법을 배움으로써 얻어진다. (p. 87)
  • 우리가 듣고 읽는 것을 믿도록 기본값이 설정되어 있다는 것 (p. 90)
    심지어 어떤 정보가 거짓임이 명확히 제시되어 있어도 여전히 그것을 진실로 받아들일 가능성이 높다는 것
    우리가 가진 다른 많은 비합리성과 마찬가지로 믿음을 형성하는 방식 역시 정확성보다는 효율성의 방향으로 발달되어 만들어진다. (p. 91)
    우리는 대부분 조사해보지도 않고 어떤 사실을 믿으며, 심지어 그 사실을 바로잡을 명확한 정보를 손에 넣은 뒤에도 처음의 믿음을 유지한다. (p. 96)
  • “우리는 어떤 일에 단순히 ‘반응’하는 것이 아니다. … 우리는 스스로 그 사건에 대해 내린 결론에 따라 행동한다. (p. 99)
  • 어떤 믿음이 자리잡으면 … 우리로 하여금 믿음을 확인시켜줄 증거들을 찾아내게 만들고, 그 증거의 정당성은 거의 의심하지 않게 한다. 또 믿음과 모순되는 정보는 무시하거나 신빙성을 떨어뜨리기 위해 적극적으로 노력하게 한다. 이렇게 무한히 순환하는 비이성적인 정보 처리 패턴의도적 합리화라고 한다. 우리가 새로운 정보를 처리하는 방식은 우리가 가진 믿음에 이끌려가고, 그러한 방식은 믿음을 더욱 견고하게 만든다. 단단해진 믿음은 또다시 더 많은 정보의 처리 방식을 이끈다. (p. 102)
  • 구글과 페이스북 같은 기업들이 알고리즘을 이용해 우리를 우리가 이미 바라보고 있는 방향으로 계속해서 밀어붙이는 현상 (p. 104)
  • 똑똑한 사람들이 더 심한 편견을 가질 수 있다. (p. 106)
    똑똑한 사람일수록 자신의 믿음을 뒷받침해줄 이야기를 구성하는 실력이 좋고, 데이터를 자신의 주장이나 시각에 부합하도록 짜맞출 수 있다.
  • 맹점편향 … 남들의 편향된 논리는 잘 알아보면서 자신의 것은 인식하지 못하는 비합리성 (p. 107)
    똑똑한 사람일수록 맹점편향이 심각해진다는 사실이다.
  • “자신의 편견을 인식하고 있는 사람이라고 해서 그것을 더 잘 극복하지는 못했다.” (p. 107)
  • 대부분의 의사결정에서 우리는 다른 사람에 맞서는 것이 아니다. 우리가 선택하지 않은 모든 미래의 자신을 상대하는 것이다. (p. 110)
  • 우리의 믿음에 불확실성을 포함시키는 데는 많은 혜택이 뒤따른다. 자신이 믿는 것에 자신감의 수준을 덧붙여 표현하면 세상을 바라보는 시각에 변화를 주게 된다. (p. 118)
    자신의 믿음에 대한 생각에 불확실성을 포함시키면 생각이 개방되고, 자신의 생각에 불일치하는 정보에 대해 조금 더 객관적인 입장을 취할 수 있다. ‘옳은 것’을 ‘틀린 것’으로 무지막지하게 깎아내리는 대신 확실성에 약간의 수정을 가하기만 하면 기분이 덜 나빠지기 때문에 의도적 합리화에 무릎 끓을 가능성도 낮아진다.
    자신의 믿음이 불확실함을 다른 이들에게 표현하는 일은 우리 스스로를 더욱 믿을 만한 대화 상대로 만들어준다. (p. 119)
    자신감의 수준을 표현하는 건 또한 다른 이들로 하여금 우리가 협력하도록 유도한다.

결정은 이렇게 하는 것이다

  • 어떤 결과물로부터 무엇을 배워야 할지 ㅡ 아니면 아예 배울지 말지 ㅡ 알아내는 것은 또다른 베팅이 된다. 결과물이 나올 때 그것이 운에 의해 만들어졌는지, 아니면 우리가 내린 특정한 의사결정의 예측 가능한 결과물이었는지 알아내는 것은 후에 엄청난 여파를 가져올 수 있는 또다른 베팅이다. (p. 132)
  • 결과물은 무엇이 우리의 잘못이고 무엇이 아닌지 알려주지 않는다. (p. 143)
    결과물을 통한 학습은 꽤 무계획적인 과정이 된다. 부정적인 결과물은 다시 돌아가 우리의 의사결정을 살펴보라는 신호가 될 수 있는데, 그 결과물 또한 의사결정과 관계없는, 불운에 의한 것일 수 있다.
  • 자기위주편향 (p. 147)
    좋은 일은 자신의 실력이라 여기고, 나쁜 일은 불운을 탓한다.
    자기위주편향은 경험을 통해 배우는 능력에 즉각적이고도 명백한 영향을 미친다. 나쁜 결과물의 상당 부분을 불운 탓으로 돌리다 보면 우리의 의사결정을 살펴보고 다음에 더 잘할 수 있는 부분을 찾아 낼 기회를 놓치게 된다. (p. 151)
  • 사실상 거의 모든 결과물에 운과 실력의 요소가 함께한다. (p. 155)
  • 자아상을 긍저적으로 업데이트하고자 하는 동기가 자기위주편향의 기저를 이룬다는 사실을 고려하면 그 편향을 극복할 해결책을 어디에서 찾아야 하는지 대략 감을 잡을 수 있다. (p. 155)
  • 관찰을 통한 학습에도 편향이 수두룩하다. (p. 158)
    우리의 결과물을 생각할 때와 똑같은 흑백논리를 사용하는데 이번에는 그것을 완전히 반대로 적용한다. 자신의 나쁜 결과물은 불운 탓으로 보는 반면, 타인의 나쁜 결과물은 당연히 그들의 잘못이다. (p. 159)
  • 샤덴프로이데(schadenfreude) … 다른 사람의 불운을 기뻐하는 마음 (p. 166)
    행복에서 대부분의 변수를 차지하는 건 바로 우리가 남과 비교해 얼마나 잘 지내고 있느냐였다. (p. 168)
  • 자신에게 좋은 기분을 느끼게 해주는 대상을 바꿈으로써 결과를 더욱 이성적으로 판독하고, 타인을 더욱 연민 어린 시선으로 대할 수 있다. (p. 169)
  • 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 기회야말로 자기만족에 젖은 축하의 저녁식사보다 더 중요했다. 그는 그날 50만 달러를 벌었고 세계적 수준의 경쟁자들을 제치고 길고 긴 포커 토너먼트에서 우승을 차지했지만 그가 원한 것은 자기보다 더 나은 결정을 내렸을 수도 있는 동료 프로 선수와의 토론이었다. (p. 173)
  • 습관은 하나의 신경학적 고리를 통해 작동하는데 그것은 신호, 반복 행동, 보상의 세 부분으로 나뉜다. (p. 173)
    습관을 바꿀 수 있는 가장 좋은 방법은 그 습관의 고리를 존중하는 것이다. (p. 174)
    “습관을 바꾸기 위해서는 예전의 신호를 지키고, 예전의 보상을 제공하되 새로운 반복 행동을 집어넣어야 한다”
    두히그는 습관을 바꾸려면 시간과 준비, 연습, 그리고 반복이 필요하다고 했다. (p. 184)
  • 우리의 두뇌는 긍정적인 자아상 업데이트를 계속해서 추구하도록 만들어졌다. 또한 남들과 비교해 경쟁하면서 스스로를 바라보도록 만들어졌다. 거기에 새로운 하드웨어를 설치할 수는 없다. (p. 174)
    자기 삶에 있어 좋은 기분을 느끼게 하는 반복 행동과 남과 비교할 때의 기준을 바꾸는 편이 낫다 (p. 175)
    반복 행동을 바꾸는 것은 많은 노력을 필요로 한다. 그럴 때 남과 비교하면서 자부심을 느끼려 하는 타고난 경향을 이용하면 좋다. (p. 177)
    다른 사람들과 비교해 잘하고 있다는 느낌의 보상을 유지하되 그 ‘잘하는 일’의 기준을 바꾸는 것이다. 예를 들자면 다른 사람보다 타인의 실력을 더 잘 인정하는 사람, 다른 사람보다 자신의 실수를 더 기꺼이 인정하는 사람, 열린 마음으로 어떤 결과물 속에서 가능한 이유들을 더 잘 탐색하는 사람이 되는 일이다. 특히 그것이 당신을 안 좋게 보이게 하거나 다른 사람을 돋보이게 하는 경우에도 말이다.
  • 스포츠 분야에서 세계 최고 수준의 선수들은 어떤 결과든 실력을 키울 수 있는 수단으로 본다. (p. 176)
    “많은 사람들이 나더러 세계 최고의 여자 축구 선수라고 합니다. 난 그렇게 생각하지 않습니다. 그리고 바로 그런 생각덕분에 언젠가는 내가 정말로 그 자리에 오를 수 있을지도 모릅니다.” – 미아 햄
  • 우리가 결과를 판독하는 방식을 두고 누군가 중요한 내기를 걸어온다면 우리는 곧장 자기위주편향을 넘어설 것 (p. 180)
    결과 판독 방식을 분명하게 베팅으로 인식하면 전보다 훨씬 다양한 대안들을 진지하게 고려할 수 있다 (p. 181)
  • 베팅하듯 생각하면 또한 관점을 바꾸어 자신의 결과를 판독하는 방식과 남의 결과를 판독하는 방식 사이 차이점을 이용해 객관적인 진실에 다가설 수 있다. … 베팅할 때에는 그 결과물이 내 것이라면 어떨까 상상해보는 것도 좋은 전략이라고 할 수 있다. (p. 182)
  • 대안적인 가설을 시험해보고 관점을 바꾸는 훈련을 적극적으로 시작하고 나면 결과물이 100퍼센트 운 혹은 100퍼센트 실력 덕분인 경우가 거의 없다는 것이 뚜렷해진다. 이건 곧 새로운 정보가 들어올 때 의문조차 품지 않고 기존의 믿음을 재확인하거나 믿음을 송두리째 뒤바꾸는 것말고도 다른 선택지가 생긴다는 뜻이다. 가능한 범주 속에서 믿음에 수정을 가할 수도 있다. (p. 182)
  • 첫 번째 단계는 자신이 고치고 싶은 마음의 습관과 그것을 고치는 방법을 규명하는 것이다. 첫 단계는 어렵고, 시간과 노력이 필요하며, 그 과정에서 많은 실수를 저지르게 된다. 그래서 두 번째는 우리가 이 과정을 홀로 감당하지 않을 때 변화를 일으키기가 더 쉽다는 것을 인지하는 단계다. (p. 187)

그 결정 칭찬합니다

  • 우리와 함께 진실 추구를 위한 그룹을 형성하고 그에 관련된 힘든 일을 도와줄 사람을 몇 명이라도 찾아낸다면 분명 상황은 변할 것이다. (p. 198)
    의사결정을 베팅으로 여기는 데 초점을 맞춘 그룹을 만들거나 그런 그룹에 가입한다는 건, 사회적 통념을 수정한다는 의미이다. 자신의 생각에 동의하지 않는 사람들에게 열린 태도를 보이고, 타인의 실력을 인정하고, 자신의 책임을 받아들이는 것을 뜻하기도 한다.
  • 두 가지 유형의 그룹 논리 스타일 (p. 204)
    확증적 사고(confirmatory thought) … 특정 시각을 합리화하려고 일방적인 시도
    탐색적 사고(exploratory thought) … 대안적 시각을 공평하게 고려
  • 반향실(echo chamber) … 같은 생각을 가진 사람들끼리 의견을 주고받으며 한쪽에 치우친 주장을 확산시키는 현상 (p. 205)
  • 그룹 내에서 확증적 사고를 피하고 탐색적 사고를 독려하기 위해 일원들끼리 합의해야 할 점들 (p. 205)
    의사결정자가 어떤 의견을 내기 전에, 그 의견을 향후 특정 청자들에게 해명하게 될지 모른다는 책임감을 가지면 복합적이고 개방적인 사고가 활성화될 가능성이 높아진다. 이때 그 청자들은 다음과 같은 특징을 가져야 한다.
    (a) 그들의 시각이 공개되지 않았다.
    (b) 정확성에 관심을 가진다.
    (c) 필요한 정보를 합리적 수준까지 갖추고 있다.
    (d) 의사결정자의 판단 근거에 대해 물을 수 있는 정당한 사유를 가지고 있다.
  • 각 개인을 올바른 방법으로 모아놓는다면, ‘바람직한 논리’라는 사회 체계를 새로이 생산해내는 그룹을 만들 수 있다. 올바른 논리란 어떤 구성원이라도 자신의 논리성을 이용해 나머지 구성원의 주장의 부당함을 증명할 수 있고, 모든 일원이 정중히 행동하도록 하는 유대감이나 숙명을 느끼는 것을 말한다. 이것이 바로 진실 추구를 목표로 하는 그룹 내에서 의견의 다양성을 갖추는 것이 중요한 이유다. (p. 206)
  • 진실 추구라는 규율의 청사진 (p. 206)
    (1) 그룹 내 진실 추구와 객관성, 열린 마음을 보상하며 정확성(확증성말고)에 집중
    (2) 자신의 의견이나 주장에 대해 설명할 책임(사전에 회원들에게 고지되어야 함)
    (3) 다양한 생각에 대한 개방성
    그룹의 규율은 회원들에게 명확하게 공지 (p. 207)
  • “난 그런 이야기는 듣고 싶지 않아. 네 감정을 상하게 하려는건 아니지만 어떤 패에 대한 질문이라면 하루종일 쏟아내도 좋아. 그렇지만 불운처럼 우리가 통제할 수 없는 것에 대해 이야기하고 싶다면, 포커에서는 별 의미가 없다고 생각한다.” (p. 207)
    그는 내게 그와 같은 그룹에 속하는 데 필요한 규칙을 말해주었다. 그리고 ‘운이 나빴어’ 같은 확증적 혹은 편향적 사고를 만류했다. 그는 내가 통제할 수 있는걸 찾고 그 일들에 대한 의사결정의 질을 높일 것을 권장했다. 그리고 그가 앞으로 상호작용을 통해 그 일들에 대해 내게 책임을 물을 것임을 알려주었다.
  • 우리는 타인의 인정을 너무나 갈망하는 나머지, 난생처음 보는 사람에게도 인정받기 위해 노력한다. 생산적인 의사결정 그룹은 정확성과 솔직함에 사회적 인정이라는 보상을 내림으로써 이런 욕구를 잘 이용한다. (p. 209)
    이때 주어지는 보상은 그룹 내 다른 회원들의 열정적인 참여와 나를 포커 전략의 세밀한 부분으로 끌어당기는 심도 깊은 분석이었다. 또한 똑똑하고 잘 나가는 포커 플레이어들이 내 질문을 진지하게 받아들이고 점점 자주 내게 의견을 묻기 시작한다는 것 또한 큰 보상이 되었다. 반대로 규율과 반하도록 나의 불운에 대해 투덜거릴 때나 단순히 이기고 있다는 이유만으로 내가 얼마나 잘하고 있는지 그들에게 칭찬받고 싶어할 때면 그들은 못마땅함을 표시했다. (p. 210)
  • 이긴 경기에서 실수를 찾아내는 행동을 결과물과 의사결정의 질을 서로 분리시키는 습관을 발달시켰다. (p. 211)
  • 책임 연습 … 우리의 행동이나 믿음에 대해 다른 사람에게 해명할 용의나 의무 (p. 214)
    언제나 내기의 가능성이 도사리는 환경에 있다보면 의도적 합리화를 줄이기 위해 노력해야 한다. 그런 환경은 우리의 생각과 맞지 않는 정보를 바라보는 시각의 틀을 바꾸고, 진실 추구 그룹이 장려하는 시각 변화를 촉진시킨다. 우리가 가진 믿음을 반박할 수 있는 증거라도 더이상 유해한 시각으로 간주되지 않는다. 더 나은 베팅을 할 수 있는 가능성을 높여주어 오히려 유용한 것으로 여겨진다. 그리고 내기에서의 승리는 곧 자아상의 긍정적인 업데이트를 불러온다.
  • 자기위주편향을 피하기 위한 방법의 일환으로 ‘손실 한계’를 미리 정해둘 것을 추천 (p. 215)
  • 스스로 정한 선을 넘을 경우 그 이유에 대해 나중에 그룹 사람들에게 해명해야 함을, 즉 그 결정에 대한 책임이 내게 있음을 알고 있었기 때문 (p. 215)
  • 디센트 채널과 레드 팀은 상대 의견을 듣지 않은 상태에서는 어떤 일의 진실을 알 수 없다는 밀의 원칙을 훌륭하게 실행에 옮긴 본보기 (p. 220)
  • 의견의 다양성에 충실한 행동은 우리 의사결정 그룹에도 적용하는 것이 현명한 선택 (p. 221)
    반대했던 사람을 그 그룹에 포함시키는 것도 좋은 방법
    이유를 고려하게 함으로써 나머지 사람들이 결론에 더욱 현명하게 접근하도록 도울 수 있다.
  • 판사들의 판단도 일반적으로 정치적인 성향을 따른다 (p. 223)
    판사진이 정치 성향 면에서 다양하게 구성된 경우 다양성이 판결의 질을 높여준 분야가 서너 군데 있었다. (p. 224)
  • 우리 자신이 반향실에 들어가 있을 때에는 그것을 잘 인지하지 못한다. 자신의 생각에 푹 빠진 나머지 그것이 언제나 합리적이고 옳게만 들리기 때문이다. (p. 228)
  • 점점 더 많은 기업들이 반대 의견을 얻고 독려하는 데 따르는 어려움을 해결하기 위해 베팅 시장을 마련하고 있다. (p. 235)
    같은 회의실 안의 사람들과 사이좋게 지내는 것이 아니라 내기에서 이기는 것이 목표일 때 사람들은 자신의 의견을 더욱 잘 개진하게 된다.

새로운 결정 기준을 제시하는 사람들

  • 발전적인 지식공동체의 이상형 모델, 즉, CUDOS (p. 239)
    Communism 공유주의: 데이터는 개인이 아닌 전체에 귀속된다.
    Universalism 보편주의: 주장과 증거가 어디에서 나온 것이든 보편적인 잣대를 적용하라.
    Disinterestedness 무사무욕주의: 그룹이 하는 평가에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 갈등을 경계하라.
    Organized Skepticism 조직화된 회의주의: 소통과 반대 의견을 장려하기 위해 그룹 내에서 토론하라.
  • 우리가 불편하게 여긴다는 단순한 사실이 바로 그 정보가 온전하고도 균형 잡힌 설명을 제공하는 데 반드시 필요한 요소일 수 있다는 신호다. (p. 243)
    우리 그룹 내에서 어떤 의사결정의 질을 평가하는 데 필요한 세부 내용을 공유하겠다는 합의는 생산적인 진실 추구 규범의 일부 (p. 244)
  • 어떤 의사결정을 토론에 부칠 때에는 우리가 일부 정보를 누락시킬 수 있음을 늘 의식해야 하고, 조금이라도 관련될 수 있는 정보는 뭐든 추가하는 식으로 만전을 기해야 한다. 평가할 때에도 필요에 따라 세부적인 내용까지 뽑아내기 위해 서로에게 질문을 던져야 한다. (p. 245)
  • 기업의 성공 요소 중 가장 정확하고, 객관적이고, 세부적인 현실 평가를 제공하는 것이 포함되어 있다면 직원들은 이 점에서 성취를 거두고자 서로 경쟁을 벌일 것이다. (p. 248)
    데이터를 공유하는 사람이 되는 데 합의하고, 의사결정 그룹 내에서도 더 많은 이야기를 들려주는 사람에게 보상을 내려보자.
  • 어떤 개념을 내놓은 사람이나 단체가 마음에 들지 않는다는 이유만으로 그것을 폄하하거나 무시해서는 안 된다 (p. 250)
  • 메시지와 메시지 전달자를 분리시키는 또다른 방법은 그 메시지가 우리에게 훨씬 중요하게, 혹은 훨씬 덜 중요하게 여기는 출처로부터 왔다고 상상하는 것이다. (p. 253)
  • 정보를 선별하고 확인하는 과정을 한 단계 더 발전시키고 싶다면, 그 아이디어를 누구에게서 혹은 어디에서 들었는지 출처를 빼놓아라. (p. 253)
    처음에는 출처를 밝히지 말자. 메시지 전달자에 대한 의견(전달자의 전문성, 신용도와는 별개로)을 바탕으로 메시지를 쏘는(혹은 감사히 받아들이는) 일 없이 첫인상을 남길 기회를 그룹 사람들에게 주어야 한다.
  • 결과물을 보지 못하게 하는 것이 무사무욕을 더욱 강화시킨다 (p. 257)
    그룹이 결과물을 모른다면 의사결정 품질에 대해 더 정확한 평가를 내릴 수 있다. 이렇게 하는 가장 좋은 방법은 결과물이 알려지기 전에 의사결정을 해체해보는 것이다. (p. 258)
    조언을 구할 때 결과를 이야기하지 않는다.
  • 그룹 사람들이 이해관계가 무엇인지 모를 때, 사상적 이해관계의 상충에 무릎 꿇을 가능성이 낮아진다. (p. 259)
  • 그룹이 회원들의 편향을 없애줄 수 있는 또다른 방법은 반대되는 시각과 논쟁을 벌이면서 상대 의견에서 가치를 찾아내는 회원에게 보상을 내리는 것 (p. 259)
    논쟁하는 사람들이 자신의 입장만 확인하는 쪽으로 편향되어 있어 종종 교착 상태에 빠지기 때문
    두 사람이 충돌할 때 심판은 누가 논쟁을 가장 잘하는지를 목표로 서로 상대의 입장을 주장하게 만들 수 있다. 상대편의 주장을 강력하게, 믿을 만하게 주장하지 못하면 그 논쟁에서 이길 수 없다. (p. 260)
    이때 그룹에서 해야 할 일은 대안적 가설을 객관적으로 고려하는 행위에 보상을 내리는 규범을 마련하는 것
  • 진정한 회의주의는 정중한 태도와 예의바른 대화, 친근한 의사소통과 의미를 같이 한다. (p. 263)
    어떤 일들이 진실인 이유보다 진실이 아닐 수 있는 이유를 물으면서 세상에 접근하는 방식
  • 불확실성을 받아들이고 그것을 그룹과 소통하는 방식에 녹여넣으면 ‘대립만 일삼는 반대’는 눈 녹듯 사라진다. (p. 264)
  • 기업은 익명의 반대 채널을 설치해 구내 우편물실에 근무하는 말단 직원부터 중역 회의실의 간부들까지 두려움이나 파급 효과 없이 기업의 기존 시각에 반대되는 의견과 대안적 전략, 참신한 아이디어, 다양한 시각을 제안하게 할 수 있다. … 이러한 건설적 반대에 보상을 내리기 위해 최선을 다해야 한다. 그렇지 않으면 시각의 다양성이 절대 강화되지 않을 것이다. (p. 265)
  • 조언을 구할 때는 우리가 틀릴 수 있는 이유를 알아내기 쉽도록 상대방에게 구체적인 질문을 던지면 좋다. (p. 265)
  • 누구와도 진실 추구를 함께할 수 있는 능력을 최대화시키는 의사소통 방법 (p. 267)
    첫째, 불확실성을 표현하라. 불확실성은 그룹 내에서 진실을 찾아가는 속도를 향상시킬 뿐 아니라 우리 주변 사람 모두가 유용한 정보와 반대 의견을 공유하도록 격려한다. (p. 268)
    둘째, 찬성하는 말로 시작하라.동의할 수 있는 말에 귀를 기울여 그것들을 구체적으로 언급한 뒤 ‘그런데’가 아니라 ‘그리고’로 다음 말을 이어라. … “네, 그리고 ……”라고 대답하라는 것이다.
    셋째, 진실 추구에 참여하겠다는 동의를 구하라. 누군가 당신에게 온갖 불쾌한 감정을 쏟아내고 있다면 스트레스 해소를 원하는 것인지, 조언을 청하는 것인지 명확히 물어보는 것이 좋다.
    마지막으로, 미래에 초점을 맞춰라. … 이미 벌어진 일들을 새삼 다시 이야기하는 대신, 앞으로 일이 더 잘 풀리기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기해보자.

오늘도 결정을 내려야 한다면,

  • 의사결정자로서 우리는 오히려 과거와 미래의 자신과 만나야 한다. (p. 277)
    의사결정의 순간에 그것에 대해 그룹 사람드로가 함께 나눌 대화를 상상하는 것만으로 잠시 미래를 들여다볼 수 있기 때문이다. 그런 대화를 머릿속에서 그려보는 것만으로도 우리는 더욱 합리적인 길에 머물게 된다.
    정신적으로 시간여행을 함을 뜻하는 용어 크로네스테시아(chronesthesia) (p. 278)
    숙고 체계에서도 온갖 비합리성이 나타난다. 그러나 반사 체계에서 벗어나면 감정적인 의사결정의 가능성을 낮추고, 자기반성과 경계를 통해 편향의 영향력을 줄일 수 있다. 유용한 방법 중 하나가 바로 정신적 시간여행 전략을 이용하는 것이다. (p. 281)
  • 미래의 자신을 희생시켜가면서도 현재의 자신이 원하는 일만 하려하는 이러한 경향시간 할인(temporal discounting) (p. 281)

마감됐습니다.

감사합니다.

 

안녕하세요. STEW입니다.

 

2019 STEW 독서소모임, 하반기 멤버를 모집합니다.

따뜻한 커뮤니티 STEW는 2011년 한국장학재단 멘토링으로 시작했습니다. 창업 멘토링으로 시작된 STEW는 시간이 흘러 창업자 및 다양한 분야에서 일하는 멤버들로 구성돼 있습니다. STEW에 대한 자세한 소개는 다음 링크에서 확인하세요.
▶︎ http://bit.ly/steworkr

STEW 독서소모임은 2015년 STEW 멤버들이 ‘다양한 분야 책을 읽자’는 목표로 시작됐습니다. 2015년부터 2017년까지는 연 5회 모임을 가졌고, 2018년부터 연 6회 모임을 정착시켰습니다. 2019년 현재 총 13명 STEW 독서소모임 회원이 활동하고 있습니다. 자세한 히스토리는 다음 링크에서 확인해주세요.
▶︎ http://ohseyong.com/?p=1954

2019년 상반기에는 『눈먼 자들의 도시』, 『콘텐츠의 미래』, 『헨리 키신저의 세계 질서』, 『모피아』 등 지정도서 4권과 자유도서 3권을 읽었습니다. 지금까지 읽고 쓴 멤버들의 서평은 STEW 홈페이지에서 확인할 수 있습니다.
▶︎ http://stew.or.kr

2019년 하반기에는 오프라인 모임을 2회(10월, 12월) 진행하며, 추가로 자유도서를 읽고 나누는 시간을 갖습니다. 9월부터 12월까지 총 4권을 읽게 됩니다. STEW 독서소모임은 따뜻한 커뮤니티 STEW에서 운영하며, 독서소모임 회원은 STEW 멤버로도 참여할 수 있습니다.

○ 하반기 오프라인 모임
– 10월, 12월 첫째 주 일요일 오전 10시 ~ 오후 2시 강남부근

○ 하반기 활동
– 9월 ~ 12월
– 지정 도서 2권, 자유 도서 2권. 총 4권

○ 회원 자격
– 다양한 분야 책 읽기를 좋아하는 성인
– 1999 ~ 1990년생

○ 회원 할 일
– 하반기 회비 1만 5천원
– 책 읽고 서평 쓰기(서평 지각 or 미제출시 벌금 있음)

○ 현재 STEW 독서소모임 회원 전문 분야
– 개발자, 스타트업 창업자, 영업, 고분자 박사, 식품영양 석사, 대학원생, 대학생 등

○ 충원 예정 인원
– 5명 내외

○ 가입 신청 기간
– 2019.7.28 ~ 충원 시 종료

기타 문의사항은 오세용 팀장에게 연락주세요.

오세용 팀장
osystst@gmail.com

 

가입 신청서 작성하기

-> http://bit.ly/2yhkiwH

< 읽게 된 동기 >

리디북스에 다른 책을 사려고 접속 했다가, “700원으로 60일 대여”라는 이벤트에 낚여 구매했다. 자기계발서를 별로 좋아하진 않아 잠깐 고민했지만, “현금을 자동적으로 창출하는 방법”에 대해 설명한다는 한 구절에 끌려 바로 구매했다. 아니, 지금 생각해보니 700원이 아니었더라도 “현금 자동 창출”이라는 문구를 보고 정가에 구매 했을 것 같다.

 

< 한줄평 및 별점 >

★★★☆☆ (3점 / 5점)

일단… 현금을 자동 창출하는 방법 따윈 없었다. 결국 니치 마켓을 공략하는 사업 아이템을 발굴하고, 아웃소싱을 통해 자동화 하여 내가 없어도 돈이 벌리게 만든다는 것인데…. 음….
다만, 이외에 저자가 일주일에 4시간만 일하는 라이프스타일을 창조할 수 있었던 방법들에 대해 직설적이고, 구체적으로 이야기 해주어 나름 신선하게 읽었다.

 

< 서평 >

나는 평소 귀가 얇은 스타일이다. 마케팅에 쉽게 현혹 된다. 이번에 읽은 “나는 4시간만 일한다”라는 책도 리디북스에 들어갔다가, 700원으로 60일 간 대여 가능하다는 이벤트 문구 하나만 보고 구매했다. 평소 자기계발서를 좋아하지 않는 편이라 잠깐 고민하기는 했지만, “환차익 거래, 아웃소싱, 무결정 규칙을 이용하여 현금을 자동적으로 창출하는 방법에 대해 설명한다”라는 문구에 혹해 바로 구매했다. 한편으로는 4시간만 일한다는 저자가 또 무슨 ‘헛소리(?)’를 할 지 한편으로는 궁금하기도 했다.

< 문제의 문구… >

‘헛소리’라는 다소 과격한 표현을 사용했는데, 나는 사실 자기계발서를 좋아하지 않는다. 물론 다 그렇진 않겠지만, 읽었던 대부분의 자기계발서들이 “내가 이렇게 해서 성공했으니, 또는 이런 사람들이 성공했으니 너도 이렇게 하면 성공할 수 있어”와 같이 다분히 결과론적인 이야기를 당연한 것처럼 이야기 하는 것이 마음에 들지 않으며, 자기계발서 특유의 계도적(?)인 어투가 마음에 들지 않기 때문이다. 중간중간 곳곳에 “노오오력”과 관련 된 여러 명언을 억지로 끌어다 놓고, 본인의 이야기를 정답인 것 마냥 이야기 하는 것 역시 나와는 잘 맞지 않는다.

평소 이런 생각을 가지고 있다 보니 “나는 4시간만 일한다”라는 이 책의 제목을 보고는, 읽고 실망했던 “레버리지”가 떠올라 잠깐 구매를 망설였다. 그러나 현금을 자동적으로 창출할 수 있는 방법을 알려 준다는 유혹이 너무 강렬했다. 특히 환차익 거래, 아웃소싱, 무결정 규칙과 같은 구체적인 용어가 적혀 있다 보니 도저히 참을 수가 없었다.

일단 책은 저자가 일주일에 딱 4시간만 일하면서도, 전 세계를 자유롭게 돌아다니며 하고 싶은 모든 일을 하는 라이프스타일을 유지할 수 있는 방법에 대해 아주 구체적으로 설명하고 있었다. 결국 핵심은 두 가지인데, 하나는 “레버리지”에서 말한 것과 비슷한 맥락의 “아웃소싱”이고, 다른 하나는 현금을 자동으로 창출하는 “뮤즈”라는 시스템을 갖추는 것인데, 여기서 뮤즈 시스템이라는 용어는 그냥 저자가 만든 용어이다. 저자는 책에서 단순히 백만장자가 아니라, 돈을 충분히 벌면서도 전 세계를 돌아다니며 하고 싶은 일을 하는 삶을 사는 이들을 ‘뉴리치’라고 부르는데, 결국 우리에게 “뉴리치”가 되는 방법에 대해 구체적으로 설명하고 있었다. 여기서 뉴리치는 단순히 돈이 많다는 개념이 아니라, 본인이 그동안 꿈꾸었던 모든 것을 할 돈과 시간을 갖춘 사람이며, 실제로 이를 실천하며 삶을 살아가는 이들을 뜻한다.

아마 대부분의 사람들의 꿈이 이와 같을 것이다. ‘뉴리치’가 되는 것. 책에서 특히 마음에 들었던 구절이 있었는데

“사람들은 백만장자가 되기를 바라는 게 아니다. 정작 사람들은 그들이 생각하기에 백만장자만이 누릴 수 있는 삶을 경험하고 싶은 것뿐이다”

라는 부분이 그것이다. 사람들이 부자가 되고 싶은 것은 단지 돈이 좋아서가 아니라 그 돈으로 할 수 있는 것들이 좋아서일 것이고, 결국은 모두가 돈 걱정 없이 원하는 모든 것을 즐기는 그런 삶을 꿈꿀 것이다. 그러나 모두가 꿈만 꿀 뿐 정작 이를 실현하는 사람은 드물다. 하지만 저자는 이러한 개념을 뒤집어 결국 ‘뉴리치’ 가 되는 데 성공했다.

먼저 저자는 당신이 백만장자가 된다면 하고 싶은 게 무엇인지 묻는다. 그리고 이를 저자가 만든 “꿈 계획표”라는 구체적인 틀에 작성하게 하는데 여기서 핵심은 그 꿈을 이루는 데 들어가는 총 비용을 산정하고, 이 꿈을 실현하기 위한 월별 목표 소득을 정하는 것이다. 이후 월별 목표 소득을 일별 목표소득으로 다시 세분화하고, 일별 목표소득을 벌기 위해 해야 할 일을 작성함으로써 막연하기만 했던 백만장자의 꿈이 현실화 되며, 이를 달성만 한다면 “뉴리치”로서의 새로운 삶을 살아갈 수 있게 되는 것이다.

여기까지는 나름 흥미롭게 읽었던 것 같다. 다만 이후 이를 위해 실천해야 할 구체적인 지침들이 나오는데, 이 부분부터는 사실 공감이 어려웠다. 가장 어이가 없었던 부분은 자동화 된 돈벌이 수단인 “뮤즈”를 만들라는 부분이었는데, 알고보니 “뮤즈”는 “돈을 벌 수 있는 자동화 된 비즈니스 모델”이었다. 틈새 시장을 공략하여, 이들에게 팔 수 있는 제품이나 서비스를 만들고, 모든 밸류 체인을 아웃소싱하여 자동화하라는 것이었다. 그렇게 되면 내가 없어도 사업이 돌아가기 때문에 나는 일주일에 딱 4시간만 메일을 체크하여 문제를 해결해주면 된다는 것이었다. …… 책을 읽기 전 가장 궁금했던 점이 해소 되었는데도, 뒷통수를 얻어 맞은 기분이었다.

이외에 저자가 이야기 한 환차익 거래는, 사업을 자동화 하는 과정에서 환율 차이를 이용해 화폐 가치가 더 낮은 국가에 아웃소싱을 하라는 이야기였으며, 무결정 규칙은 담당자들에게 일을 위임할 때 재량권을 주라는 것이었다. 예를 들어, 고객센터에게 400달러 미만으로 해결할 수 있는 문제는 별도의 보고 없이 원하는 대로 처리해도 된다고 위임하는 것 등이다. 물론 이런 구체적인 방안들은 실제 사업을 하는 사람들에게는 유용한 팁이다. 그러나 그런 팁들 이전에 새로운 시장을 발굴하여 제품이나 서비스를 이들에게 판다는 것은… 누구나 할 수 없는, 정말 어려운 일이다.

또 한 가지 공감할 수 없었던 부분은 바로 회사에 재택근무를 제안하라는 부분이었다. 뉴리치로 살기 위해서는 회사에 과감하게 재택근무를 제안하여 시간을 확보해야 한다는 것이었는데, 이를 위해 구체적으로 제안한 일명 ‘모래시계 방식’이 압권이었다. 본문 내용을 아래에 토씨 하나 빠뜨리지 않고 그대로 옮겼다.

  1. 한 2주 동안 사무실을 비워야만 하는 사전 기획된 프로젝트나 (가족 문제, 개인적 문제, 이주, 집수리 등 어떤 것이든) 긴급 상황을 활용하라.
  2. 일에서 손 놓고 그냥 있을 수 없다는 걸 알고 있기 때문에 휴가를 내기보다는 그 기간에도 일하겠다고 말하라.
  3. 원격 근무의 방법을 제시하고, 돌아왔을 때의 성과가 평균에 미치지 못한다면 그동안의 (단지 그 기간에 한해서만!) 임금을 삭감해도 좋다고 제안하라.
  4. 이 과정을 어떤 식으로 할지 상사도 함께 의논할 수 있도록 하라.
  5. ‘회사에서 벗어난’ 2주 동안을 가장 생산적인 기간이 되도록 하라.
  6. 회사에 돌아와 상사에게 업무 결과를 보여 주고, 주의를 산만하게 만드는 것과 출퇴근 시간 등이 없으니 일을 2배나 많이 할 수 있었다고 말하라. 시험 삼아 2주 동안 일주일에 2~3일씩 재택근무를 하겠다고 제안하라.
  7. 재택근무 기간에는 가장 생산적으로 일하라.
  8. 일주일에 1~2일만 회사에서 근무하겠다고 제안하라.
  9. 회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일하라.
  10. 전면적인 재택근무를 제안하라. 상사도 찬성할 것이다.

요약하면, 1) 일단 상사에게 사기를 쳐서 2주 동안 사무실을 비운다고 말을 해야 하고, 2) 재택근무 기간에는 가장 생산적으로 일을 해야하며, 3) 회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일을 해야 한다는 말이다…ㅋㅋㅋㅋㅋ 또한 회사에서 재택근무를 받아들이지 않을 경우, 자발적으로 퇴사하지 말고 해고를 당하라고 조언하는데, 이는 사표를 쓰는 것보다는 해고를 당하는 편이 명예퇴직 수당이나 실업 수당이 더 높기 때문이라는, 친절한(?) 설명까지 덧붙인다. 정말 생각지도 못한, 너무 참신한 내용이 나와 실제로 깔깔거리며 읽었다.

이외에 이런 이야기도 있었다. 시간을 최대한 효율적으로 써야 한다며, 30분 이상 들어가는 회의에는 무슨 이유를 대서든 빠지라는 것, 거래처에서 전화가 왔는데 “요즘 어떻게 지내세요”와 같은 무의미한 인사로 전화를 시작하면 곧바로 “지금 급히 처리할 일이 있어서요, 무슨 일이세요”등과 같이 바로 본론으로 넘어가게 하라는 것, 20:80 파레토 법칙에 따라 불만이 많아 시간은 많이 잡아먹으면서, 막상 돈은 얼마 쓰지 않는 악성(?) 고객은 과감히 버리기 등. 충분히 어떤 의미인지는 알겠으나, 나로서는 실행이 별로 내키지 않는 방법들이었다.

결국 책의 핵심은 나의 모든 업무를 업무당 비용으로 계산하여 철저히 아웃소싱하여(ex. 인도의 온라인 비서 서비스 활용 등) 시간을 확보하고, 재택근무를 해야 하며, 내가 쓰는 시간 중 불필요한 시간 – ‘삶은 무엇인가?’와 같은 쓸 데 없는 철학적인 생각하기, 무의미한 회의에 들어가기 등과 같은 – 을 철저히 분석하여 최소화해야 한다는 것이었다. 그 시간을 꿈 계획표를 작성하는 데 할애하고, 비즈니스 모델의 전 단계를 자동화하여 내가 신경 쓰지 않고도 돈이 벌리는 구조를 만들면 ‘뉴리치’가 될 수 있다는 것이다.

읽어보니 책이 마냥 헛소리는 아니었지만, 역시나 내가 평소에 생각하던 자기계발서와 크게 다르지 않았다. 다만 조금 달랐던 부분은 “일주일 4시간 근무”를 달성하기 위한 저자의 구체적인 실천방안이 자세히 제시되어 있다는 점 정도? 그러나 그마저도 우리 사회에서 일반적인 직장인들이 적용하기는 힘들다는 생각이 들었다. 스타트업이나, 프리랜서로 일하는 것이 가능한 분야 정도가 이를 실행할 수 있지 않을까? 하지만 저자가 이야기한 ‘뉴리치’라는 개념은 생각해볼 만한 가치가 있었다. 단순히 ‘백만장자가 되고 싶다’가 아니라, 내가 백만장자가 되면 하고 싶은 일 목록을 리스트화 하고, 이를 비용으로 산정하여 일별 목표소득을 잡고 해야할 일을 구체화 하는 작업은 분명 의미가 있는 작업이라는 생각이 들었다. 또한 저자가 시간을 효율적으로 사용하기 위해 제시한 여러가지 방법들 중 몇몇은 지금 당장 적용해도 무리가 없을 만큼 실용적인 방법들이었다. 하지만 그럼에도, 재택근무를 하기 위해 “회사에서 근무하는 날에는 가장 비생산적이 되도록 일하라”라는 충격적인 조언은 아마 당분간 잊을 수 없을 것 같다.

 

< 인상 깊은 문구 >

“지난 33년간 매일 아침 거울을 보면서 나 자신에게 묻곤 했습니다. ‘오늘이 내 인생의 마지막 날이라면, 그래도 오늘 하려던 일을 하고 있을까?’하고 말입니다. 연달아 “아니오!”라는 대답이 며칠 계속 나올 때는 뭔가 변화가 필요한 때라는 사실을 깨달았습니다.” – 스티브 잡스, 2005년 스탠포드대학교 졸업식에서

“”그래서, 무슨 일을 하시나요?” 나는 칵테일을 마시면서 하는 이런류의 의례적인 질문들을 좋아하지 않는다. 왜냐하면 이런 것들은 모두 직업이 곧 자기 자신이라는, 내가 오랫동안 빠져 있던 유행병을 반영하는 것이기 때문이다.”

“뉴리치는 은퇴 후로 삶을 집행 유예하는 걸 그만두고, 뉴리치만의 화폐인 시간과 기동성을 이용해 현시점에서 풍요로운 라이프스타일을 창조하는 사람들이다. 이것이 바로 우리가 라이프스타일 디자인이라고 부르는 기술이자 과학이다.”

“사람들은 백만장자가 되기를 바라는 게 아니다. 정작 사람들은 그들이 생각하기에 백만장자만이 누릴 수 있는 삶을 경험하고 싶은 것뿐이다.”

“은행 계좌에 100만 달러를 갖게 되는 것, 이런 걸 꿈이라고 할 수 있을까? 꿈이란 100만 달러가 있으면 가능한 더할 나위 없이 자유로운 라이프스타일을 말한다. 그렇다면 질문을 이렇게 바꿔 보자. 처음부터 100만 달러를 가지지 않고도 어떻게 하면 완전히 자유로운 백만장자의 라이프스타일을 누릴 수 있을까?”

“그러나 얼마 지나지 않아 재미있는 사실을 깨달았다. 모든 사람들은 어떻게 하면 크고 성공적인 회사를 세운 다음, 그 회사를 판 돈으로 풍족한 생활을 할 수 있는지에 대해서만 관심이 있다는 사실이었다. 됐다! 애당초 그 모든 것을 왜 해야 하는지에 대한 질문은 아무도 하지 않는다. 막판의 행복을 위해 당신 인생의 황금기를 몽땅 바치는 것을 정당화할 수 있는 노다지가 도대체 뭐란 말인가?”

“은퇴가 선택 사항이 아니라면 당신의 결정은 어떻게 변하겠는가?”

“나는 전 세계 대부분의 사람들에게 완벽한 일자리란 가장 짧은 시간 일하는 것이라고 간주하겠다. 대다수의 사람들은 무한한 성취감을 주는 일자리를 절대로 찾지 못할 것이다.”

“시간과 장소에서 자유로워질 수 있다면, 당신의 돈은 저절로 3배에서 10배 정도 더 가치가 있다.”

“당신이 인생에서 통제할 수 있는 W의 개수에 따라, 돈은 실질적인 가치 면에서 몇 배로 늘어날 수 있다. 무엇(What)을 하고, 언제(When) 하고, 어디(Where)에서 하고, 누구(with Whom)와 함께 하느냐에 따라서 말이다.”

“선택의 권리, 선택할 수 있는 능력이야말로 진정한 힘이다.”

“원하는 것을 너무 많은 양으로, 너무 많은 수로, 너무 자주 가질 수 있다면, 당신은 오히려 이것을 원하지 않게 된다. 이것은 재산에도, 심지어는 시간에도 해당된다. 그러므로 라이프스타일 디자인은 한가한 시간을 과도하게 확보하는 데 있지 않다. 이것은 오히려 독이 된다. 라이프스타일 디자인은 자유 시간을 적극적으로 사용하는 데 관심을 두는 것이다. 간단히 말해 당신이 의무를 느끼는 일과 반대되는 개념인 당신이 원하는 일을 하는 것으로 정의할 수 있다.”

“절대 소득 총액이(누구네 집과 비교하는 식의 임의적 관점이 아닌) 내 꿈대로 사는 데 필요한 만큼 있다고 가정 할 때, 상대적 소득은 뉴리치에게 진정한 부의 척도가 된다.”

“두려움을 떨쳐 내기 전에 먼저 두려움을 규정해야 한다.” – <스타워즈: 제국의 역습>에서 요다

“누구에게나 불확실성과 실패의 가능성은 어둠 속에서 나는 무서운 소리와 같다. 따라서 사람들은 대개 불확실성 보다는 불행을 선택한다.”

“1에서 10까지의 단계 중에서 1이 아무 변화도 없는 것이고 10이 영구적으로 인생을 바꾸는 것이라면, 이른바 최악의 시나리오는 3이나 4단계 정도의 일시적인 충격만 주리라는 걸 나는 깨달았다. 나는 대부분의 사람들도 3이나 4 정도의 단계에 해당할 것이며, ‘내 인생을 쫑 치게 할 빌어먹을’ 대부분의 재앙도 그 정도에 해당된다고 생각한다.”

“직장을 그만두기 꺼리는 대부분의 사람들은 시간이 흐르고 수입이 늘어남에 따라 그들의 앞날이 좋아질 것이라는 생각을 품는다. 직장이 말 그대로 생지옥이 아니라 단지 지루하거나 영감을 주지 못하는 정도일 때 이 생각은 일면 타당해 보이는 매력적인 착각이다. 그야말로 생지옥은 행동하게 만든다. 하지만 지옥보다 나을 때는 필요한 정도의 교묘한 합리화를 통해 현실을 참게 만든다.”

“당신은 1년 전보다, 한 달 전보다, 일주일 전보다 더 잘 살고 있는가? 그렇지 않다면 앞으로의 사정도 저절로 나아지지는 않는다.”

“정상은 외로운 법이다. 세상 사람들 중 99퍼센트는 그들이 대단한 일을 성취할 능력이 없다고 믿고 그 때문에 목표를 평균 수준으로 잡는다. 그리하여 ‘현실적인’ 목표에 대한 경쟁이 가장 피 터지게 되기 때문에 역설적이게도 가장 시간도 많이 들고 에너지 소모도 많다. 100만 달러를 모으는 것보다 1천만 달러를 모으는 것이 더 쉽다. 술집에 가서도 8점짜리 여자 5명을 유혹하는 것보다 10점짜리 완벽한 여자 한 명을 유혹하는 게 더 쉬운 법이다.”

“당신이 자신감이 없다면 알아 두라. 세상의 다른 사람들도 거의 다 그렇다는 것을. 경쟁에 대해 너무 과대평가하지 말고 당신을 과소평가하지도 마라. 당신은 생각보다 훨씬 더 나은 사람이니까.”

“낚시도 사람들이 잘 가지 않는 곳이 더 잘 되듯이, 자신감이 부족한 세상의 다른 모든 사람들이 안타를 생각할 때 홈런을 노려야 치기 쉬운 법이다. 큰 목표를 위한 경쟁은 적기 마련이니까. 큰일을 하려면 당연히 큰일을 필요로 해야 한다.”
“행복의 반대는 반박의 여지없이 지루함이다.”

“흥분이야말로 실질적인 의미에서 행복의 동의어이고 당신이 추구하려고 노력해야 하는 것이다.”

“당신이 물어야 할 것은 “나는 무엇을 원하는가?”나 “나의 목표는 무엇인가?”가 아니라 “무엇이 나를 흥분시키는가?”이다.”

“일어날 수 있는 최악의 상황은 비행기 사고나 화재가 아니다. 그것은 구제 불능의 지루함을 참을 만한 일로 받아들이게 되는 것이다.”

“나는 장기간의 계획이나 멀리 있는 목표는 별로 믿지 않는 편이다. 사실 나는 꿈 시간표를 보통 3개월이나 6개월짜리로 짠다. 미래라는 거리는 가변성이 너무나 많아 행동을 미루는 변명으로 작용하기 쉽다.”

“바쁘다는 것은 중요하지만 하기 싫은 일을 피하기 위한 핑계거리로도 자주 이용된다. ‘바쁘다’는 핑계는 거의 끝도 없이 만들어 낼 수 있다.”

“가장 좋은 방법은 두 가지를 다 활용하는 것이다. 수입에 가장 큰 기여를 하는 몇 가지 중요한 업무를 찾아내 그 일들이 아주 짧고 분명한 마감시한을 갖도록 시간표를 짜는 것이다.”

“일하는 데 소요되는 대부분의 시간은 헛되이 흘러간다. 다시 말해 시간은 이용 가능한 양에 비례해 낭비하게 된다는 뜻이다. 업무에서 쓸데없는 일들을 솎아 내고 시간적 자유를 얻으려면 받아들이는 정보의 양이 과도하지 않도록 제한해야 한다.”

“우선순위를 분명히 하지 않고는 일하러 가지도, 책상 앞에 앉지도 마라.”

“오늘 저녁이 가기 전에 내일 해야 할 일 목록을 작성해 놓도록 하라.”

“하루에 끝마칠 중요한 일은 절대로 두 가지를 넘어서는 안 된다. 절대로 말이다!”

“집중해서 일하고 미루지 않기 위해서는 일정과 마감시한을 짧게 잡아야 한다.”

“필요할 때는 깐깐해지도록 하라. 인생에서도 마찬가지로 자기주장이 강하다는 평을 받으면 매번 부탁하거나 싸울 필요 없이 제대로 된 대우를 받는 데 유리하다.”

“사람들이 수다를 떨도록 장단 맞춰 주지도 말고 그냥 내버려 두지도 마라. 그들이 바로 요점으로 들어가게 만들어야 한다. 두서없이 계속 이야기하거나 막연히 다음에 전화하겠다며 미루려 한다면, 그들이 요점을 말하도록 유도하라. 만약 어떤 문제에 대해 세월아 네월아 장황하게 설명하기 시작하면, 이런 식으로 말을 끊어라. “[상대방 이름] 말씀 중에 죄송한데요, 5분 후 전화 올 데가 있습니다. 뭘 도와드릴까요?” 혹은 이렇게 말해도 된다. “[상대방 이름] 말씀을 잘라서 죄송합니다만, 5분 후에 전화 올 데가 있습니다. 이메일로 보내 주시겠어요?”

“악감정은 사라지기 마련이다. 바보짓 하는 것을 다 받아 주지 마라. 안 그러면 당신도 바보가 된다. 주위 사람들을 효과적이고 효율적이 되도록 길들이는 것은 당신 몫이다. 다른 누구도 당신을 위해 이 일을 해 주지 않을 것이다.”

“애완견 거래법은 사람들이 영구적인 변화에 대해 부담스러워할 때 사용하는 아주 귀중한 기법이다. 언제든 되돌릴 수 있다는 뜻으로 “그냥 시도나 한 번 해봅시다.”고 말해 첫발을 내딛도록 하는 것이다.”

“당신에게 유리하도록 규칙을 정하라. 시간을 마음대로 방해하지 못하게 제한하고, 사람들과 시간을 보내기 전에 그들이 당신에게 요청할 사항을 미리 정해 놓도록 하며, 더 중요한 프로젝트를 미루지 않도록 일상적인 허드렛일들은 한꺼번에 일괄 처리하라. 사람들이 당신을 방해하게 두지 마라. 집중할 수 있다면 당신만의 라이프스타일을 찾을 수 있다.”

“당신과 접촉할 수 있는 방법을 이메일과 전화로 제한하고, 불필요한 연락을 피할 수 있는 시스템을 개발하라. 지금 당장 자동 응답 메일과 음성 사서함용 녹음 멘트를 갖춘 후에 방해를 피할 수 있는 다양한 방법을 터득하라. “어떻게 지내셨어요?” 대신 “무엇을 도와드릴까요?”라고 말하는 습관을 들이도록 하라. 구체적으로 하되 구구절절한 이야기는 금물이다. 즉시 행동하는 것에 초점을 맞추고, 방해하지 못하게 만드는 방법을 실천하라. 가능하다면 회의는 피하라.”

“ 1. 문제를 해결하기 위해 대면 회의 대신 이메일 사용하기. 2. 핑계를 대서 회의에 들어가지 않기. (이것은 애완견 거래법을 통해 이룰 수 있다.) 회의를 피할 수 없다면 다음 사항을 명심하도록! 3. 분명한 목적을 갖고 회의에 들어간다. 4. 마치는 시간을 정하거나 중간에 먼저 나온다.”

“준비 비용을 줄일 수 있도록 비슷한 업무는 모아 일괄 처리하고, 더 많은 시간을 꿈 시간표를 이루는 데 투자하라.”

“비즈니스에서 이용되는 테크놀로지가 가지고 있는 첫 번째 규칙은 자동화가 효율적인 공정에 적용되었을 때에는 효율을 더 확대시켜 준다는 것이다. 두 번째 규칙은 자동화가 비효율적인 공정에 적용되었을 때에는 비효율을 더 확대시킨다는 것이다.” – 빌 게이츠

“뉴리치 멤버가 된다는 것은 단지 일을 더 훌륭하게 처리하는 것에만 국한되지는 않는다. 이것은 당신을 대신할 수 있는 시스템을 만드는 것에 관한 것이다.”

“다른 사람이라면 시간당 10달러에 해 줄 일을 시간당 20~25달러인 당신의 시간을 써서 한다면, 이것은 간단히 말해 자원을 낭비하는 꼴이다. 다른 사람들이 당신을 위해 일하도록 임금을 지불하는 첫걸음을 내딛는 것은 중요하다. 이렇게 하는 사람은 퍽 드문데, 이것이 바로 이상적인 라이프스타일을 누리는 사람이 별로 없는 또 하나의 이유이기도 하다.”

“타임존을 뛰어넘어 제3세계 화폐를 사용하는 것에 대한 찬성 의견은 두 가지 측면 때문이다. 바로 당신이 자는 동안에도 사람들은 일을 하고 있으며 시간당 비용도 적게 든다는 점이다. 즉 시간 절약과 비용 절약이란 측면이다.”

“상위 5대 회계 경영 컨설팅 회사 임원들은 고객에게 조사 보고서 비용을 10만 달러대로 청구하고는, 인도에 1천 달러대의 낮은 가격으로 하청을 준다는 사실을 나는 직접 들어서 알고 있다.”

“여기서 몇 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 시간당 비용은 고려해야 할 결정적인 요소가 아니라는 점이다. 중요한 것은 업무당 비용이다. 만약 당신이 원격 비서에게 업무에 대해 몇 번씩 말해야 하고 더군다나 감독까지 해야한다면, (앞 장에 나왔던 당신의 시간당 임금을 사용해) 당신이 빼앗기는 시간까지 측정해 업무의 최종 비용에 더해야 한다. 그 비용은 놀라울 것이다.”

“파킨슨 법칙을 사용해 72시간 내에 끝내야 하는 업무만 맡겨라. 나는 마감시한이 48시간일 때와 24시간일 때 가장 좋은 결과를 얻은 경험이 있다.”

“마감시한을 짧게 주라는 것이 (예를 들어 사업 기획 같은) 큰 규모의 업무를 맡기지 말라는 뜻은 아니다. 단, 그 업무를 (전체 개요, 각 장별 경쟁 관계 조사 요약 등) 주요 단위별로 나누어 짧은 시간 안에 완성될 수 있도록 하라는 것이다.”

“‘다른’ 사람들이 무엇을 필요로 하고, 무엇을 사고 싶어 하는지 추측하지 말고 목표 시장의 일원이 되어야 한다.”

“옛말에 “모든 사람을 고객으로 삼으려 하면 결국 누구도 잡을 수 없다.”고 하는 얘기가 있다. 애견가나 고양이 애호가를 상대로 하는 제품을 구상하고 있다면 당장 때려치워라. 그런 넓은 시장에 광고를 하려면 돈도 많이 들 뿐더러 수많은 제품과 무료 정보들과 경쟁해야 한다. 반면에 당신이 독일 셰퍼드를 훈련시키는 법이나 앤티크 포드 자동차를 복원시켜 주는 제품에 초점을 맞추면, 시장 규모와 경쟁이 줄어들어 고객에게 접근하는 비용이 덜 들게 되며, 프리미엄 가격을 청구하기도 훨씬 더 수월하다.”

“큰 연못의 불확실한 작은 물고기가 되는 것보다는 작은 연못의 큰 물고기가 되는 것이 더 유리하다.”

“과월호 잡지를 뒤져 수신자 부담 무료 전화번호나 웹사이트를 통해 소비자에게 직접 판매하는 업체 중에서 반복적으로 광고하는 곳을 찾아보라. 반복 광고를 하는 광고주 수가 많고 광고하는 빈도가 잦을수록 그 잡지가 그들에게 이득이 된다는 뜻이다. 그리고 우리에게도 이득이 될 거란 뜻도 되고.”

“제품의 주요 장점은 한 문장이나 구절로 설명될 수 있어야 한다. 이 제품은 어떤 점에서 차이가 있고 나는 이것을 왜 사야 하는가? 한 문장 또는 한 구절이라야 합니다, 여러분! 애플은 아이팟으로 이것을 훌륭하게 해냈다. 그들은 기가바이트, 대역폭과 같은 업계 전문 용어를 사용하는 대신 간단히 이렇게 말했다. “주머니 속에 천 가지 노래를!” 이것으로 끝이었다. 단순하게 가되, 사람들이 헷갈리지 않게 한 문장이나 한 구절로 설명할 수 있을 때까지는 제품 개발을 진행하지 마라.”

“나는 한 건당 50달러에서 200달러 사이의 가격대가 최소의 고객 서비스로 최대의 이익을 얻게 한다는 것을 알아냈다. 가격을 높게 잡되 정당성은 있어야 한다.”

“미국의 경우, 매년 출판되는 19만 5천 종의 책들 중에 5퍼센트도 안 되는 책만이 5천 부 이상 팔린다. 수십 년 동안의 경험을 쌓은 발행인과 편집인들의 조직도 성공하기보다 실패하는 경우가 더 많은 것이다.”

“그룹 내 10명의 사람들에게 당신네 제품을 사겠느냐고 물어보라. 그런 후에 “사겠다”고 대답한 사람들에게 차에 그 제품 10개가 있으니 사라고 해 보라. 호감을 얻고 상대방 기분을 맞추기 위해서 한 처음의 긍정적인 대답은 실제로 돈이 걸린 문제가 되면 곧장 정중한 거절의 말로 바뀌게 된다.”

“상업적 가능성에 대한 정확한 지표를 얻으려면, 사람들에게 이런 제품이 있다면 사겠느냐고 물어볼 게 아니라 그들에게 사 달라고 요청하라. 두 번째 질문에 대한 반응이 진짜 중요한 것이다.”

“그는 의도적인 부재를 통해 설립자 중심으로 돌아가는 기업이 아니라 프로세스 중심으로 돌아가는 기업을 만들 수 있었다. 기업가가 관리직들과의 접촉을 제한한 것은 직원들이 도움을 요청하는 대신 스스로 문제를 처리하는 운영 규칙을 개발하도록 기업가가 강제하는 장치이다.”

“내가 말하는 ‘확장성’이란 단어는 일주일에 10건의 주문을 처리하듯 1만 건의 주문도 쉽게 처리할 수 있는 사업 구조를 의미한다. 사업 구조를 확장하기 위해서는 의사 결정자로서 당신의 책임을 최소한으로 줄여야 하는데, 이렇게 해야만 일하는 시간의 변화 없이 수입을 2~3배로 늘릴 준비를 하면서 시간의 자유라는 우리의 목표를 달성할 수 있다.”

“각각의 번호에 (아침, 낮, 저녁에 걸쳐) 적어도 세 번은 전화를 걸어 성패를 좌우하는 요소인 ‘통화 대기 시간’을 유념하여 살펴보라.”

“일찍이 헨리 포드(Henry Ford)는 전 시대 최고의 베스트셀러 자동차인 T 모델에 대해 이렇게 말한 적이 있다. “고객은 자신이 원하는 어떤 색의 차든 가질 수 있다. 그게 검정색이기만 하면 말이다.” 그는 사업하는 사람들이 잊고 있는 것이 무엇인지 이해하고 있었다. 즉 고객을 섬긴다는 것(고객 서비스)이 그 고객의 심부름꾼이 된다는 것은 아니며, 그들의 모든 변덕과 요구를 채워 주어야 한다는 것도 아니라는 사실이다. 고객 서비스란 훌륭한 제품을 적정 가격에제공하는 것이고, (배송 중 분식, 교환, 환불과 같은) 원칙적인 문제들을 되도록 빠른 속도로 해결해 주는 것이다. 이것으로 끝이다.”

“당신이 고객들에게 선택 사양을 많이 제공할수록 고객은 점점 더 결정을 내리지 못하게 되고, 결국 주문은 떨어지게 된다. 결국 양쪽 모두에게 손해이다. 게다가 고객에게 더 많은 선택 사양을 제공할수록, 당신은 더 큰 생산비 부담과 고객 서비스 부담을 지게 되는 셈이다. ‘결정을 내리지 않게 만드는’ 기술은 고객이 내릴 수 있는, 또는 내려야만 하는 결정의 수를 최소화하는 방법이다.”

“일단 당신이 3단계에 이르러 얼마간의 현금을 갖게 되면, 이제는 고객을 재평가하여 솎아 내야 할 때이다.”

“좋은 고객과는 거래하지만 나쁜 고객은 피해야 한다. 나는 고객을 어떤 희생을 치르더라도 만족시켜야 할 절대무오류의 축복 받은 인간이 아닌, 평등한 거래 파트너로 생각하라고 조언한다. 만약 당신이 훌륭한 제품을 적정 가격에 제공한다면, 이것은 평등한 거래이지 하급자(당신)와 상급자(고객) 간의 구걸과 타협이 아니다. 프로답게 처신하되 터무니없이 구는 사람에게는 절대 머리를 조아리지 마라.”

“나는 웨스턴 유니언을 통해 송금 받거나 수표로 지불 받지 않는 뉴리치들을 수십 명은 알고 있다. 어떤 이들은 이런 방침에 대해 “당신네들은 매출액의 10~15퍼센트를 포기하는 거라구!”하는 반응을 보일 것이다. 하지만 뉴리치들은 거꾸로 이렇게 말한다. “그렇죠. 하지만 비용 중 40퍼센트는 낭비하게 만들고 내 시간의 40퍼센트를 좀 먹는 10~15퍼센트의 고객들을 피하는 것이기도 하답니다.” 이것은 전형적인 80대 20 법칙에 해당한다.”

“후속 판매를 위한 연락처를 얻으려면, 제품을 공짜로 주는 대신 저렴한 가격의 제품을 제공한다. 공짜로 무언가를 제공해 봤자 남의 시간만 잡아먹는 사람들만 꼬이게 되고 제품 구매로 연결되지도 않을 사람들에게 돈만 들이는 꼴이 된다.”

“하루에 8시간씩 성실하게 일해 봤자 결국에는 사장이 되어 하루 12시간씩 일하게 될 뿐이다.” – 로버트 프로스트, 퓰리처상을 4회 수상한 미국의 시인

“속박에서 벗어나는 비결은 간단하다. 허락을 구하는 대신 나중에 용서를 빌면 된다.”

“가전제품 판매 업계의 거대 기업인 베스트바이 사는 현재 수천 명의 직원들을 미네소타 주의 본사 대신 그들의 자택에서 일하도록 하고 있는데, 그 결과 비용을 절감했을 뿐 아니라 성과 면에서도 10~20퍼센트의 판매 증가를 가져왔다고 주장하고 있다. 새로운 주문 사항은 다음과 같다. “당신이 원하는 장소, 원하는 시간에 일할 수 있게 하겠다. 단, 일을 완수하기만 한다면!””

“구속에서 벗어날 적당한 힘을 기르기 위해서 우리는 두 가지 일은 해야 한다. 업무 측면에서 원격 근무가 가져올 이익을 보여 주는 동시에 원격 근무 요청을 거절하면 얼마나 값비싼 대가를 치러야 하고 고통스러워지는지 알게 해야 한다.”

“셔우드가 일하는 팀은 그의 전문 기술이 필요한 프로젝트를 수행 중이었기 때문에, 그는 상사가 허락해 주지 않는다면 그만둘 준비를 하고 있었다. 그는 마감시한이 가까울 때 광고 가격을 협상해야 유리한 것처럼, 원하는 것을 얻기 위해서 어떻게 요청하느냐보다는 언제 요청하느냐가 더 중요하다는 사실을 알고 있엇다.”

“일단 회사를 떠나기로 마음먹었다면 그들이 당신을 내보내게 만들어라. 사표를 쓰기보다는 해고를 당하는 편이 명예퇴직 수당이나 실업 수당이 더 높기 때문이다.”

“하지만 시간이 가도 원격 근무를 얻어 낼 수 없다면 회사를 떠나라.”

“개선의 여지가 없다면 직장을 버려라.”

“모든 행위의 과정에는 위험이 도사리고 있다. 그러므로 신중하다는 것은 위험을 피하는 데 있는 게 아니라(피하는 것 자체가 불가능하므로), 위험도를 판단하여 결단력 있게 행동하는 데 있다.” – 니콜로 마키아벨리, ‘군주론’

“해고는 불시에 닥쳐와 때로 회복하려고 허둥대게 만들기도 하지만, 대부분은 누군가 다른 사람이 당신을 위해 결정을 내려 주기 때문에 행운인 경우가 많다. 남은 인생을 맞지 않는 직장에 주저앉아 보낸다는 것은 말도 안 되는 짓이다. 대부분의 사람들은 해고를 당할 만큼 운이 좋지 않기 때문에 평범한 일들을 견뎌 내면서 30~40년 동안 정신적으로 서서히 죽어 간다.”

“목표는 우선 현재의 직장을 그만두기 전에 새로운 직장이나 돈이 들어올 수입원을 찾는 것이다.”

“내 이력서를 망치게 될 것이다 – 나는 독창적인 이야기를 좋아한다. 직장과 직장 사이의 휴지기에 대해서는 눈에 띄지 않게 덮어 두고, 보기 드문 이야깃거리를 통해 취업 인터뷰를 하는 것은 전혀 어렵지 않다. 어떻게? 무언가 흐아미로운 일을 해서 그들이 부러워하게 만들면 된다. 당신이 회사를 그만둔 후 아무것도 하지 않은 채 그냥 앉아만 있었다면, 나라도 당신을 채용하고 싶지 않을 거다. 반면 당신의 이력서에 1~2년 동안의 세계 일주 항해가 올라가 있거나 유럽 프로 축구팀과의 훈련이 적혀 있다면, 직업 세계로 돌아왔을 때 두 가지 재미있는 현상이 벌어진다. 첫째, 당신은 다른 사람보다 눈에 띄기 때문에 더 많은 인터뷰를 할 수 있게 된다. 둘째, 자신의 일에 지루해하고 있는 인터뷰 담당자들이 인터뷰 시간 내내 어떻게 그렇게 할 수 있었는지에 대해 물을 것이다!”

“짐을 많이 갖고 떠나려는 충동은 사실 뿌리치기 힘들다. 해결책으로는 이른바 ‘정착 기금’을 마련하는 것이 있다. 나는 만일의 사태에 대비해 바리바리 꾸리기보다는 최소한의 것만 가지고 다니고, 도착한 후나 여행하는 동안 필요한 물건을 사기 위해 100달러에서 300달러 정도를 따로 떼어 놓는다. 나는 이제 세면 용품이나 일주일분 이상의 옷을 가지고 다니지 않는다. 이렇게 다니면 엄청 재미있다. 외국에서 면도용 크림이나 와이셔츠를 구하는 것 자체가 모험이니까.”

“자기 자신에게 한 이와 같은 약속은 가장 지키기 어려우므로 진지하게 원칙을 정해 놓아야 한다. 이를 어기고 싶은 유혹이 심각하게 일어나리란 걸 미리 예상하도록!”

“인간은 한 가지 일 후에 다른 일에 착수해야만 마음이 편안해지도록 만들어졌다.” – 아나톨 프랑스, ‘실베스트레 보나르의 범죄’

“여가 시간이 너무 많으면 자신에 대한 회의와 여러 가지 잡다한 생각이 꼬리에 꼬리를 물고 일어날 뿐이다. 나쁜 것을 없애 버린다고 해서 좋은 것이 생기지는 않는다. 없어진 자리는 빈 공간으로 남는다. 돈 때문에 억지로 해야 하는 일을 줄이는 것이 최종 목표는 아닌 것이다. 더 잘 사는 것, 그리고 더 나은 사람이 되는 것이 궁극적인 목표이다.”

“처음에는 외적 환상을 채우는 것만으로도 충분하다. 그렇게 한다고 해서 문제될 건 하나도 없다. 이 시기의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 미쳐라. 그리고 꿈꿔 왔던 대로 살아라. 이렇게 한다고 깊이가 없다거나 이기적인 것이 아니다. 당신 자신을 억누르는 것을 그만두고, 꿈꾸는 것을 뒤로 미루는 습관에서 벗어나는 것은 매우 중요하다.”

“외적으로 집중할 것이 부족할 때 정신은 안에 있는 자기 자신을 향하게 되고, 해결해야 할 문제들을 만들어 낸다. 그 문제들이 막연하고 중요하지 않을지라도 말이다. 당신이 구심점이라고 할 만한 것, 즉 불가능해 보이지만 당신을 성장하게 만드는 야심 찬 목표를 찾게 되면, 이러한 의심은 사라지게 된다.”

“중요하건 아니건 스트레스를 유발하는 질문에 시간을 할애하기 전에, 다음 두 가지 질문에 대한 대답이 “예”인지 확인하도록!
1. 이 질문의 각 단어에 대해 단 하나의 의미를 정할 수 있었는가?
2. 이 질문에 답하면 상황이 더 나아질 수 있는가?”

“살아간다는 것은 배우기 위한 것이다. 내게는 다른 선택 방법이 없다. 이 점이 바로 내가 직장에 들어간 지 6개월 정도 만에 그만두거나 해고당하지 않고는 못 견디겠다고 느끼게 된 이유이다. 나는 공부할 거리가 없어지면 지루해져 버린다.”

“언어를 습득하게 되면 언어라는 또 하나의 렌즈를 통해 세상에 대해 질문하고 이해할 수 있게 된다.”

“당신의 인생 경험을 2배가 되도록 할 기회를 놓치지 마라.”

“완벽함은 훌륭한 이상이고 방향이지만, 불가능한 목표임을 깨달아야 한다.”

“물론 내가 사람들을 괴롭히려고 여행을 떠난 것은 아니다. 그러나 나는 중요한 사실 하나를 깨달았다. 큰일을 하기 위해서는, 때때로 사소한 나쁜 일이 일어나도록 내버려둬야 한다는 사실이다. 바로 우리가 키워 나가야 될 기술이다.”

“반드시 기억해라. 집중할 수 없다면 시간은 의미가 없다. 내게 이메일이나 보이스메일을 확인할 수 있는 시간이 있었을까? 물론이다. 아마 10분이면 충분했을 것이다. 그렇다면 그 10분 내에 위기상황을 해결할 수 있는 집중력이 있었는가? 전혀 없었다. “이메일을 체크하는 데는 1분이면 된다”라는 말은 그럴 듯해 보이지만 나는 그렇게 하지 않는다. 이메일 박스 안에 들어 있는 문제들은 컴퓨터를 끈 이후에도 몇 시간, 며칠을 머릿속에 머무르며 “자유 시간”을 걱정으로 쓸모없게 만들어 버린다는 것을 나는 경험으로 알고 있다. 이는 최악의 상태이다. 소중한 시간을 휴식도 아니고 생산적이지도 않게 만든다. 일에 집중을 하든지 다른 것에 집중해라. 절대 그 중간 상태에 머무르지 마라.”

“사소한 나쁜 일들을 내버려두면 의미 있는 좋은 일들에 대한 집중을 얻을 수 있다.”

“더 많은 선택지를 고려할 수록, 더 많은 구매자는 ‘후회’를 경험한다. / 더 많은 선택지를 만날 수록, 최종 선택의 결과에 만족하지 못한다.”

“돈은 또 벌면 된다. 그러나 일부 다른 자원들은 – 집중력 같은 – 그렇지 않다.”

“시간은 있지만 집중력은 사라졌다. 이 말은 시간이 실제의 가치를 갖지 못한다는 의미다.”

“행동을 취하기 전에 고민거리를 만들지 마라.
간단한 예로 금요일 저녁이나 주말이 끝나기 전에, 월요일이 되기 전에는 해결할 수 없는 업무 관련 이메일을 절대 열어 보지 마라.”

“단지 불편한 대화를 피하려는 목적으로 의사결정을 미루지 마라.”

“시장에서 마케팅의 대상을 정할 때 제품을 구매하는 사람들만으로 특정 지을 필요는 없다. 그 대상은 제품과 자신을 동일시하거나 속하고자 하는 대부분의 사람들이 되어야 한다. 아무도 특징 없이 단조롭고 평범한 사람이 되고 싶어 하지 않는다.”

“바쁘다는 것과 생산성이 높다는 것은 동의어가 아니다.”

“누군가의 능력을 현기증 나는 이력서가 아니라 빠듯한 마감시간을 제시간에 지켜낼 수 있는가를 기준으로 평가하고 고용해라. 현금 유동성이 있는 한 제품은 고칠 수 있고 하자는 용서된다. 그러나 마감시간을 넘기는 것은 종종 치명적이다.”

“낭비되는 시간이 줄어든다는 것은 정말 중요한 문제에 집중할 시간이 더 늘어난다는 것을 의미한다.”

“규칙과 한계를 우리 스스로 정했다는 것을 깨달을 때, 성공을 좇는 데서 오는 무게감은 예기치 않은 행운에서 오는 가벼움으로 바뀔 수 있다.”

“그러니까 대담해져라! 다른 사람들이 어떻게 생각할까 따위의 걱정에서 벗어나라. 사람들은 남의 일에 대해 그다지 관심이 없다.”

[ 읽게 된 동기 ]


STEW 경영소모임 지정도서.

 

[ 한줄평 ]


전혀 다른 아이디어로 세상을 바라보고 싶다면, HBR을 읽자. 그리고 실천하자.

 

[ 서평 ]


이번 호는 유독 좋은 아이디어가 많았다.

인상 깊은 문구를 무려 3천자나 적었다. 덕분에 1시간 반 정도 타이핑만 했다.

시간이 부족한 이들은 인상 깊은 문구만 읽어도 꽤 많은 내용을 볼 수 있을 것이다.

 

언젠가부터 HBR을 읽으며 페이스북 포스팅을 한다. 짧지만 많은 생각을 하게 만드는 문구를 뽑는 것도 좋은 연습이다.

책을 타인과 함께 읽을 수 있는 좋은 방법이기도 하다.

 

[facebook url=”https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2524687384269375&set=a.760825053988959&type=3&theater”]

▲페이스북에 HBR을 공유한다.

 

<혁신에 날개를 다는 4가지 도구> 아티클에서는 첫 번째로 SF 소설을 꼽는다.

 

노트필기 소프트웨어 분야 대표주자인 에버노트의 전 CEO 필 리빈은, 노트필기 앱이라는 개념을 소설 듄에 등장하는 증강지능에서 가져온 것이라고 밝히며 이렇게 말했다. “SF는 상상하면 이뤄질 수 있다는 일종의 낙관론을 제공합니다. 하지만 마법처럼 뚝딱 실현되는 것은 없습니다. SF는 영감을 줄 뿐입니다. 실현하기 위해선 철저하게 계획을 세우고 실행해야죠.”

 

에버노트가 SF소설에서 아이디어를 얻었을 줄이야. 나도 무기력해질 때 종종 ‘판타지소설’을 읽곤 하는데, 비슷한 효과를 냈을지도 모르겠다.

 

HBR을 읽지 않는 SNS 친구들에게는 HBR이 SF소설과 같은 아이디어가 될 수 있다.

긍정적인 면이 많아 이번 호부터는 인스타그램에도 공유하기 시작했다.

 

사랑하는 직장을 그만두는 법


거의 1/3가량 형광펜을 그은 아티클이다.

지난 2월 초, 설 연휴에 휴가를 3일 더해 꽤 길게 쉬었다. 1년만에 1주일 이상 쉬었더니 쉬는 것도 쉽지 않았다. 분명히 하고 싶은 것도 많고, 해야 할 일도 그리고 아무 것도 하기 싫기도 했는데…

자꾸 일 생각이 나고, 새로운 아이디어가 떠올랐다.

에너지는 없으면서 말이다.

 

심리학자들은 조직이 우리의 마음을 얻는 이유를 수십 년간 연구해 왔다. 그들은 그 이유를 동일시(identification)라고 부른다.

동일시 현상이 일어나면, 내가 하는 일이 곧 내가 된다. 조직의 가치관을 내 안에 통합하게 된다. 내가 일하는 조직이 개방적이고 철저하고 진취적이면 나도 그렇게 된다. 조직이 빛나면 나도 덩달아 빛나는 것 같은 기분이 든다. 조직이 힘들면 나도 따라 힘들어진다. 어떤 자리에서 일을 한다는 건 가장 건강하고 합리적인 종류의 중독현상처럼 보인다. 연애와 마찬가지다.

 

학생때는 이러지 않았다.

직장인에게 일이 있다면, 학생에겐 공부가 있다. 하지만 난 공부에 집중하지 못했다.

디테일에서는 일을 정말 잘 하는 사람과 차이가 있겠지만, 시간을 할애하는 것을 봐서는 결코 중위권에 머무르진 않을 것이다.

 

동일시 현상이 늘 좋은 것만 주는 것은 아니다.

많은 시간을 할애하는 만큼 스스로가 만족할 만큼 얻느냐고 묻는다면, 대답할 자신은 없다.

 

내가 지금 잘못된 연애를 하고 있을 때의 증상은 다음과 같다. 나는 많은 걸 주는데 상대에게서 필요한 걸 얻지 못하고 오히려 그게 내 잘못이라는 생각이 든다.

연애가 지속적인 사랑으로 전환돼 갈 때의 증상은 다음과 같다. 나의 열정이 헌신으로 바뀌어 가고 헌신할 만한 가치가 있는 대상을 정확히 깨닫기 시작한다. 이 자리에 헌신할 만한 가치가 있는지 확신이 줄어든다. 내가 아무리 이 일자리를 사랑하더라도 그 일자리가 나를 사랑해 주지는 않는다는 걸 아니까. 하지만 나는 내가 하는 일과 지금까지 그 일을 해온 내 자신의 모습을 사랑한다. 일과 더불어 그 일로 접촉하는 사람들도 사랑한다. 사람들이야말로 헌신할 가치가 있는 존재다.

 

필자는 떠나라고 한다.

 

첫 직장을 4년 다니고 떠날 때 기분을 기억한다.

속 시원한 상쾌함. 뭐든 할 수 있을 것 같은 자신감. 스스로가 멋져 보인다는 만족감.

동료들이 더 잡아주지 않아 드는 섭섭함. 완벽한 계획이 없음에 불안감. 그동안 쌓아둔 것을 초기화 하는 데서 오는 상실감.

 

일에서 마지막 한 가지 교훈을 얻어라. 바로 상실을 음미하는 것이다. 그래야 할 날이 또 찾아올 테니 말이다.

그만두는 법도 배워야 한다. 사랑을 잘하기도 어렵지만, 잘 떠나기는 훨씬 더 어렵기 때문이다.

 

상실을 음미하라?

그게 그렇게 맛있는건가?

 

만나면 헤어진다지만, 헤어지면 다시 만난다지만

그 아픔은 결코 무뎌지지 않더라,

아니, 무뎌지고 싶지 않더라.

 

일을 더 제대로 사랑하기 위해 현재의 자리나 조직을 떠나야 할 때가 있다. 사랑을 잘하는 데 필요한 능력 하나는 어떤 자리도, 어떤 조직도 가르쳐 주지 못한다. 그것은 바로 홀로서기 능력이다. 일단 홀로 설 수 있으면 사랑은 이제 필수가 아니라 기쁨이 된다.

 

함께 하기 위해 필요한 것이 홀로서기라니.

조직에 속했다가, 조직을 만들었다가, 홀로 서다가, 다시 조직에 들어왔다.

조직이 주는 여러 가치, 조직이기에 가질 수 없는 가치.

 

어쩌면 그 어떠한 가치도 없이 스스로 견뎌낼 수 있는 꿋꿋함이 지금 세대 일꾼들에게 필요한 것일까?

좋은 것에 좋다, 나쁜 것에 나쁘다 말하는,

사물을 그대로 보는 ‘도인’이 돼야 할까?

 

사랑하기에 떠나야 하는 걸까?

 

서베이몽키 CEO, 호기심 가득한 조직문화 만들기


서베이몽키. 사용해 본 적은 없지만, 이름은 들어봤다.

아티클을 읽고 보니, 이 회사 참 매력적이다.

 

자주 생각해보는 편이다.

내가 리더라면, 내가 저 위치라면 어떤 선택을 내렸을까?

헌데, 서베이몽키 이야기에서는 내가 추구하는 방향과 비슷한 고민들을 했고, 실천했다.

 

나는 계속해서 하루의 일부를 직원들의 사기를 북돋워주고 우리의 전략적 투명성을 유지하는 데 할애했다. 우리 직원들은 유능하고 많은 선택지들을 가지고 있으므로, 2016년 초에 서베이몽키에서 일하는 것이 그들의 경력과 성장에 도움이 된다는 사실을 보여줘야 했다. 아울러 다음 단계로 넘어가는 법을 찾아야만 했다. 우리는 기업문화를 정의하는 일을 시작했다. 우리는 누구인지, 서로에게 어떻게 보이는지를 규정하는 작업이었다.

 

내가 속한 회사 팀도, 내가 운영하는 커뮤니티 STEW도, 그리고 나 스스로도.

다음 단계로 가기 위해 자주 고민한다. 하지만, 이 고민을 시작하고 진행하고 결론을 만든다는 게 정말 쉬운 일이 아니다.

수 년 동안 ‘사색노트’를 쓰고 있지만, 사색하는 시간을 갖는다고 해서 늘 정답을 찾는 것은 아니다.

 

질문이 환영받는 문화를 만들어가기 위해서는 나부터 묻고 답하는 것에 대해 열린 마음을 가지고 있다는 사실을 보여줘야 했다. 나는 보고 체계를 한 단계를 건너 뛰어, 나에게 직접 보고를 하는 직원들 바로 아래 직원들과 정기적인 회의를 열어 이를 실행했다. 이때의 대화는 격의 없이 열려 있으며 무엇이든 물어볼 수 있도록 했다.

 

더 나은 방향을 찾았다고 해도, 실천하는 것은 또 다른 문제다.

서베이몽키는 계속해서 고민했고, 실천했다.

 

사람들에게 무엇이 가장 중요한지를 묻는 과정에서 가끔 예상치 못한 답을 얻기도 한다. 이건 사실 호기심의 핵심이기도 하다. 우리는 최근에도 사례를 목격했다. 우리 회사는 매년 수백만 달러를 직원 복지에 지출하는데, 직원들이 가장 중요하게 여기는 곳에 돈을 쓰기 위해 어떤 복지제도가 가장 좋은지 묻는 설문을 실시했다. 이러한 설문을 하는 가운데 흥미로운 주제가 출연했다. 대부분의 다른 기업과 마찬가지로 우리도 외주업체와 구매업체를 가지고 있다. 사무실을 청소하거나 식당에서 맛있는 음식을 준비하는 사람들이 여기에 속한다. 매일 보는 사람들이지만 사실 서메이몽키의 직원은 아니다. 몇몇 직원들은 이러한 팀의 일원들이 자신들과 같은 수준의 복지 혜택을 받지 못하는 것에 대한 우려를 표시했다. 우리는 이들을 고용한 기업들과 협력해서 그들의 복지 혜택이 우리의 복지 수준과 더 비슷해질 수 있도록 만드는 일에 착수했다. 우리 직원들의 호기심과 우려가 아니었으면 우리는 이 사안에 관여할 생각을 하지 못했을 것이다.

 

서로를 존중하자는 ‘말’ 뿐이 아닌, 실천으로 보여주는 경영진을 보며

직원들은 굉장한 충성심이 생겼을 것이다. 함께 조직을 만든다는 강한 느낌을 받았을 것이다.

 

경영자는 직원들의 호기심을 키울 수 있는 방법을 찾아야 한다. 그리고 호기심을 개발하는 사람에겐 보상을 해줘야 한다.

 

조직은 함께 만들어야 한다.

숨 쉬는, 살아있는 조직은 꼭 함께 만들어야 한다.

 

살아있는 조직이야 말로 홀로 설 수 있는 사람을 만들 수 있을 것이다.

 

아이디어, 실천하기


최근 작은 소호사무실을 계약했다.

여러 상황이 겹치며, 아이디어를 실천하기 위한 또 다른 공간이 필요했다.

 

▲집에서 도보 10분거리, 새로운 공간

 

정말 작은 공간이다.

그동안 미뤄둔 영어공부, 쌓아둔 책, 커뮤니티 기획 등. 그동안 다양한 핑계로 도망다닌 일을 시작했다.

 

친구들은 왜 갑자기 새로운 일을 또 벌이느냐며 물었다.

그냥 원래 생각하던 거라며 둘러댔지만, 서평을 쓰면서 보니 HBR의 다양한 아이디어를 보며 마음이 굳어진 듯 싶다.

 

호기심을 갖기 위해선 공간과 시간이 필요하다.

 

새로운 공간에서만 가능한 이야기가 있을 것이다.

새로운 공간에서만 쌓을 수 있는 경험치가 있을 것이다.

 

그동안 내가 성장한 방향도 그랬다.

현재 위치에서 쌓을 수 있는 경험은 이제 식상하다.

 

다음 단계로 넘어간다.

 

[ 인상 깊은 문구 ]


  • 경영학계에서 가장 창의적 연구를 하고 있는 젊은 학자 중 한 명인 네이선 퍼 인시아드 교수가 전혀 새로운 접근법을 제시했습니다. 기존 틀을 완전히 깨는 새로운 아이디어를 원한다면 전혀 새로운 접근을 해보라는 조언입니다. 예를 들어 공상과학 소설을 써보거나, 전자제품 매장에서 발견한 사업 원리를 중고차 매매에 적용하는 식의 연상적 사고를 하거나, 우리 사고방식의 가장 밑바닥에 자리잡고 있는 가장 기본적인 원칙을 뒤흔들어 보라는 식입니다. 10배 싱킹, 즉 10%의 개선이 아닌 10배의 개선을 원한다면 이런 새로운 방법론을 적용해보는 것도 좋을 것 같습니다.
  • 현지 기업의 원조를 많이 받은 국가가 원거리 기업의 원조를 받은 국가보다 도움을 훨씬 빨리 받은 것으로 나타났다.
  • 연구진은 기업들이 기부의 대가로 받은 혜택을 조사했다. 그리고 가장 먼저 기부금을 낸 기업이 다음 기부자들의 행동에 상당한 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 조사한 사례의 89%에서 최초 기부금과 나중에 기부한 기업들의 기부금이 각 기업의 시장가치, 시장점유율, 재무성과와 상관없이 거의 일치했다. 2010년 칠레 지진을 예로 들면, 지진이 일어나고 몇 시간 뒤 다국적 광산기업 앵글로 아메리칸이 1000만 달러 기부를 약속했고, 며칠 안에 주요 경쟁업체 세 곳이 같은 금액을 기부했다.
  • 기부가 기업에 끼치는 실질적 영향력은 분명하다. 평판이 좋은 기업은 재해가 발생한 뒤 앞장서 행동하면 이익을 얻을 수 있다.
  • Q. 기업들이 비생산적인 방식으로 ‘도움’을 줄 때가 있나요?
    A. 고전적인 문제입니다. 아이티 대지진이 발생했을 때 담요를 기증하고 싶다는 고객의 전화를 받은 적이 있습니다. 7월의 열대지방에 말이죠. 기업에서 뭔가 보내고 시다는 전화를 받을 때마다 우리는 “감사합니다. 잠시만 기다려 주십시오. 일선 직원과 확인해 보겠습니다”라고 이야기합니다.
  • 시리아 난민들에게는 스캐너와 카드를 사용해 식량을 나눠주고 추적합니다. 그전에는 펜과 종이로 20만 명이 모인 난민 캠프에 식량이 어떻게 배분되는지 추적해야 했습니다. 새로운 시스템으로 모든 사람이 제대로 영양을 섭취하게 됐고, 배급을 타기 위해 길게 늘어선 줄과 부패, 부당한 비축, 재판매 등을 줄일 수 있었습니다.
  • 연구진은 리더들이 상황에 따라 경쟁심을 고취하거나 억제할 수 있다고 말한다. “대담한 행동이 요구될 때, 관리자는 실력이 비슷한 직원들을 서로 겨루게 하는 등 직원끼리 경쟁을 부추기도록 업무를 설계할 수 있다. 신입사원들에게 조직의 유서 깊은 경쟁의식을 심어주거나, 주기적으로 경쟁사들과의 비교를 강조하는 방법도 고려할 수 있다.” 반대로 실수 없는 결과가 더 중요한 경우, 리더는 경쟁을 불러일으킬 수 있는 여건을 최소화해야 한다.
  • 동료가 자기보다 연봉을 더 많이 받는다는 사실을 알게 되면, 직원들의 노력과 실적은 하락하고 이직률은 높아진다. 하지만 상사가 자기 생각보다 연봉을 더 많이 받는다는 사실을 알게 되면, 직원들은 비슷한 자리에 올라 그만큼 연봉을 받기 위해 더 열심히 일한다.
  • 만약 어떤 일을 하라고 아티스트를 고용했다면, 그 일을 하게 내버려둬야 한다. 스탠 리(Stan Lee)는 차근차근 설명했다. “어떤 사람이 창조적으로 뭔가를 하고 있고 자기 방식이 옳다고 느낀다면, 우리는 그가 그렇게 하도록 내버려둬야 합니다.”
  • 루시안 벱척, 앨마 코언, 앨런 페렐이 2009년 개발한 지수로 측정한 결과, 경영진의 지배력이 강한 기업(이를 테면 경영진의 리더십에 따라 주주 권력을 제한하는 거버넌스 프로토콜을 가진 기업)일수록 내부고발을 적극적으로 활용하지 않는 경향이 있었다.
  • 내부고발 시스템 활용에 적극적인 기업은 소송 가능성이 현실화되기 전에 내부적으로 문제를 파악하고 해결할 수 있다.
  • 소송 방지의 중요성은 단순히 직접적인 소송비용과 합의금비용 때문만은 아니다. 합의금이 수억 달러에 이르는 경우도 있지만, 소송이 브랜드 평판과 주가에 미치는 영향은 모든 현금 지출을 가볍게 뛰어넘는다. 내부고발 시스템을 잘 활용하는 기업은 법적인 문제에 노출되는 일이 적을 뿐만 아니라, 대개 수익성이 좋고 경영 기간도 길었다.
  • 내부고발 시스템의 활용도가 높은 것은 심각한 문제의 조짐이 아니라, 직원과 경영진들의 개방적이고 건강한 소통문화의 상징이다.
  • 당신은 한 직장에 오래 머무는 사람들에게 일어나는 일을 이미 잘 알고 있다. 어느 날 환송회 같은 것도 없이 회사에서 내쳐진다. 새로운 인재를 받기 위해서 등의 이유로. 혹은 그들 스스로의 일에 대한 애정이 서서히 식으면서 안일함에 빠져 영혼 없이 같은 일을 반복하는 사람이 되고 만다.
  • 현실을 인정하자. 한 세기 전에 지그문트 프로이트는 “좋은 삶을 위해서는 사랑할 줄 알아야 하고 일할 줄 알아야 한다”라고 말했다.
  • 이제 우리는 직업에서 자존감, 안정감, 돈만 원하는 것이 아니다. 열정과 성취감, 놀라움도 얻길 바란다. 한마디로 로맨스를 바라는 것이다.
  • 심리학자들은 조직이 우리의 마음을 얻는 이유를 수십 년간 연구해 왔다. 그들은 그 이유를 동일시(identification)라고 부른다.
  • 동일시 현상이 일어나면, 내가 하는 일이 곧 내가 된다. 조직의 가치관을 내 안에 통합하게 된다. 내가 일하는 조직이 개방적이고 철저하고 진취적이면 나도 그렇게 된다. 조직이 빛나면 나도 덩달아 빛나는 것 같은 기분이 든다. 조직이 힘들면 나도 따라 힘들어진다. 어떤 자리에서 일을 한다는 건 가장 건강하고 합리적인 종류의 중독현상처럼 보인다. 연애와 마찬가지다.
  • 내가 지금 잘못된 연애를 하고 있을 때의 증상은 다음과 같다. 나는 많은 걸 주는데 상대에게서 필요한 걸 얻지 못하고 오히려 그게 내 잘못이라는 생각이 든다.
  • 연애가 지속적인 사랑으로 전환돼 갈 때의 증상은 다음과 같다. 나의 열정이 헌신으로 바뀌어 가고 헌신할 만한 가치가 있는 대상을 정확히 깨닫기 시작한다. 이 자리에 헌신할 만한 가치가 있는지 확신이 줄어든다. 내가 아무리 이 일자리를 사랑하더라도 그 일자리가 나를 사랑해 주지는 않는다는 걸 아니까. 하지만 나는 내가 하는 일과 지금까지 그 일을 해온 내 자신의 모습을 사랑한다. 일과 더불어 그 일로 접촉하는 사람들도 사랑한다. 사람들이야말로 헌신할 가치가 있는 존재다.
  • 지금 하는 일을 그만두기 전에 두 번 생각하라. 한 번은 무엇을 놓아줘야 하는지에 대해서, 그리고 한 번은 무엇을 나와 함께 가져가야 하는지에 대해서.
  • 송별회가 있다면 그 자리를 이야기로 가득 채워라. 그 자리에선 축하와 아쉬움을 나란히 둬라. 사람들에게 축하를 받으면 아쉬움이 뒤따르기도 한다는 걸 알려라.
  • 일에서 마지막 한 가지 교훈을 얻어라. 바로 상실을 음미하는 것이다. 그래야 할 날이 또 찾아올 테니 말이다.
  • 그만두는 법도 배워야 한다. 사랑을 잘하기도 어렵지만, 잘 떠나기는 훨씬 더 어렵기 때문이다.
  • 가능하면 뒤에 남겨두는 것 없이 다 챙겨가라.
  • 마지막으로, 회사를 한 번 더 바라봐라. 비록 회사를 떠나는 결정을 내렸다 해도 거기서 익힌 가치와 습관을 계속 유지할 수 있다. 그게 바로 ‘동일시’의 묘미다.
  • 일을 더 제대로 사랑하기 위해 현재의 자리나 조직을 떠나야 할 때가 있다. 사랑을 잘하는 데 필요한 능력 하나는 어떤 자리도, 어떤 조직도 가르쳐 주지 못한다. 그것은 바로 홀로서기 능력이다. 일단 홀로 설 수 있으면 사랑은 이제 필수가 아니라 기쁨이 된다.
  • 페이스북, 구글의 모회사 알파벳, 알리바바 등 현재 시가총액 기준으로 규모가 가장 큰 기업 상당수가 차등의결권 제도를 사용하고 있다. 포드자동차와 뉴욕타임스 등 일부 오래된 가족 지배 기업들도 마찬가지다.
  • 최근들어 차등의결권을 쓰는 경우가 증가하고 있다. 지난해 미국 증권 거래소에 상장된 기업의 5분의 1이 차등의결권을 가지고 있었다. 이상하게도 워런 버핏은 차등의결권 폐지를 강력하게 주장하지만, 버핏 자신이 설립한 지주회사인 버크셔해서웨이는 계속해서 차등의결권을 유지하고 있다. 차등의결권 제도를 가진 대부분 기업은 하위 등급인 A급 주식보다 10배 더 많은 의결권을 가지는 B급 주식을 보유하고 있다. 알파벳, 언더아머, 블루에이프런, 스냅챗 등 몇몇 기업들은 이 제도를 극단적으로 발전시켰다. 의결권이 아예 없는 C등급 주식을 발행하는 것이다.
  • 공격적인 성장 전략을 펴는 기업이나 가족이 지배하는 차등의결권 기업들은 다른 기업들보다 장기 주주수익률이 더 높게 나타난다. 투자리서치 기관인 MSCI가 2007년 11월부터 2017년 8월까지 데이터를 분석해 보니 차등의결권을 사용하는 기업들의 주가가 더 많이 오른 것으로 나타났다.
  • 차등의결권 주식을 전면 금지한다면 거기에는 대가가 따른다는 것이 우리의 견해다. 예컨대 주식시장에 상장하는 테크기업의 수가 감소하는 주된 원인은 주주 행동주의의 확장이다. 이런 상황에서 차등의결권을 금지하면, 더 많은 테크기업이 비상장 기업으로 남도록 부추기거나, 이미 주식시장에 상장한 테크기업도 비공개 기업으로 전환하도록 재촉하는 결과를 가져올 것이다.
  • 점점 빨라지는 창조적 파괴의 속도와 새롭게 부상하는 디지털 기업들과의 경쟁을 고려할 때, 기성 기업들 역시 그들이 현재 갖고 있는 비즈니스 모델을 영원히 즐길 수 있을 것이라고 보기는 어렵다.
  • 아마존, 알파벳, IBM, 애플 등 많은 대기업도 스스로를 재창조해야만 했다. 이때, 차등의결권 구조가 기업의 변신을 촉진할 수 있다.
  • 나는 계속해서 하루의 일부를 직원들의 사기를 북돋워주고 우리의 전략적 투명성을 유지하는 데 할애했다. 우리 직원들은 유능하고 많은 선택지들을 가지고 있으므로, 2016년 초에 서베이몽키에서 일하는 것이 그들의 경력과 성장에 도움이 된다는 사실을 보여줘야 했다. 아울러 다음 단계로 넘어가는 법을 찾아야만 했다. 우리는 기업문화를 정의하는 일을 시작했다. 우리는 누구인지, 서로에게 어떻게 보이는지를 규정하는 작업이었다.
  • 시장에 새로운 솔루션을 제시하고 회사를 재정립하면서 우리는 고객에게는 가장 값진 우리의 제품이 무엇인지, 직원들에게 무엇이 그들로 하여금 매일 즐겁게 출근하게끔 만드는지를 물었다.
  • 아울러 우리는 조직 전반에 걸쳐 호기심을 장려하고 보상하기 시작했다. 한 가지 방법은 사람들이 좋은 질문을 할 수 있도록 적절한 포럼을 만드는 것이다. 예를 들면, 직원 설문조사에서 ‘이번 주 최고의 질문’을 선정해 칭찬하는 타운홀 미팅을 열었다.
  • 질문이 환영받는 문화를 만들어가기 위해서는 나부터 묻고 답하는 것에 대해 열린 마음을 가지고 있다는 사실을 보여줘야 했다. 나는 보고 체계를 한 단계를 건너 뛰어, 나에게 직접 보고를 하는 직원들 바로 아래 직원들과 정기적인 회의를 열어 이를 실행했다. 이때의 대화는 격의 없이 열려 있으며 무엇이든 물어볼 수 있도록 했다.
  • 나는 다양한 사람들이 있으면 더 나은 아이디어와 더 큰 호기심이 나온다고 믿는다.
  • 사람들에게 무엇이 가장 중요한지를 묻는 과정에서 가끔 예상치 못한 답을 얻기도 한다. 이건 사실 호기심의 핵심이기도 하다. 우리는 최근에도 사례를 목격했다. 우리 회사는 매년 수백만 달러를 직원 복지에 지출하는데, 직원들이 가장 중요하게 여기는 곳에 돈을 쓰기 위해 어떤 복지제도가 가장 좋은지 묻는 설문을 실시했다. 이러한 설문을 하는 가운데 흥미로운 주제가 출연했다. 대부분의 다른 기업과 마찬가지로 우리도 외주업체와 구매업체를 가지고 있다. 사무실을 청소하거나 식당에서 맛있는 음식을 준비하는 사람들이 여기에 속한다. 매일 보는 사람들이지만 사실 서메이몽키의 직원은 아니다. 몇몇 직원들은 이러한 팀의 일원들이 자신들과 같은 수준의 복지 혜택을 받지 못하는 것에 대한 우려를 표시했다. 우리는 이들을 고용한 기업들과 협력해서 그들의 복지 혜택이 우리의 복지 수준과 더 비슷해질 수 있도록 만드는 일에 착수했다. 우리 직원들의 호기심과 우려가 아니었으면 우리는 이 사안에 관여할 생각을 하지 못했을 것이다.
  • 상장하게 되면 로드쇼에서 발표할 내용을 준비해야 한다. 2주일 동안 약 75번에 걸쳐 발표를 한다. 이 정도로 반복하다 보면 프레젠테이션을 꽤 잘하게 되지만 진정한 마법은 발표가 끝나고 똑똑한 사람들이 질문할 때 일어난다. 나에게 로드쇼는 잠재적 투자자들이 우리 회사에 대해 가진 희망과 우려에 대해 배우는 기회였다.
  • 호기심을 갖기 위해선 공간과 시간이 필요하다.
  • 경영자는 직원들의 호기심을 키울 수 있는 방법을 찾아야 한다. 그리고 호기심을 개발하는 사람에겐 보상을 해줘야 한다.
  • 낭비 제거는 경영과학의 성배다. 하지만 지나치게 강조하면 많은 문제가 생긴다. 기업은 탄력성에도 그만큼 관심을 기울여야 한다.
  • 스미스, 리카도, 테일러. 데밍은 모두 경영을 시간, 원자재, 자본의 낭비를 제거하는 객관적 기능을 가진 과학으로 바꿔 놓았다.
  • 낭비 제거는 합리적 목표처럼 들린다. 자원을 더 효율적으로 사용하기 위해 노력하는 관리자를 원하지 않을 이유가 어디 있겠는가? 하지만 나는 지나치게 효율에 집중할 경우, 초효율적 기업이 사회적 혼란을 야기하는 지경에 이르는 놀랄 만큼 부정적인 결과를 초래할 수 있다고 주장하려 한다. 이런 현상은 효율성이 향상되고, 고도의 전문성이 창출되고, 가장 효율적인 경쟁자들에게 계속해서 시장지배력을 부여해서, 효율성으로 얻는 보상이 점점 더 불평등해지기 때문에 발생한다.
  • 이 문제를 해결하기 위해 나는 기업, 정부, 학계가 효율성보다 덜 직접적인 영향을 끼치는 비교우위의 원천에 더 강력히 주목해야 한다고 생각한다. 바로 탄력성이다. 탄력성이 집중할 경우 효율성에서 비롯한 단기 이익은 감소할지도 모르지만, 장기적으로 더 안정적이고 공정한 사업 환경이 만들어질 것이다.
  • 하지만 경제적 결과에 대한 무작위성의 가정이 정당화될 수 없음을 보여주는 증거가 있다. 사실 효율성의 이익은 일부 기업에 지속적인 우위를 만들어주고, 결과는 완전히 다른 유형의 분포를 따른다. 지난 세기 이탈리아 인구의 20%가 전체 토지의 80%를 차지한 현상을 관찰했던 이탈리아의 과학자, 빌프레도 파레토의 이름을 딴 파레토 분포다.
  • 가우스 분포에서와 달리 추가 데이터 포인트는 파레토 분포를 심지어 더 극단적으로 만든다.
  • 어떤 사람이 인스타그램에서 누구를 팔로할지 결정할 때 일어나는 일을 생각해 보라. 보통 그 사람은 다양한 사용자가 얼마나 많은 팔로어를 보유하고 있는지 살펴본다. 팔로어가 얼마 없는 사람은 고려 대상조차 되지 않는다. 반대로 최근 1억1500만 명의 팔로어를 기록한 킴 카다시안처럼, 많은 팔로어를 보유한 유명인사는 곧장 매력적인 후보가 된다. 많은 팔로어라는 효과는 추가 팔로어라는 더 많은 효과를 가져오는 원인이 된다. 따라서 인스타그램 팔로어는 파레토 분포를 따른다.
  • 부도 마찬가지다. 어느 한 순간 세상에 존재하는 돈의 양은 한정적이다. 내가 가진 달러는 다른 사람이 가질 수 없다. 내가 1달러를 버는 일은 다른 사람이 1달러를 버는 일과 독립적이 아니다. 게다가 더 많은 달러를 가질수록 돈을 더 많이 벌기가 더 쉬워진다.
  • 사업 성과도 파레토 분포를 향해 이동하는 듯 싶다. 기업 합병은 선진국에서 점점 더 흔한 일이 되고 있다. 점점 더 많은 산업에서 한 줌도 안 되는 기업에 수익이 쏠리고 있다. 일례로 지난 20년 동안 미국의 산업 75%의 집중도가 심화됐다. 1978년 가장 수익성이 높았던 100대 기업은 모든 상장기업의 수익을 합한 금액의 48%를 벌었다. 하지만 2015년 이 비율은 믿기 어려운 수준인 84%가 됐다.
  • 알려진 대로 캘리포니아 센트럴밸리는 아몬드 재배에 최적지였고, 오늘날 전 세계 아몬드의 80% 이상을 생산하고 있다. 이것이 생물학자들이 모노컬처라고 부르는 고전적 비즈니스사례다. 한 공장에서 단일한 제품을 생산하고, 한 기업이 하나의 산업을 지배하고, 하나의 소프트웨어가 모든 시스템을 지배하는 식이다.
  • 기업의 핵심 의사결정권자들이 최대 주주와 공통된 명분을 내세우는 자본시장에서 이런 역학을 볼 수 있다. 일은 이렇게 진행된다. 기관투자가들이 고위급 임원들의 주식 기반 보상을 지지한다. 그러면 임원들은 효율성이란 명목으로 급여를 줄이고, 연구개발 및 자본투자 지출을 삭감하는 조치를 취한다. 즉각적인 비용 절감으로 인해 현금 흐름이 증가하고, 따라서 주가가 치솟는다. 투자자들, 특히 헤지펀드를 적극 거래하는 투자자와 임원들은 보유하고 있는 주식을 팔아 단기수익을 실현하는데, 결과적으로 이렇게 판매한 주식은 주가가 하락하면 거의 대부분 제자리로 돌아온다. 하지만 그들의 수익에는 비용이 따른다. 가장 명백한 패자는 회사의 취약한 재원 때문에 해고당한 직원들이다.
  • 탄력성은 어려움에서 회복하는 능력, 충격을 받은 뒤 용수철처럼 원래대로 되돌아가는 능력이다. 효율성이 제공한 기존 환경에 적응하는 것과, 그런 환경 속에서 변화에 적응력을 갖는 것의 차이를 생각해 보라. 탄력적인 시스템은 대개 효율성이 파괴하려는 특성, 즉 다양성, 중복성, 느슨함이라는 특성을 갖는다.
  • 당신은 아마 표준적 경쟁자들에게는 지지 않을 겁니다. 하지만 중요한 건 다가오는 변화예요. 당신이 오르려는 산이 그대로 있을 거라고 믿기 어렵습니다.
  • 보장된 미래는 없습니다. 하지만 그게 우리가 낙관적일 수 없다는 의미는 아닙니다. 다만 지금 같은 설계로 오래 버틸 수는 없다는 사실을 의미할 뿐입니다.
  • 혁신적 문화의 달콤함은 훨씬 엄격하고 덜 유쾌한 행동들로 상쇄돼야 한다. 실패는 봐줘도 무능함을 봐줘선 안 된다. 실험은 과감하게 추진하되 엄격한 규율이 적용돼야 한다. 심리적 안전을 보장하는 대신 잔인할 정도로 솔직해야 한다는 점을 명시해야 한다. 협력은 개인의 책임감과 균형을 맞춰야 한다. 수평적 조직에는 강력한 리더십이 필요하다.
  • 기대에 못 미치는 사람은 조직을 떠나거나 자기 능력에 더 적합한 자리로 이동해야 한다.
  • 내성적인 소프트웨어 엔지니어가 고객 유형별로 자사 상품을 구입할 가능성을 예측하는 알고리즘을 개발하며 어떤 일이 벌어질까? 그동안 능수능란한 대인관계 기술로 슈퍼스타로 활약해 온 영업사원은 더 이상 조직에서 가치를 인정받지 못할 것이다.
  • 아무리 과감하게 실험하겠다고 해서 삼류 추상화가가 캔버스에 물감을 뿌리듯이 실험을 저질러서는 안 된다.
  • 규율을 중시하는 조직은 잠재적인 학습가치를 바탕으로 실험 대상을 신중하게 선정하고 비용 대비 많은 정보를 산출하기 위해 철저히 설계한다. 이런 조직은 실험에 착수할 때부터 어떤 경우에 실험을 계속하고, 방향을 수정하고, 아이디어를 폐기해야 할지를 결정하는 명확한 기준을 세운다.
  • “탐색 초기에는 ‘이게 사실일까?’ ‘이 아이디어를 뒷받침하는 데이터가 있을까?’ 같은 질문을 하지 않습니다. 어떤 가설이 사실인지를 증명하는 학술 논문을 찾지도 않습니다. 그 대신에 ‘만약 이게 사실이라면 어떨까?’ 혹은 ‘이게 사실이라면 가치가 있을까?’ 같은 질문을 합니다.”
  • 심리적 안전이란 개인이 보복을 두려워하지 않고 어떤 문제를 솔직하게 터놓을 수 있는 조직환경을 말한다.
  • 부하직원이 상사의 견해에 이의를 제기하거나 비평하고, 타인의 아이디어에 반대의견을 내고 논쟁하는 걸 두려워하면 혁신이 위축될 수 있다.
  • 내가 상대방의 아이디어를 안심하고 비평할 수 있다면 상대방도 똑같이 내 아이디어를 안심하고 비평할 수 있어야 한다.
  • 상대방을 솔직하게 비평하고 그것을 받아들이는 것은 서로를 존중하는 방식 중 하나다.
  • 협력적인 동시에 개인의 책임감을 중시하는 문화는 결코 모순되지 않는다. 위원회가 결정을 검토하고 다른 팀들이 의견을 제시했더라도 결정적인 사안을 선택하는 건 결국 개인의 책임이다.
  • 직원들은 지위가 높은 사람보다 역량이 뛰어난 사람을 존중한다.
  • 두 조직에서 마르치오네 회장에게 바로 보고하는 직원은 한때 46명이나 됐다고 한다.
  • 마르치오네 회장은 세세한 것까지 신경은 쓰되 결정권은 아래 실무자들에게 넘기는 것으로 유명했다.
  • 혁신을 무한경쟁으로 여기는 사람들은 규율을 창조력을 억제하는 불필요한 제약으로 생각한다. 합의의 익명성에서 편안함을 찾는 사람들은 개인의 책임감을 중시하는 변화를 환영하지 않을 것이다. 새로운 규칙에 손쉽게 빠르게 적응하는 사람도 있겠지만, 변화를 힘겨워하는 사람도 있을 것이다.
  • 우리는 학생들에게 숫자로 경영하라고 가르친다. 이런 가르침이 나쁘다는 건 아니다. 하지만 이 때문에 경영자들은 정량화 하기 쉬운 요소에 치중하고 정량화가 어려운 요소는 간과하게 됐다.
  • 25년 전만 해도 어느 누구도 관심을 갖지 않았던 놀리우드에서 오늘날 연간 약 1500편의 영화가 제작되고, 100만 명 이상의 나이지리아 국민에게 일자리가 창출되고 있으며 놀리우드의 가치는 약 33억달러에 이르는 것으로 추산된다. 규모 측면에서 할리우드와 인도의 발리우드에 견줄 만하다.
  • 2018년 뉴욕과 토론토에서 놀리우드 영화제가 열렸으며, 넷플릭스 역시 놀리우드 영화인 <Lionheart>를 처음으로 구매했다.
  • 시장창출 혁신이란 본질적으로 낮은 임금을 통해 이익을 창출하는 것을 의미하지 않는다.
  • 프런티어 시장에서 나이, 가장 가까운 친척을 묻는 질문은 결코 간단하지 않다. 사람들은 자신의 나이를 잘 모르거나 신경 쓰지 않으며, 복잡한 가족 구조에서 가장 가까운 친족을 누구로 할지 정하는 것은 어려운 일이다.
  • 다른 제조사들이 TV광고를 할 때, 갈란즈는 신문을 선택해 자사 제품 사용법과 신모델의 세부사항 등에 대한 정보를 제공하는 ‘지식 마케팅’을 선보였다.
  • 알콜에듀의 분석을 위해 우리는 2010년에 개발된 무작위 대조 실험을 활용했는데, 그 결과 이 프로그램을 이수한 학생들이 위험한 행동, 부끄러운 말이나 행동, 음주로 인한 자괴감 등 ‘알콜 관련 사고’에 관련될 확률이 11% 감소했다고 나타났다. 환산하면 23만9350건의 음주사고가 줄어들 것으로 예상된다. 국립보건원에 따르면 미국 대학생 사망 원인 중 0.015%가 알콜과 관련이 있다고 한다. 라이즈의 추산에 따르면 향후 5년간 알콜 에듀 프로그램을 들을 것으로 예상되는 대학생 220만 명 중 36명의 목숨을 구할 수 있다.
  • 셀루런트는 아프리카의 모바일결제 플랫폼 기업으로 은행, 유통업체, 통신회사, 정부 등이 고객이다. 셀루런트와 나이지리아 농업부는 협력관계를 맺고 부패로 찌들어 있던 종자와 비료 직읍 시스템을 개혁하기로 했다. 셀루런트는 스마트폰 앱을 개발해 농민들이 뇌물을 주지 않고도 보조금으로 지급받는 상품을 지역 상점에서 바로 받을 수 있게 했다. 그전에는 부정과 관리부실로 인해 농민 보조 프로그램 자금의 89%가 새고 있었다. 셀루런트의 앱은 90%의 보조품이 원래 목적대로 사용될 수 있도록 한다.
  • 알콜에듀의 임팩트를 돈 가치로 환산해 보기 위해 우리가 선택한 것은 미 교통부의 사망 및 부상자 감소 가치평가에 대한 가이드였다. 이 가이드는 통계적 생명 가치(VSL)라는 측정 기준을 사용한다. 이 준거연구에 따르면 사망사건의 비용은 540만 달러다. 따라서 알콜에듀는 36명의 생명을 구함으로써 최소 1억9400만 달러의 사회적 가치 창출을 기대할 수 있었다.
  • 새롭게 추구할 방법을 찾을 때, 우리 대부분은 로컬서치를 강화하는 인지 함정에 빠지게 된다. 지역적 탐색은 컴퓨터공학 용어로, 전체영역을 탐색하는 대신 단시간에 일부 영역만 탐색해 최적화 방안을 찾는 기법이다. 사용 가능한 데이터만 대표 데이터로 삼는 가용성 편향, 우리가 이미 아는 것을 과대 평가하는 친근성 편향, 기존 신념을 뒷받침하는 정보를 취사선택하는 확증 편향 등이 모두 로컬서치에 해당한다.
  • 하버드경영대학원에서 최근 진행한 현장 실험에서, 애자일 방법론이 실제로는 확산적 사고를 저해한다는 결과가 나타났다. 이 질문을 스스로에게 던져보자. 고객관찰, A/B테스트, 스프린트가 진정 다음 시대의 트랜지스터, 아이폰 또는 스페이스X로 이어질 수 있을 것인가? 아마 아닐 것이다.
  • 노트필기 소프트웨어 분야 대표주자인 에버노트의 전 CEO 필 리빈은, 노트필기 앱이라는 개념을 소설 듄에 등장하는 증강지능에서 가져온 것이라고 밝히며 이렇게 말했다. “SF는 상상하면 이뤄질 수 있다는 일종의 낙관론을 제공합니다. 하지만 마법처럼 뚝딱 실현되는 것은 없습니다. SF는 영감을 줄 뿐입니다. 실현하기 위해선 철저하게 계획을 세우고 실행해야죠.”
  • 데이터과학 전문가 휴고 본-앤더슨은 2018년 HBR 온라인 아티클에서 “방송에 출연한 게스트 대부분이 데이터과학 전문가가 갖춰야 하는 필수능력으로…일하면서 언제라도 배울 수 있는 것, 비즈니스 질문에 잘 대처할 수 있게 커뮤니케이션을 잘해 복잡한 결과물을 비전문가인 관계자에게 설명할 수 있는 것이라고 답했다”고 적었다.
  • 아직도 데이터과학 전문가가 데이터 랭글링도 하고 사업적, 전략적 맥락 안에서 분석도 하고 차트도 만들고 비전문가에게 프레젠테이션까지 해주기 원한다. 터무니없는 요구다. 그런 만능 사원은 상상 속에나 존재한다.
  • 타플로의 리서치과학자 마이클 코렐은 “인문학의 눈을 통하면 사안에 한 발자국 더 들어가 맥락을 이해할 수 있다”며 “기술 아래 묻혀 있던 사람이 또렷이 드러난다”고 말했다.
  • 디자인을 둘러싼 오해는 광범위하다. 좋은 디자인이란 서체와 색상을 고르거나 미적 감각을 담은 차트를 내보이는 일이 아니다. 그건 스타일링이다. 디자인 재능 보유자는 효과적인 시각 커뮤니케이션을 위해 시스템을 구축하고 실행하는 일을 한다. 주어진 콘텍스트 안에서 디자인 재능 보유자는 어떻게 관객에 맞춰 시각 자료를 만들어 편집하고 아이디어를 정제할지 파악한다.
  • 멀티 호밍이란 사용자나 서비스제공자가(즉 네트워크의 ‘노드’)가 여러 플랫폼이나 허브를 동시에 사용하는 현상이다.
  • 아마존 프라임은 구독회원이 주문한 상품을 이틀 내에 무료로 배송해 사용자의 멀티 호밍을 줄일 수 있었다.
  • 한 연구에 따르면 경영진이 매주 회의에 쓰는 23시간 중 평균 8시간이 비생산적이다. 참석자의 90%가 회의 중 딴생각에 빠지고, 73%가 다른 업무를 한다. 그럼에도 나를 비롯한 다른 연구자들의 연구 결과를 보면, 리더들은 회의 참석자보다 훨씬 더 긍정적으로 본인의 회의를 평가한다. 예를 들어 1300명이 넘는 임원들을 대상으로 한 전화설문조사에서, 응답자의 79%가 자신이 주관한 회의가 ‘최고로’ 또는 ‘매우’ 생산적이라고 말했다. 다른 사람이 주관한 회의에 대해서는 56%만이 같은 대답을 했다. 전형적으로 ‘나는 문제없어’ 성향을 나타내는 사례다.
  • 가장 적극적인 참가자가 그 회의를 가장 효과적이고 만족스럽게 여긴다. 그렇다면 대체로 누가 가장 많은 발언을 할까? 바로 리더다.
  • 사람들은 종종 회의를 ‘진짜’업무를 못하게 방해하는 일로 여기기 때문에, 리더의 첫 번째 임무는 참석자들 간에 존재감을 높이는 것이다. 이를 위한 몇 가지 방법이 있다. 회의실 문 앞에서 사람들에게 인사하기, 시간을 내준 데 감사를 표하기, 간식 제공하기, 음악 트리, 휴대전화와 노트북 전원을 꺼 달라고 요청하기 등이다.
  • 어머니는 책이 가장 좋은 양식이라 하셨다. 독후감을 써서 아버지께 보여드리면 용돈을 주셨다.
  • 하지만 누군가가 남의 조언을 어떻게 받아들이는지를 보면 그가 같이 일하기 좋은 사람인지 아닌지를 알 수 있습니다.
  • 사람들은 대개 개인정보 보호 강화 기술을 사용하는 데 대가를 지불하기 꺼린다. 실제로 지불하는 경우에도 후한 보상을 하고 싶어하지 않는다.
  • 유럽의 개인정보보호법이 실시되면서 “우리가 당신의 쿠키를 사용할 테니 여기를 클릭하세요”라는 사실을 알리는 팝업창이 항상 뜨는 걸 볼 수 있죠. 무의미한 짓이에요. 사용자는 자신이 지금 무엇을 하고 있는지, 무엇에 동의하는지 전혀 알 수 없거든요. 사용자가 의미 있는 선택을 하려면 “쿠키를 이용해 내 정보를 추적해도 괜찮습니다” “추적당하기는 싫지만 사이트에서 제공하는 서비스는 이용하고 싶습니다” “이번 거래에 대한 쿠키는 사용해도 되지만 불필요한 데이터는 폐기하고 절대 공유하지 마십시오” 같은 여러 옵션이 제공돼야 합니다. 하지만 어디에서도 이런 옵션을 찾아볼 수 없어요. 이걸 과연 의미 있는 선택이라고 할 수 있을까요?